ראשי » ניהול המשאב האנושי » אסטרטגיות בניהול מש"א » תוצאות מלאות של סקר תפיסת תפקיד של מנהלי משאבי אנוש

תוצאות מלאות של סקר תפיסת תפקיד של מנהלי משאבי אנוש

מה חושבים מנכ"לים ומנהלים בכירים

על תפקיד מנהל

משאבי אנוש,

ומה מנהלי משאבי אנוש חושבים על עצמם?

 

 

לקראת הכנס השנתי ה – 19 לניהול משאבי אנוש הוצע לבדוק כיצד נתפס התפקיד של מנהל משאבי אנוש על ידי מנכ"לים ומנהלים בכירים אל מול תפיסתם של מנהלי משאבי אנוש ובעלי תפקידים אחרים בתחום.

שיטת העבודה הייתה עריכת סקר, שמבוסס על יוזמה משותפת של ירחון משאבי אנוש, מכון מנהיגות, אתר מנהיגים ברשת וחברת ניתב, אשר ביצעה את הסקר וניתחה את ממצאיו. השתתפו בסקר מנהלי משאבי אנוש בכירים, בעלי תפקיד בתחום משאבי אנוש, מנכ"לים ומנהלים בכירים שלא משתייכים לתחום משאבי אנוש (בטבלה 1 מוצגים מספר המשתתפים בקרב בעלי התפקידים השונים).

במאמר זה נציג את התפיסות העיקריות, שעלו מצדם של בעלי התפקידים השונים ביחס לתפקידו של מנהל משאבי אנוש, נדון בנקודות הדמיון ונקודות השוני בין תפיסות אלו, ונציע כיווני מחשבה או הסברים ראשוניים לתחומים בהם קיימת התאמה תפיסתית לעומת תחומים בהם קיימת שונות.. נתמקד באזורי החפיפה לעומת אזורי הפער בין התפיסות העצמיות של מנהלי משאבי אנוש לתפיסותיהם של מנהלים האחרים בארגון, ובין התפיסות העצמיות של מנהלי משאבי אנוש לתפיסותיהם של מנכ"לים.

טבלה 1: מספר המענים שהתקבלו לסקר

 

התחומים שנבדקו בסקר

בסקר נבדקו התפיסות של בעלי התפקידים השונים ביחס לתחומים הבאים: שותפות אסטרטגית, מדידה ארגונית, הובלת שינויים, פיתוח מנהיגות, טכנולוגיות HR ועיצוב תרבות ארגונית. פירוט השאלות שהופיעו בסקר ועליהן התבססו תחומים אלו מופיע בנספח 1.

כמו כן, נבדקה המידה בה אנשי משאבי אנוש נתפסים כמעורבים בתחומים הבאים, ובאיזו מידה מעורבות זו נתפסת כחשובה: מעורבות בחשיבה אסטרטגית, מעורבות בתוכניות עבודה וביעדים, תרומה לאיכות הניהול, עיצוב תרבות הארגונית באופן כללי ועיצוב תרבות ארגונית ייחודית שתורמת להצלחתו העסקית של הארגון לאורך זמן.

 

ממצאי הסקר

ממצאי הסקר הראו כי קיימת הסכמה גורפת, שמנהלי משאבי אנוש מכוונים לטפל במערכת יותר מאשר בפרט. המוכוונות המערכתית, באופן טבעי, באה לידי ביטוי בארגונים גדולים (מעל 500 עובדים) יותר מאשר בארגונים קטנים יותר (מתחת ל- 500 עובדים). בד בבד, עלו מספר פערים ביחס לתפקידו של מנהל משאבי אנוש בין התפיסה העצמית של מנהלי משאבי אנוש לתפיסתם של המנהלים האחרים בארגון, ובין התפיסה העצמית של מנהלי משאבי אנוש לתפיסתם של המנכ"לים.

 

פערים ודמיון בין התפיסה העצמית של מנהלי משאבי אנוש לבין תפיסותיהם של  מנהלים בכירים ומנכ"לים ביחס לתפקידו של מנהל משאבי אנוש 

אסטרטגיים או טקטיים?

(ראה תרשים 1)

מנהלי משאבי אנוש בכירים רואים עצמם כעוסקים באסטרטגיה, כמעצבי מציאות ארגונית וכממוקדים בתפוקות.

מנכ"לים ומנהלים בכירים רואים את המנהלים הבכירים במשאבי אנוש כמי שחושבים טקטית, כמי שפועלים בדפוס מגיב וכעוסקים בתשומות.

בפילוח הממצאים בין חברות העוסקות בתחום ההיי-טק לבין חברות שאינן עוסקות בתחום ההיי-טק נמצאו פערים בין הסקטורים:

הדמיון באשר לתפיסת התפקיד של משאבי אנוש בין מנהלים בכירים למנהלי משאבי אנוש רב יותר בארגוני היי-טק. ניכר כי במגזר זה ישנה מודעות רבה יותר להון האנושי ולמשמעות שלו כ"השקעה". כמו כן, פונקצית משאבי אנוש נתפסת יותר כעוסקת בטווח הארוך מאשר כמגיבה  לנסיבות ארגוניות (אפיון בולט בארגונים שאינם היי-טק).

עם זאת, נמצא נתון מעניין נוסף: מנהלים בכירים בארגונים שאינם ארגוני היי-טק סבורים כי מנהלי משאבי אנוש עוסקים מעט יותר בתפוקות מאשר בתשומות, וזאת בהתאמה לתפיסות העצמיות של אנשי משאבי אנוש את עצמם כמאזנים בין העיסוק בתשומות ותפוקות. לעומת זאת, בארגוני ההיי-טק, מנהלי משאבי אנוש משוכנעים כי הם עוסקים בתפוקות, אך המנהלים הבכירים תופסים את מנהלי משאבי אנוש כמאזנים יותר בין העיסוק בתשומות לעיסוק בתפוקות.

ממצאי הסקר הראו, כי תפיסת התפקיד על ידי אנשי משאבי אנוש,  קרובה יותר לזו של המנכ"לים מאשר לתפיסתם של המנהלים הבכירים האחרים בארגון. כיצד ניתן להסביר זאת?

סיבה אפשרית אחת היא שהקרבה היחסית בין תפיסותיהם של אנשי משאבי אנוש את עצמם לתפיסה של המנכ"לים את אנשי משאבי אנוש מבטאת את השותפות בין האינטרס של מנהלי משאבי האנוש להצגת עצמם כאסטרטגים, ובין האינטרס של המנכ"ל להציג שהמשאב האנושי בארגון הוא יתרונם היחסי ובמילים אחרות משאב אסטרטגי.

יחד עם זאת, ניתן לשאול האם ממצאים אלו מעידים על תהליך שינוי אמיתי, במסגרתו המנכ"לים היום אכן שותפים לתפיסותיהם של מנהלי משאבי אנוש, ורואים באופן תואם את תפקידו של  מנהל משאבי האנוש ואת תרומתו לארגון?

אחד האתגרים הנגזרים מממצא זה הוא שיפור והעמקת הממשק של משאבי אנוש עם המנהלים והעמיתים האחרים בארגון, וצמצומם של הפערים התפיסתיים ביניהם, כך שהם יוכלו לפעול יחד כקבוצה לשם השגת המטרות הארגוניות.

 

תרשים 1: מאפייני העשייה בפועל של מנהלי משאבי אנוש:

תפיסות מנכ"לים, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים אחרים בארגון

תרשים זה מתאר את עמדות המשתתפים השונים ביחס לעיסוק בפועל של מנהל משאבי אנוש על סקאלות דו-קוטביות שונות המייצגות תחומי עשייה השונים.

ניתן לראות לפי כל קבוצת משתתפים (צבע העיגול מייצג את קבוצת המשתתפים):

מיקום  של מנהל משאבי אנוש ביחס לנושא העשייה (מיקום העיגול).

ציון גבוה יותר מעל העיגול מלמד כי עיסוקו של מנהל משאבי אנוש נתפס כמאופיין יותר בפרמטר המופיע באותו צד של הסקאלה.

פער בין תפיסות הקבוצות המשתתפים השונות (ריחוק העיגולים זה מזה) ומידת ההסכמה בתוך כל קבוצה (קוטר עגול גדול מציין פיזור דעות גדול יותר בתוך הקבוצה).

ארגונים בתחום ההיי-טק:

 

ארגונים שאינם בתחום ההיי-טק:

 

במה ניכרת תרומתם של מנהלי משאבי אנוש?

קיימים פערים משמעותיים למדי בין התפיסה העצמית של אנשי משאבי אנוש לתפיסה של המנהלים הבכירים בנוגע לתפקודם (ראה תרשים 2).

בתפיסות העצמיות של אנשי משאבי אנוש ניכר קושי בהגדרת תחומים בהם תרומתם פחותה (למעט תחום טכנולוגיית HR). הממצא הינו ביטוי לתופעה המוכרת של הערכת יתר בהערכת התפקוד העצמי.

כמו כן, ניתן לשאול האם למנהלי משאבי אנוש ברור מהם תחומי החוזקה בתפקודם ומהם התחומים המפותחים פחות? יתכן שלאנשי משאבי אנוש חסרה ההזדמנות לקבלת אינפורמציה ומשוב באשר לאיתור העוצמות לעומת התחומים המפותחים פחות שמצריכים שיפור.

ניתן גם לשאול האם הגדרת תפקידם של מנהלי משאבי אנוש ברורה מספיק, מהן הציפיות מהם, ובאלו תחומים ספציפיים מצופה, שיעניקו את תרומתם הייחודית. יתכן שחוסר הבהירות ביחס להגדרת התפקיד והציפיות מהם גורמת לטשטוש מסוים בין התחומים, ולהצבעה על כל התחומים כמבוצעים במידה גבוהה.

בפילוח הנתונים על פי מגזרים ניכר, כי פערים אלו בין התפיסה העצמית של אנשי משאבי אנוש לתפיסה של המנהלים הבכירים בנוגע לתפקודם, גדולים יותר בארגונים שאינם בתחום ההיי-טק. ממצא זה מחדד את הצורך בקרב ארגונים, שאינם בתחום ההיי-טק, בקבלת אינפורמציה ומשוב, כמו גם בצורך בתיאום רב יותר בין מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים ביחס להגדרת התפקיד והציפיות ממנהל משאבי אנוש.

בתחום השותפות האסטרטגית ניכרים אף הבדלים משמעותיים יותר בין ארגוני ההיי-טק לארגונים, שאינם משתייכים לסקטור זה; מנהלים בכירים מתחום ההיי-טק, יותר מעמיתיהם מתחומים, שאינם היי-טק, תופסים את משאבי אנוש כשותפים לחשיבה אסטרטגית. תחום זה נתפס בעיניהם כחשוב יותר מכפי שהוא מבוצע בפועל וניכר כי עדיין ישנה ציפייה למעורבות עמוקה יותר של אנשי משאבי אנוש בתחום השותפות האסטרטגית. 

 

תרשים 2: הערכת פערים –  אנשי משאבי אנוש לעומת מנהלים בכירים בארגון

rtf8086011588_913326557

 

קיימים פערים בין התפיסות העצמיות של מנהלי משאבי אנוש לעומת שאר בעלי התפקיד בתחום משאבי האנוש (ראה תרשים 3). מנהלי משאבי אנוש מעריכים את תרומתם לארגון כגבוהה, יותר מאשר שאר בעלי התפקידים בתחום. פערים אלו עשויים להעיד על:

*  מנהלי משאבי אנוש לעומת בעלי תפקידים אחרים בתחום התייחסו לפעילויות ולתרומה של משאבי אנוש מהפריזמה של התפקיד אותו הם מבצעים, כלומר מנקודת מבט ניהולית, שעשויה לכלול ראייה של אלמנטים נוספים בביצוע, אליהם איש משאבי אנוש, שאינו מחזיק בעמדה ניהולית, לא ער דיו.

*  ישנם פערי תקשורת בין מנהלי משאבי אנוש לשאר בעלי התפקיד בתחום (בארגונים בהם קיימים). פער זה עשוי להעיד על מיתוג פנימי לא מספק של פעילות יחידת משאבי אנוש.

 

ניתן לראות, כי אותו דפוס שנמצא ביחס לפערים בין תפיסת המנכ"ל והמנהלים הבכירים מחד לבין תפיסת מנהלי משאבי אנוש מאידך, קיים גם בהשוואה בין מנהלי משאבי אנוש לאנשיהם.

יתכן שמדובר בשחזור של אותו צורך בבהירות רבה יותר באשר לתחומים החזקים יותר לעומת התחומים המפותחים פחות, כמו גם הבהרה דו כיוונית (הן עבור מנהלי משאבי אנוש והן עבור אנשיהם) של הגדרת תפקידם של אנשי משאבי אנוש והתחומים בהם קיימת ציפייה לערכם המוסף.

 

תרשים 3: הערכת פערים – מנהלי משאבי אנוש לעומת בעלי תפקיד בתחום משאבי אנוש

 

במה חשוב שמנהלי משאבי אנוש יתמקדו?

כדי לענות על שאלה זו, נערכה השוואה בין הנתונים המבטאים את התפיסה לגבי מידת החשיבות של מעורבות מנהלי משאבי אנוש בתחומים השונים אל מול תפיסת רמת הביצוע בפועל של מנהלי אנוש בתחומים אלו. כלומר, נערכה השוואה בין המידה בה מייחסים בעלי התפקידים השונים (מתחום משאבי אנוש ולא מתחום משאבי אנוש) חשיבות לכך שמנהלי משאבי אנוש יתמקדו בתחומים השונים, אל מול תפיסתם את רמת הביצוע של מנהלי משאבי אנוש בתחומים אלו.

ההשוואה נערכה בין דירוגי החשיבות לדירוגי הביצוע של אנשי משאבי אנוש (מנהלים ולא מנהלים) למנהלים בכירים שלא משתייכים לתחום זה (מנכ"לים ומנהלים בכירים אחרים בארגון).

ראשית, נמצא פיזור נמוך בציוני החשיבות של התחומים השונים כך שמרבית התחומים שהוגדרו ונבדקו בסקר נתפסים כחשובים ביותר ובמידה דומה. בהינתן שהתחומים שהועלו בסקר מכסים את מרבית תחומי הפעילות של אנשי משאבי אנוש בארגון, פיזור זה  מעיד על קושי של מנהלי משאבי אנוש להגדיר תחומים בהם מעורבותם ותרומתם חשובה יותר (בראייה ארגונית) מאשר בתחומים אחרים.

ממצאים משמעותיים ביחס לתפיסת התפקיד והעיסוק בפועל של מנהלי משאבי אנוש עולים כאשר בוחנים את ההסכמות והפערים ביחס לדירוגי החשיבות של התחומים השונים (דירוג הנושאים מהחשובים ביותר לאלו המוגדרים כחשובים פחות) ומידת הביצוע של אותם תחומים בפועל (הנושאים המבוצעים טוב יותר לאלו המבוצעים טוב פחות). (ראה טבלאות חשיבות אל מול ביצוע, תרשים 4).

עיצוב תרבות ארגונית – ישנה הסכמה בין מנהלים בכירים לבין אנשי משאבי אנוש על מקומם של האחרונים בעיצוב תרבות ארגונית בכלל ובמידה רבה על תרומה לעיצוב התרבות והאיכות הניהולית. באופן יחסי, מנהלי משאבי אנוש נתפסים כתורמים באופן משמעותי לפיתוח יכולות ניהוליות ותפיסות מנהיגות.

שותפות עסקית – הנושא המוגדר כחשוב ביותר על ידי מנהלים בכירים הינה השותפות של המנהלים הבכירים בתחום משאבי אנוש בעיצוב תרבות ארגונית, שתורמת להצלחה עסקית לאורך זמן. בפועל, רמת הביצוע אינה תואמת את מידת החשיבות אותה מייחסים לתחום זה. ניתן להבין מכך, כי מנכ"לים ומנהלים בכירים בארגון מצפים ממנהלי משאבי אנוש, ,שתחום השותפות העסקית יהיה בראש סדר העדיפויות, כך שחלק ניכר מתרומתם של מנהלי משאבי אנוש יהיה בתחום זה (יתכן שגם במחיר של עיסוק בהיבטים אחרים של התפקיד, כשהדבר מתבקש) בעוד שמהתבוננות על תפיסת רמת הביצוע בתחום זה ניתן ללמוד שציפייה זו עדיין לא ממומשת במלואה.

 

התחום של עיצוב תרבות ארגונית שתורמת להצלחה עסקית, נמצא בפער עם התחום של עיצוב תרבות ארגונית. כאמור, קיימת הסכמה מצד כולם כי חשוב שמנהלי משאבי אנוש יתמקדו בעיצוב תרבות ארגונית וכי רמת הביצוע הנתפסת בתחום זה הינה גבוהה. ניתן ללמוד מכך שלמרות שמנהלי משאבי אנוש נתפסים, גם בעיני מנהלים אחרים בארגון וגם בעיני עצמם, כאמונים על עיצוב התרבות הארגונית וכמצליחים בכך, עדיין קיים האתגר לעצב תרבות ארגונית כזו שתשרת את  מטרותיו העסקיות של הארגון לאורך זמן.

פער זה עשוי לשקף את הפער בין העיסוק בערכים באופן כללי (עיסוק כללי בעיצוב תרבות ארגונית לארגון) לבין העיסוק באותם ערכים שייחודיים לארגון ותחום עיסוקו, ושמשרתים את מטרותיו העסקיות (עיצוב התרבות הארגונית הייחודית והמותאמת לארגון- כזו שתתרום להצלחתו העסקית). על מנת לרתום את התרבות הארגונית למטרותיו העסקיות של הארגון ולכך שיציג ערך מוסף תחרותי לעסק ייחודי, מצופה ממנהלי אנוש שיתמקדו בעיצוב תרבות ארגונית ייחודית שמשרתת מטרות אלו.

ניתן לראות, כי החשיבות, שמיוחסת לתחום זה של שותפות עסקית, בולטת יותר בארגונים גדולים מעל 500 עובדים, אם כי, ללא קשר לגודל הארגון, מידת הביצוע עדיין נתפסת כנמוכה יחסית. כלומר הציפייה מאנשי משאבי אנוש שיתמקדו בעיצוב תרבות ארגונית, שתורמת להצלחה עסקית, הינה משמעותית יותר בארגונים גדולים, אולם בארגונים גדולים כקטנים, תחום זה נתפס כמיושם  במידה נמוכה יחסית.

מעורבות בחשיבה אסטרטגית – נמצא כמדורג נמוך בסדרי החשיבות ובביצוע (חשוב במידה הנמוכה ביותר ומיושם במידה הנמוכה ביותר). ממצא זה מתחבר לכך שמנהלי משאבי אנוש מעריכים כי ההנהלה אינה תופסת אותם כשותפים לקידום העסקי של הארגון וכבעלי תרומה בקידום אסטרטגיה ארגונית. אינדיקציה שמקבלת תמיכה מנתונים אחרים המעידים על מעורבות פחותה של משאבי אנוש בתחומים העוסקים בשותפות עסקית – אסטרטגית.

 

הממצאים ביחס לשותפות העסקית ולמעורבות בחשיבה האסטרטגית חוברים לממצאים הקודמים ומראים, שקיים צורך בבהירות רבה יותר ביחס להגדרת תפקידם של אנשי משאבי אנוש והציפיות מהם. בהירות רבה יותר ביחס לציפיות ולתחומי החשיבות,  תסייע לאנשי משאבי אנוש להתמקד בתחומים החשובים, ובהתאם לכך להגיע בתחומים אלה לרמת ביצוע גבוהה יותר לטובת הארגון.

 

תרשים 4: השוואה בין דירוג חשיבותם של התחומים שנבדקו לבין דירוג ביצועם בפועל

תפיסות אנשי משאבי אנוש (מנהלים ולא מנהלים) ומנהלים בכירים שלא משתייכים לתחום משאבי אנוש (מנכ"לים ומנהלים בכירים) ביחס למידת החשיבות והביצוע של תחומי העיסוק השונים.

בטבלאות אלה מוצגים מדרגי הנושאים מהגבוה לנמוך. למשל, הנושא שקיבל את החשיבות הגבוהה ביותר מדורג ראשון, הנושא שקיבל את החשיבות הנמוכה ביותר מדורג אחרון.

*הסכמה על תחומי עוצמה

* פערים

* תחומים לא מפותחים (חשיבות וביצוע נמוכים).

* תחומים נוספים שנמדדו

 

אל מול פערי החשיבות והביצוע שהוצגו עולה שאלת האנרגיה – היכן משקיעים מנהלי משאבי אנוש את מירב זמנם? האם ישנה התאמה בין הנושאים המוגדרים כחשובים, לנושאים בהם מנהלי משאבי אנוש מקצים את זמנם ומרצם.

בפועל, היכן מנהלי משאבי אנוש משקיעים יותר אנרגיה והיכן פחות? (תרשים 5)

פעילות קצרת טווח אל מול פעילות ארוכת טווח – עיקר העיסוק בפועל, מידת האנרגיה שמשקיעים אנשי משאבי אנוש, הינו בתחומי הגיוס והשכר, ועל כך ישנה הסכמה רחבה. הסכמה נוספת מלמדת על רמת פעילות נמוכה יחסית בתחומי "ממשקי העבודה" ו"אסטרטגיה". ממצא זה קשור לממצאים קודמים המעידים על חולשה יחסית במעורבות משאבי אנוש בתחום האסטרטגי. יחד עם זאת, יש להיזהר מלייחס חולשה זו למנהלי משאבי אנוש באופן ספציפי, מפני שיתכן שבאופן כללי קיים קושי לחברי הנהלה (לאו דווקא מתחום משאבי אנוש) לעסוק באסטרטגיה. הנטייה הטבעית בארגונים רבים הינה להתמקד בעיקר בעיסוק השוטף ולהקדיש רק נפח קטן מהפעילות לטווח הארוך, מה שמפחית משמעותית מהעיסוק האסטרטגי.

ניתן להניח כי השקעת הזמן הרב של מנהלי משאבי אנוש בתחומים השוטפים של גיוס ושכר עשויה לבוא על חשבון הנושאים האסטרטגיים ארוכי הטווח. בנוסף, על רקע ציונים נמוכים שניתנו לטכנולוגית ה- HR ויכולת הניצול שלה, עולה שאלה האם טכנולוגיה אפקטיבית יכולה לסייע בניצול זמן מיטבי יותר בטיפול בתהליכים שוטפים וכתוצאה מכך לאפשר פניות גדולה יותר לעיסוק בתהליכים אסטרטגיים.

בארגונים של עד 500 עובדים ישנה מודעות של המנהלים הבכירים לתחומי העיסוק המרכזיים של משאבי אנוש ובמיוחד לגיוס – התחום המרכזי בו מושקעת אנרגיה רבה מאד על פי נתוני הסקר. המנהלים הבכירים בארגונים אלו מעידים כי מידת ההשקעה בתחום האסטרטגי נמוכה ביותר. לעומת זאת, בארגונים של מעל 500 עובדים המנהלים הבכירים תופסים את אנשי משאבי אנוש כעוסקים בתחומים דומים, אך עם דגש רב יותר על תחום השכר והתגמולים. מידת ההשקעה בתחום האסטרטגי נמוכה עדיין (למרות הציפייה הגדולה יותר לתפוקה בתחומים אלו), אך ניכרת מעט יותר עשייה בתחום זה מאשר בארגונים הקטנים יותר. דווקא בארגונים הגדולים, מידת העיסוק של משאבי אנוש בממשקים נמוכה ביותר, למרות שהצורך בכך גדול יותר בהשוואה לארגונים קטנים.

פיתוח מנהלים – ישנו פער מעניין בנוגע לתחום פיתוח המנהלים. דרג משאבי אנוש הבכיר סבור כי מושקעת אנרגיה רבה בתחום פיתוח המנהלים. כפי שהוצג בממצאים קודמים, ניכר כי השקעה זו מניבה פירות ומשאבי אנוש נתפסים כתורמים באופן נכבד לפיתוח תרבות ואיכות ניהולית. נושא זה מוסכם גם על ידי דרג המנכ"לים. עם זאת, ההנהלה הבכירה (הלקוחות המרכזיים של משאבי אנוש בתחום זה, הן באופן ישיר והן דרך מנהלי הביניים הכפופים להם)  תופסת את מידת ההשקעה בתחום פיתוח המנהלים כנמוכה ביותר. במידה וההנהלה הבכירה הינה לקוח מרכזי לתחום הניהול, נשאלת השאלה מניין נובע פער זה, הבולט במיוחד בארגונים שיש בהם יותר מ- 500 עובדים?

 

תרשים 5: עשייה של מנהלי משאבי אנוש בפועל

 

תפיסות אנשי משאבי אנוש (מנהלים ולא מנהלים) ומנהלים שלא משתייכים לתחום משאבי אנוש (מנכ"לים ומנהלים בכירים)

הטבלה הבאה מציגה את מדרג הנושאים שנבדקו. הנושא שמופיע ראשון הינו הנושא שבו לתפיסת הנשאלים מושקעת האנרגיה הרבה ביותר ובהתאמה, הנושא האחרון הינו הנושא בו מושקעת האנרגיה הפחותה.

 

הודגשו בצבע אדום הנושאים לגביהם קיימים פערים בציונים שנתנו על ידי אנשי משאבי אנוש לעומת מנהלים בכירים בארגון. הודגשו בצבע אפור תחומים המדורגים נמוך הן על ידי מנהלי משאבי אנוש והן על ידי מנהלים בכירים.

 

תובנות בעקבות ממצאי הסקר

העיסוק במיצובם של אנשי משאבי אנוש, מקומם ותרומתם לארגון הינה תופעה מעניינת, בעיקר נוכח העובדה שדיונים מסוג זה אינם מאפיינים את מרבית פונקציות המטה בארגון. הממצאים שהוצגו בסקר הנוכחי מחדדים שאלות אלו בכמה רמות:

*  מידת ההשקעה הרבה ביותר בפועל הינה בגיוס, בשכר ובתגמולים. פעילות זו ממוקדת במידה רבה בשוטף (אם כי כמובן יש בנושאים אלו היבטים אסטרטגיים).

