ראשי » ניהול שינוי וצמיחה ארגונית » ייעוץ ופיתוח ארגוני » עבודה משולבת של יועץ ארגוני ומנהל בפעילות סדנאית

עבודה משולבת של יועץ ארגוני ומנהל בפעילות סדנאית

מאת: תמר ניימרק, צוות אופטימום (1994) בע"מ

המרחב הסדנאי – "שטח סטרילי" למנהלים

באופן מסורתי מתקיימות פעילויות לפיתוח מנהלים (כגון סדנאות להקניית מיומנות, פורום למידת עמיתים) על ידי יועץ ארגוני, ללא השתתפותם של מנהלים מתוך הארגון. זאת על מנת לאפשר למשתתפים "מרחב סטרילי" ללמידה (לא מעריך ולא שיפוטי).

בדברים שיוצגו להלן נשתף בהתפתחות התפיסה המקצועית בצוות אופטימום לגבי שילובם של מנהלים בפעילות לפיתוח מנהלים ועובדים. לא מדובר בנוכחות פיזית בלבד של המנהל בפעילות, אלא בהפיכתו של המנהל לשותף פעיל בהנחיה. המנהל הינו מנהל בכיר בארגון (לפחות שני דרגים מעל המשתתפים) ואינו מנהלם הישיר של המשתתפים. חשוב לסייג ולומר, שלא בכל פעילות מומלץ לשלב מנהל, ויש לבחון כל מקרה לגופו (בהתאם למטרות הפעילות, לקבוצה, לתרבות הארגונית וכן הלאה).

פתיחת המרחב הסדנאי למנהלים

הרציונאל לשילוב מנהלים בכירים בפעילות סדנאית לפיתוח מנהלים/עובדים נולד מתוך הבנת הערך המוסף המשמעותי, שיכול לתרום מנהל בתהליכי הפיתוח של האנשים, וכן מתוך ההבנה, שתהליכי הפיתוח חייבים להיות מחוברים לקונטקסט הארגוני ולמטרות העסקיות של הארגון – להם יש למנהל תרומה רבה.

תפקיד המנהל ותפקיד היועץ הארגוני בפעילות סדנאית –  "אמא ואבא"

בשנים האחרונות התנסינו בצוות אופטימום בפורמטים שונים של עבודה משולבת עם מנהלים בפעילות סדנאית, הן בקורסים להקניית מיומנויות והן בפורום למידת עמיתים. למדנו, שליועץ הארגוני ולמנהל יש תרומה ייחודית ומשלימה לקבוצה. באופן סימבולי ורגשי, הם הופכים להיות אמא ואבא של הקבוצה (כמושא השלכתי), ובתנאים מיטיבים הם מאפשרים אקלים המוביל להתפתחותה של הצמיחה והלמידה בקבוצה. היועץ והמנהל חולקים ביניהם תפקידים ארכיטיפים של מהות נשית וגברית, מעבר לג'נדר של היועץ/ת והמנהל/ת. בהכללה, ניתן לומר שהמנהל/ת מייצג/ת את החלקים ה"גבריים", שבאים לידי ביטוי בייצוג המשימה והמערכת, בהצבת דרישות גבוהות, ביצירת גבולות ובשמירה על קשר עם מציאות ארגונית קונקרטית, בעוד היועץ/ת מייצג/ת את החלקים ה"נשיים", המספקים צרכים רגשיים ובעיקר הכלה ריגשית, המתבוננים בתהליך, בהתפתחותם של המשתתפים וכן הלאה. עם זאת, עבודה משולבת ומעובדת של יחידת ההנחיה מאפשרת לכל בעל תפקיד להביא לידי ביטוי איכויות של בעל התפקיד השני.

דונלד וויניקוט (1972), מהזרם העצמאי בפסיכואנליזה, מגדיר היטב את הפונקציה ההורית האמהית בגבולות התפקודיים – רגשית וקונקרטית – של "אם טובה דיה". לצידה, מתוארת הפונקציה האבהית בצמד ההורי, במיוחד בשלבי הינקות של הילד (אובייקט הטיפול של האם והאב), כמספקת אחזקה לאם, כתוחמת גבולות, ולעיתים אף כמכילה את הדיאדה אם-תינוק. על פי תפיסתו של וויניקוט, האיכויות של היחידה ההורית, אם-אב, נגזרות מהתפקוד ההדדי, המשותף, המשלים והמתייחס זה אל זו. איכויות אלו תורמות ליצירתיות ולהתפתחות משחק, יכולת ויסות רגשית ובטחון רגשי אצל התינוק. באופן דומה, ה"הורות", המיוצגת על ידי היועץ והמנהל בעולם הארגוני, תורמת לאקלים של התפתחות בקבוצה ושל הפרטים בתוכה.

מניסיוננו בשנים האחרונות, אנו יכולים לעשות חלוקה בין התפקידים המרכזיים של היועץ ושל המנהל באופן הבא:

