שיחות משוב – למה , מתי ואיך

מאת: ניבי אלון *

 

אחת השאלות הנפוצות בראיונות קבלה לעבודה הינה: "בתחום של ניהול אנשים – מה הנך מבצע בקלות יחסית ומה מצריך ממך מאמץ?".

התשובות, הנוגעות למשימות המבוצעות בקלות יחסית, מגוונות החל מחלוקת משימות ומעקב וכלה בפתרון בעיות מקצועיות.

מפתיעה ההתייחסות לעשייה הדורשת מאמץ מאחר וברוב המכריע של המקרים התשובה הינה – שיחות משוב.

תשובה זו מפתיעה לאור העובדה, שמשוב הינו אחד הכלים הניהוליים האפקטיביים ביותר לשיפור ביצועי העובד, רתימתו לארגון ופיתוחו.

מרבית המנהלים קיבלו הכשרה בסיסית בתחום. כולם למדו את טקטיקת ה"סנדוויץ" ושאווירה נכונה חיונית להצלחת התהליך אך שיחת משוב נועדה לשפר ביצועי העובד וככזו היא נוגעת בחלקים מורכבים הרבה יותר מביסוס אווירה נכונה או גישה חיובית.

מנהלים רבים נוטים להתבלבל בין שיחת הערכה ושיחת משוב.

מהי, למעשה, שיחת הערכה?

אירוע בו המנהל והעובד דנים בתקופה שחלפה, מזהים חוזקות והישגים לצד פערי ביצוע ומגדירים במשותף דרכים לצמצמם במטרה להשיג שיפור ביצועים, לאפשר לעובד להתפתח וליצור בו מוטיבציה.

מה ההבדל, אם כך, בין שיחת משוב לשיחת הערכה?

שיחת הערכה הינה חלק מתהליך פורמאלי כלל ארגוני המבוצע פעם עד פעמיים בשנה ומלווה בתיעוד. שיחת משוב הינה כלי ניהולי בשגרת הניהול המשקף לעובד מצב נתון ומכוון אותו קדימה.

למרות השוני, מאמר זה מתייחס לשיחת הערכה ושיחת משוב כמקשה אחת לאור העובדה שלשתי השיחות מטרות זהות :

1. שיפור ביצועי העובד
2. תאום ציפיות
3. בסוס אמון ותקשורת פתוחה
4. העלאת מוטיבציה
5. התפתחות אישית (מנהל ועובד)

 

אז למה בעצם מנהלים רבים נרתעים מקיום שיחות משוב?

התשובות השכיחות של מרבית המנהלים הינן:

1. אין זמן!
2. אין אנרגיה!
3. העובדים יודעים מה חושבים עליהם ומה מצפים מהם.
4. כי בשיחת משוב יש פוטנציאל לקונפליקט.

צודקים? יתכן אך יש לבחון את ההשלכות.

1. אין זמן – כרגיל, הטרגדיה של החשוב שהוא אינו נמצא על ציר הזמן. אם לא נפנה לחשוב זמן – הוא לא יתרחש מעצמו וכך נמשיך להתנהל על פי הדחוף ולא נגיע לעולם לדברים החשובים באמת.
2. אין אנרגיה – מנהלים רבים טוענים, שדיאלוגים דוגמת משוב מתישים אותם. חשוב לזכור! מי שבחר בניהול כמקצוע, בחר לממש מטרות ולהגיע לתוצאות באמצעות ודרך אנשים. לכן, אין דרך אחרת פרט לדיאלוג מתמשך, מכוון ומפרה עם העובדים שהמשוב הינו הביטוי השכיח שלו.
3. העובדים יודעים בדיוק מה חושבים עליהם ומה מצפים מהם – כמה פעמים קיימתם שיחה בעקבותיה הבנתם שסוכם דבר אחד והצד השני הבין אחרת? כמה פעמים נתקלתם באנשים, שתפסו את אותה מציאות באופן שונה? האם לא חוויתם בעצמכם שיחת משוב שהאירה מחדש את מה שהוגדר כתאום ציפיות בתחילת הדרך?
4. בשיחת משוב יש פוטנציאל לקונפליקט…נכון!! שיחות משוב לא מעטות מסתיימות בקצר תקשורתי, מפח נפש, ירידת מוטיבציה ואף עזיבה. לכן קריטי להעניק הכשרה מקיפה לביצוע ושימוש במשוב ככלי שהינו חלק מהשגרה הניהולית.

מספר נקודות מרכזיות לניהול שיחת משוב אפקטיבית:

הכנה לשיחה

1. זיהוי פער ביצוע – פער ביצוע הינו הפער בין המצוי (רמת הביצועים וההתנהלות הנוכחית) לבין הרצוי (יעדים מפורטים או תאום ציפיות כללי יותר). מנהלים רבים מכנים את פער הביצוע "המשוב השלילי" כשלמעשה מדובר על פער של ציפיות ודרישות בלתי ממומשות. חשוב לציין, שגם פער ביצוע אפס (עמידה בכל היעדים/דרישות ואף מעבר להם) מצדיקה שיחת משוב חיובי הנועדה לשקף הערכה ולבצע "הפקדה" בחשבון הבנק הרגשי של העובד. למרבית הצער – מרביתנו נוטים להתעכב במקומות מורכבים ובעיתים ובמקומות בהם ישנה הצלחה ואף מצוינות – להסתפק בהוקרה כללית.

חשוב לזכור!! מצוינות (ביצועים גבוהים, לאורך זמן ובמגמת שיפור) מטפחים ע"י משוב חיובי ובניית תחושת מסוגלות וחווית הצלחה של העובד.

2. זיהוי המקור לפער הביצוע ע"י מודל T.A.S.K המציע ארבעה מקורות להופעתו של פער הביצוע:

TIME ניהול משאבים (זמן, כלים, תשתיות, אנשים)

ATTITUDE גישה והתנהלות

SKILLS מיומנויות

KNOWLEDGE ידע

 כשנדע לאפיין את מקור הפער/הבעיה – תתאפשר הגדרת פתרון מתאים.

3. דוגמ.מ.מ.אות! שיחת משוב אפקטיבית עומדת על יכולתו של הממשב לנמק ולהמחיש את פער הביצוע שזיהה ע"י דוגמאות. דוגמאות טובות יהיו:

– מבוססות (שאין לגביהן ספק)

– מגמתיות (ולא התנהגות חד פעמית)

– משמעותיות (ולא פנקסנות)

חשוב לזכור! אחד התסכולים היותר משמעותיים, שעובדים עלולים לחוות בשיחת משוב, הוא ההבנה מה המנהל אמר מבלי להבין למה התכוון. 

 

מהלך השיחה

שיחת משוב אפקטיבית כוללת חמישה שלבים:

1. הצגת פער הביצוע/הבעיה
2. השגת הסכמה – וידוא כי העובד מכיר בפער הביצוע כפי שמוגדר ע"י המנהל (לעיתים המנהל יזהה בעיה, שהעובד כלל לא תופס ככזו).
3. קבלת אחריות – תפקידו של המנהל להביא את העובד להבין שפער הביצוע/הבעיה בתחום השפעתו (במקום "אכן יש בעיה אבל היא של הארגון ולא שלי, זה לא תלוי בי" וכו' – מה כן במעגל ההשפעה של העובד).
4. השגת מחויבות – תפקידו של המנהל לעורר רצון ומוטיבציה של העובד להתמודד עם הפער/בעיה.
5. הובלה להגדרת פתרון כולל תוכנית מעקב ליישומו – שלב זה חיוני על מנת לאפשר לעובד להשתפר. מנהלים רבים מתמקדים בהצגת הבעיה והגדרת ציפיותיהם אך אינם מכוונים את העובד להגדרת דרך לממשם.

 

– השלבים השני, השלישי והרביעי בניהול שיחת משוב אפקטיבית הינם שלבים של רתימה והשפעה. שלבים אלו מאופיינים כמורכבים מאלמנטים של הבנת הטיפוס עמו המנהל משוחח, מקורות המוטיבציה שלו, נקודות התורפה שלו וחוזקותיו היחסיות.

– שלב הגדרת הפתרון בשיחת המשוב הינו שלב מאתגר אשר עשוי להפוך את שיחת המשוב לשיחת העצמה. בשלב זה משתמש המנהל בשאלות מעולם החניכה (אלו חלופות את רואה? מה יכול לסייע? אפוא אתה עלול להתקשות ביישום?). המטרה היא לקדם את העובד להגדרת הפתרון ולהקנות לו את הידע והמיומנויות הנדרשות לפתרון הבעיה. 

חשוב לזכור!  להוביל אנשים זה לא להגיד להם – זה לעבוד איתם!

משיחות שנערכו עם מנהלים, שרכשו את המיומנויות הנדרשות לקיום שיחות משוב אפקטיביות, עולה כי השיחה קידמה את התוצאות של העובד ושל הצוות ויצרה דוגמא אישית, שעוררה מוטיבציה להקדיש זמן לפיתוח עובדים ולשילוב שיחות משוב באג'נדה הניהולית השוטפת.

ארגון המבקש לנהל תהליכי משוב אפקטיביים ולפתח את מנהליו, חייב להקנות למנהלים את מכלול המיומנויות הנדרשות לשימוש אפקטיבי בכלי. חשוב לזכור – ביסוס יכולתם של מנהלים בשימוש במשוב ככלי ניהולי אפקטיבי משפיעה על כלל תהליכי ההתפתחות בארגון.

 

* ניבי אלון, מרצה בכירה בצוות מומנטום, בעלת תואר ראשון בקרימינולוגיה ותואר שני בניהול משאבי אנוש.

ניבי הינה בעלת ניסיון של למעלה מעשר שנים בניהול משאבי אנוש בחברות היי-טק ומוצרי צריכה וניסיון עשיר בלווי מנהלים, חניכה ארגונית ו- Life Coaching.
ניבי מלווה צוותים וארגונים בצמתים משמעותיים תוך התמקדות בשיפור תהליכי תקשורת וניהול.
ניבי הינה מומחית בראיון ואבחון ויועצת בתחומי HR השונים.