*  התרומה הרבה ביותר של משאבי אנוש הינה בתחומים פנים ארגוניים כגון עיצוב התרבות, השפעה על איכות הניהול והובלת שינויים ארגונים.

* התחומים המפותחים פחות הינם מידת השותפות העסקית – אסטרטגית.

 

השאלות העולות בעקבות תובנות אלו:

באיזו מידה קיימת אג'נדה HRית מקצועית ובלתי תלויה? מהם העקרונות המארגנים לפעילות משאבי אנוש?

* באיזה אופן ובאיזו מידה יכולים אנשי משאבי אנוש לתפוס תפקיד של שותפות אסטרטגית? כיצד מנהלי משאבי אנוש עשויים להוביל תהליך של מיצוב ארגוני כשותפים עסקיים ברמת האסטרטגיה של הארגון?

 

ניתן להגדיר שותפות אסטרטגית במידה שבה מנהל משאבי האנוש מוסיף ערך מהותי למימוש האסטרטגיה של הארגון, כלומר, באיזו מידה הוא מצליח להפוך את המשאב האנושי לגורם היוצר יתרון תחרותי ארוך טווח לארגון. המוכוונות ליצירת יתרון אסטרטגי מחייבת הבנה מהותית של האסטרטגיה והעיסוק הארגוני, אם כי לא בהכרח תרומה טכנית לשאלות עסקיות או טכנולוגיות קונקרטיות. מנהל משאבי אנוש יכול להביא לכך שהוא עצמו וכל אגף משאבי אנוש שבאחריותו, ירתמו לתהליכים הארגוניים השונים מתוך הכלים העומדים לרשותם כאנשי משאבי אנוש ומתוך נקודת ראות ייחודית, גם אם הם אינם מעורבים באופן מלא בתכנים הטכניים ובסוגיות המקצועיות בהן עוסק הארגון (כך למשל, אנשי משאבי אנוש יכולים להיות מעורבים עמוקות בעיצובם של תהליכי הדרכה בתחומים טכניים "קשים", גם ללא מעורבות מלאה בתכני ההדרכה).

כמובן שהגברת השותפות האסטרטגית מצד אנשי משאבי אנוש אינה משימה פשוטה, היא מחייבת מנהיגות ומקצועיות עמוקה ונכונות להעיז ולבנות אגף משאבי אנוש אחר. היא מצריכה מאנשי משאבי אנוש לראות את הפער שבין הצהרה על שותפות אסטרטגית ובין המימוש שלה, ולגרום למוטיבציה ולהשקעת משאבים מתאימים בצמצומו של הפער ובהשגת היעדים.

ניתן לשאול באיזו מידה עומדים לרשותם של אנשי משאבי אנוש הכלים והמשאבים הדרושים לשם הגברת השותפות האסטרטגית והמעורבות העסקית בארגון? ברור למדי כי אנשי משאבי אנוש מחזיקים בהשכלה, מיומנויות וכישורים, המהווים תנאים הכרחיים לשם יצירת שותפות אסטרטגית בארגון, אולם האם מדובר בתנאים מספיקים?

ניתן לחשוב, שמנהלי משאבי אנוש, בעלי ראייה עסקית יותר (נגזרת של השכלה רלוונטית בתחום העסקי או ניסיון תעסוקתי מתאים), יהיו כלים טובים יותר בכדי לעסוק בפעילות האסטרטגית – עסקית. בעוד שלמנהלי משאבי אנוש שחסרים כלים אלו, הגברת השותפות האסטרטגית תהווה אתגר מורכב יותר.

 

אחד היתרונות המשמעותיים של ארגון על פני מתחריו נובע מאיכות ההון האנושי שלו. על מנת לייצר ולנהל יתרון זה על מנהלי משאבי אנוש להשפיע ולהתמקם בארגון ואל מול מנהליו כשותפים בעלי אוריינטציה אסטרטגית המביאים אג'נדה מקצועית של ניהול ההון והמשאב האנושי. הממצאים בסקר מדגישים את ההתקדמות של משאבי אנוש בתחום העיסוק ואת הדרך שכבר נעשתה מחד (כגון המעורבות העמוקה בתחום התרבות הארגונית), ומאידך את הפער בין מה שמתקיים בפועל לבין מה שטרם בוצע.  הסקר חושף, שהציפיות הקיימות ממנהלי משאבי אנוש הינן גם, ואולי בעיקר, ברמה של השותפות העסקית ולא רק במישורים המזוהים כעת עם תחום משאבי אנוש (גיוס ושכר, תרומה לאיכות הניהול וכולי). מכאן, שהציפיות הנוגעות לתחום משאבי אנוש כיום, הינן משמעותיות, רחבות ונוגעות ללב ליבו של הארגון והתהליכים המניעים אותו. ציפיות אלו משקפות את הרצון של מנכ"לים ומנהלים בכירים שמנהלי משאבי אנוש יתרמו באופן משמעותי להגשמת מטרותיו של הארגון ולהצלחתו העסקית. יחד עם זאת, ניתן לראות שהחשיבות הטמונה בפעילות האסטרטגית – עסקית עדיין לא חדרה מספיק לתודעה של אנשי משאבי אנוש, ובעקבות זאת, מעורבות גבוהה של אנשי משאבי אנוש בשותפות העסקית בארגון הינה  עדיין בגדר שאיפה שיש להשקיע משאבים  למימושה.

מה ניתן לעשות ביחס לפערים התפיסתיים המוצגים במאמר זה, וכיצד ניתן לגשר עליהם הינה שאלה חשובה שעולה בעקבות הדיון בממצאי סקר זה. יתכן שהדרך לצמצומם של הפערים צריכה להתחיל בהגדרה וביצירה של סדר עדיפויות ברור יותר לגבי תפקידו של מנהל משאבי אנוש, כזה המתואם בין מנהלי משאבי אנוש למנכ"ל הארגון תוך שיתופם של מנהלים בכירים. תהליך תעדוף שכזה עשוי לסייע בהפגת הערפל סביב התחומים בהם כדאי שמנהלי משאבי אנוש יתמקדו וישקיעו את משאביהם. במקביל, מדידה של תפוקות פונקצית משאבי אנוש בארגון עשויה להראות האם התעדוף שהארגון יצר לעצמו מוכיח את עצמו והאם קיימים מקומות לשיפור ולשינוי. 

 

לסיכום

במאמר זה, המסכם את ממצאי הסקר, נשאלת השאלה כיצד מנהלי משאבי אנוש תופסים את עצמם והאם תפיסות אלו עולות בקנה אחד עם האופן בו תופסים מנכ"לים ומנהלים בכירים אחרים את תפקידו של מנהל משאבי אנוש. ראינו כי מנהלי משאבי אנוש משקיעים בפועל את מירב זמנם בנושאי גיוס, שכר ותגמולים. פעילות זו ממוקדת במידה רבה בשוטף. התרומה הרבה ביותר של משאבי אנוש נתפסת בעיקר בתחומים פנים ארגוניים כגון גיוס, רווחה, עיצוב התרבות, השפעה על איכות הניהול והובלת שינויים ארגונים. התחומים בהם אנשי משאבי אנוש נתפסים כמפותחים פחות הינם מידת השותפות העסקית – אסטרטגית. לבסוף, הוצע כי יצירת תהליך תעדוף בארגון באמצעותו יהיה  ברור יותר מהם התחומים בהם מנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקד, עשויה לתרום לשיפור הביצועים  בתחומים חשובים שבפועל לא מפותחים דיים.

הסקר משקף, שפונקצית משאבי אנוש נתפסת על ידי כל הגורמים כבעלת יכולת השפעה רחבה, על פני מגוון תחומים, מהיבטים מקצועיים שונים. תפיסות אלו מבטאות את הציפיות הרבות והמגוונות מפונקצית משאבי אנוש, לצד התובנה כי בפונקציה זו גלום פוטנציאל רב שעשוי לקדם את הארגון משמעותית לעבר מטרותיו העסקיות. יחד עם זאת, מממצאי סקר זה עולה התחושה, שטרם ברור האם פוטנציאל זה ממומש במלואו, והאם נעשים הצעדים המספקים לשם מימוש הפוטנציאל. האתגרים, על כן, רבים – והתשובות טמונות בניהול נכון של השינוי, בין השאר: לרתום שותפים למהלך (מנהלים בכירים וצוותי משאבי אנוש), לחדד הגדרות ולהתמקד בעיקר, וכמובן – לגייס כמויות נכבדות של  אנרגיה ואמונה בכדי לעלות את המדרגה הבאה של משאבי אנוש כתחום מקצועי.

 

נספח 1 – פירוט השאלות לפי תחומים

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

עבודה בחג פורים

   מאת:  עו"ד הילה פורת*         תקציר האם בחג פורים זכאי עובד ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *