הדרכה בתקופות צמצומים

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 270, 24 ביולי 2001

באיזו מידה בנייה והשקעה במערכות הדרכה רלוונטיות לארגון בתקופה של קשיים, צמצום ופיטורין? האם נכון להשקיע בפיתוח ההון האנושי? הנטיה הטבעית, אומר רפי בד"ט, מנכ"ל "מעגלים ואנשים" לייעוץ ופיתוח תשתיות למידה, היא לחתוך ולקצץ בתחומים אלו, בתקופה שבה הארגון צריך קודם כל למצוא דרכים על מנת לשרוד.

מה קורה למערכות ההדרכה בתקופה זו? כיצד להמשיך לקיימן כמערכות רלוונטיות לארגון? אם מערכות ההדרכה לא קוצצו, אז בכוח האינרציה הארגונית, המונעת חשיבה חדשה, הן ממשיכות לפעול באותו מסלול, "כי חתמנו" "כי יש לנו תכנית עבודה" וכדומה. "לחברת הייעוץ פרספקטיבה שונה", אומר בד"ט, "וראייתה פחות מחויבת למסלול ההדרכה הקיים ולתהליכים אחרים  בארגון".

מה ניתן לעשות בתקופה כזו?

• ניתוב האנרגיה והמשאבים ההדרכתיים לשיפור הרמה המקצועית של קבוצות עובדים בארגון, שבזמן שגרה פחות משקיעים בהדרכתם ובהכשרתם. חשוב לרתום את ההדרכה למקומות שאותרו כיותר חלשים בארגון, להתמקד בהם כדי לשפרם. למשל גורמי אחזקה, שמתחזקים את הציוד ותהליכי העבודה. עובדים אלו בדרך כלל אינם בחזית הפעילות של הארגון, וזו הזדמנות להעלות את רמתם. התשתית קיימת, ובמקום להקפיאה, או לנוונה, צריך לנתבה לכיוונים רלוונטיים. כך נוצרת בארגון אנרגיה מחודשת, שקשורה בבנייה פנימית, בהעלאת הרמה המקצועית.

• יצירת תהליכי הסמכה בארגון – מרבית העובדים, בתקופות של גאות, מוכנסים לתהליכי העבודה בלי שמבינים את תהליכי העבודה. תקופת השפל מהווה הזדמנות להנהגת מבחנים והסמכות פנים-ארגוניות, כדי ליצור סטנדרטים יותר גבוהים, ופחות שגיאות בתהליכי העבודה. בסופו של דבר, הארגון משפר מקצוענות עובדיו, משפר איכות, ומפחית כמות פסילות ותיקונים, ובשורה התחתונה מרוויח.

• ניהול ידע – איסוף ידע שהצטבר בארגון, ורתימתם של אנשים בארגון, שצברו ידע, להדרכה. עובד שלומד לחנוך ולהדריך, בעצמו גם נעשה עובד יותר מיומן.

• כערך מוסף, נוצרת התלהבות פנימית, מוקד פנימי של עשייה והתעסקות, שממלא את החלל של חששות ותהיות על עתיד הארגון. בניית פרוייקט כזה בארגון משדרת לעובדים כי יש עתיד, וכי הארגון מאמין בהם, כלומר אפקט פסיכולוגי.