תפקידיו המרכזיים של המנהל

  • חזון וראייה מערכתית – למנהל תפיסה אישית מגובשת ובהירה של ה"תוצרים" אותם היה רוצה להשיג באמצעות הפעילות. "תוצרים" אלו קשורים באופן הדוק לחזון הארגוני. כך לדוגמא, למנהל הבכיר יש תמונה ברורה של 'מנהל במיטבו' בקבוצת פיתוח של מנהלים. תמונה זו קשורה בחזון וביעדים, שמציב לעצמו הארגון באותה תקופת זמן.
  • חיבור למציאות ארגונית – המנהל מסייע ביצירת הגשר בין התכנים הסדנאיים לבין המציאות בשטח. הוא מדגיש בפעילות  את צורכי השטח והדילמות, שעולות מתוך השטח.
  • אתגור – המנהל מציב רף ציפיות למשתתפים להתפתחות וללמידה. מאחר והוא בדרג בכיר ובעל ראייה מערכתית רחבה, הוא יכול לאתגר אינטלקטואלית את המשתתפים בסוגיות מורכבות, שעל סדר היום הארגוני. האתגור מסייע למשתתפים לפתח חשיבה יצירתית ורחבה ורותם אותם לאותן סוגיות הנמצאות בליבה הארגונית באותה תקופה.
  • מסגרת – המנהל אחראי למסגרת הפעילות, כולל הקפדה על תדירות המפגשים, נוכחות מלאה של המשתתפים, עמידה בלוחות זמנים ונאותות התנאים. שמירה על המסגרת אינו תפקיד מינהלי גרידא אלא תנאי קריטי המספק ביטחון ויציבות, התורמים להתפתחות המנטאלית של הקבוצה והפרטים בתוכה.

 

תפקידיו המרכזיים של היועץ ארגוני

  • תהליך – הכרות עם תהליכים המתרחשים בקבוצות (כגון שלבי התפתחות קבוצה, יחס לסמכות, תפקידים בקבוצה וכהנה) ועם תהליכי התפתחות של הפרטים בקבוצה. היועץ מסייע בהבניית אקלים ללמידה המבוסס על שיתופיות, פתיחות, סקרנות ללמידה וכן הלאה.
  • פרספקטיבה – היועץ מביא פרספקטיבה נוספת לגבי נושאים/תהליכים העולים בפעילות, תוך הסתמכות על ידע תיאורטי אקדמי ועל ניסיונו מארגונים אחרים (בהנחה שהיועץ הוא חיצוני או שהיה כזה בעבר ועובד/עבד עם ארגונים נוספים). פרספקטיבה זו היא חשובה היות והיא אינה "שבויה" במסגרת של החשיבה בארגון והיא מאפשרת המשגה והמשגה מחדש (Reframing) של תופעות ארגונית.
  • מתודולוגיה ותוכן – תפקידו של היועץ להתאים תכנים ומתודולוגיה למטרות הפעילות. כמו כן, תפקידו להעביר תכנים לימודיים לקבוצה ולהשתמש במתודולוגיה באופן המתאים והמקצועי ביותר.

 

מה מרוויחים מכך?

עד כה, מסתמנים  מספר רווחים מעבודה בשיטה זו לכל הגורמים המעורבים:

המשתתפים – מרוויחים את הפרספקטיבה הנוספת של המנהל החשובה להם מאד. הם זוכים ליצור קשר בלתי אמצעי עם דמות בכירה בארגון, דבר שלרוב לא קורה בחיי היומיום. כמו כן, המנהל מהווה מודל מיטיב לניהול ודרך התנהגותו בפעילות הם לומדים רבות על ניהול.

המנהל עצמו – לומד רבות על עצמו ומתפתח כמנהל חונך. גם הוא זוכה ליצור קשר בלתי אמצעי עם מנהלים זוטרים ממנו, דבר שלא תמיד קורה ביומיום. הוא זוכה להיחשף לסוגיות ונושאים ארגוניים מתוך "ריצפת הייצור". מנהל בעל אוריינטציה חונכת ומלמדת נהנה מאד להביא לידי ביטוי יכולת זו בתוך הארגון לצד כישוריו הניהוליים האחרים.

המערכת – פעילות זו מאפשרת יצירת ערוץ פתוח וחופשי יותר בין דרגים זוטרים לדרגים בכירים בארגון ומחזקת את התקשורת והמחויבות הרגשית ביניהם. בארגונים בהם הפעילות זוכה לחשיפה ולהצלחה, מנהלים בכירים מעוניינים להשתלב כחונכים, דבר התורם להרחבת מעגל המנהלים החונכים בארגון ולהשפעה על התרבות הארגונית לכיוון של למידה.

 

תנאים הכרחיים להצלחת שילובו של מנהל

  1. בכירות – המנהל צריך להיות דמות בכירה במערכת. זאת על מנת להוות מודל משמעותי ללמידה עבור המשתתפים. הבכירות מאפשרת למנהל לספק למשתתפים ראייה מערכתית רחבה, דבר החשוב מאד להתפתחותם בשלבים אלו.
  2. המנהל אינו מנהל ישיר של אף אחד מהמשתתפים. הדבר הכרחי ליצירת אקלים לא מאיים ללמידה ולניטרול מתחים או קשיים העלולים להתעורר בין מנהל ישיר לכפיף שלו.
  3. כישורים ומוטיבציה – למנהל יש יכולות חניכה ומוטיבציה לפיתוח אנשים ולהנעת תהליכי למידה בארגון.
  4. נכונות ארגונית לשיתוף פעולה של המנהל עם היועץ  ונכונות ללמוד על ההשפעה שיש לעבודה הדיאדית של המנהל והיועץ על התפתחות הקבוצה ותנאי הלמידה.

 

 

ביבליוגרפיה

 

ד.ו. ויניקוט (1972). הילד, משפחתו וסביבתו. הוצאת ספרית הפועלים

    

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

גישות הנחיית קבוצות לבכירים וייעוץ ארגוני

ללמוד מהטובים ביותר – הנחיית קבוצות בכירים, יעוץ ארגוני וליווי מנהלים בהנחיית דרור ורדי

הנחיית קבוצות לבכירים בגישת "הקונפליקט".  ללמוד ייעוץ ארגוני ברמה הפרקטית לחצ/י לפרטים על ההטבה המיוחדת לחברי ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *