לקיחת סיכון ניהולי

 

לקיחת סיכון ניהולי   מאת: טל גת*

 

 

אנחנו יודעים בערך מה הכוונה בביטוי Risk Taking. הכוונה בדרך כלל להחליט על משהו שאין וודאות של 100% שנצליח לעשות. לא ניכנס כרגע לדיון מתי זה באמת לקיחת סיכון ומתי לא, שהרי את רוב עבודת הפיתוח בתחום ההיי-טק ניתן להגדיר כלקיחת סיכון.

 

הפעם אני רוצה לדון בנושא של לקיחת סיכון ניהולי.

על מנת להסביר מה הכוונה אביא כאן סיפור שהוא אגדה אורבאנית ששמעתי אותה כמה פעמים בכמה מקומות שונים (קורסי ניהול למיניהם):

האגדה מספרת על בחור מוכשר ב IBM שבא עם יוזמה לאיזה פרויקט. אחד המנהלים הבכירים אישר לו תקציב של 10 מיליון דולר למשך שנה. לאחר שנה חזר הבחור למנהל, שם את המפתחות על השולחן והודיע שהוא נכשל בפרויקט ולכן לוקח אחריות ומתפטר. המנהל הביט בו במבט חודר וענה לאט: השתגעת? אחרי שהשקעתי בך 10 מיליון דולר אתה חושב שככה בקלות אתן לך לעזוב?

כלומר, אותו מנהל, השקיע 10 מיליון דולר, כשהוא לקח בחשבון שהבחור הצעיר וחסר הניסיון עלול להיכשל. במקרה של כישלון, המנהל הרוויח בחור, שצבר הרבה ניסיון ולמידה, שיש סיכוי טוב שבזכותם הוא יצליח בפרויקטים הבאים, שכן אין כמו ללמוד מניסיון. ניסיון שווה זהב. עוד מעט נדון למה לקיחת סיכון ניהולי הינה בהחלט מסוכנת. אבל קודם לגבי הרווח: כמו בהשקעה בשוק ההון או בחברת הזנק, עבור סיכון גדול אנו מצפים שבמקרה של הצלחה הרווח גם יהיה גדול. מה הרווח האפשרי באגדה האורבאנית הנ"ל? כנראה שאת הפרויקט הבא בתקציב של 10 מיליון דולר אותו בחור ינהל בצורה מוצלחת יותר. יתכן שאחרי הכישלון הזה ירוויח הארגון מנהל פרויקטים מנוסה ומצטיין לשנים רבות. אותו בחור גם ירגיש מחויבות רבה לארגון שנתן לו את הזדמנות הלמידה.

 

עכשיו בואו נבין את הסיכון. אבל עוד רגע לפני כן : מה זה בעצם "לקיחת סיכון ניהולי" ולמה אני מתעקש לבודד אותה ולבדל אותה מלקיחת הסיכונים הרגילה שכולנו מכירים?

 

ההגדרה שלי ללקיחת סיכון ניהולי: מנהל המוכן לתת לכפיף לפעול באופן עצמאי למרות שהוא יודע שיש סיכוי לא קטן שהוא יבצע טעויות. לפעמים המנהל יודע בוודאות שהכפיף עומד לבצע טעות אבל הוא לא יתערב ויניח לו באופן מודע לבצע את הטעות. על הרווח דיברתי בפסקה מעל.

 

הגענו לסיכונים והם בהחלט אינם זניחים. ישנם כמה סיכונים אפשריים וכולם משמעותיים. הסיכון הראשון שהכישלון ייזקף לחובת אותו מנהל. יאשימו אותו בארגון שהוא אחראי, שהוא היה צריך לנהל את הפרויקט מקרוב (micro management), ולא לתת לאותו בחור להיכשל. התוצאה האפשרית שאותו מנהל יועבר/יודח מתפקידו. גרוע יותר – יתכן שאף יאלץ לעזוב את מקום עבודתו. סיכון אחר הוא שהמחלקה של אותו מנהל תאבד מהמוניטין שלה ולא תקבל פרויקטים נוספים. המצב עלול אף להגיע שהמחלקה תיסגר. במקרה קיצוני יותר, כישלון של פרויקט יכול להשפיע ברמת החברה. ברור איפה שהסיכונים כל כך גדולים, שיש לתת עליהם את הדעת בכובד ראש ולהחליט האם לקחת את הסיכון הניהולי או לא.

 

 

מה המשמעות או התוצאה האפשרית של תרבות של אי לקיחת סיכונים ניהוליים?

את הדוגמה הבולטת ניתן לראות בצבא.

בשנות ה- 50, כשכוחות יצאו לפעולה בירדן למשל, מפקד הכוח היה מ"מ או מ"פ. המג"ד היה מלווה אותם לגבול, וממתין להם שם עד שיחזרו. ומה היום? היום בכל תקרית הכי קטנה שיש בבט"ש, מגיע המח"ט מיד, פעמים לפני המג"ד ואולי אפילו לפני המ"פ. התוצאה היא שבכל תקרית הכי קטנה שיש, לפחות רמת המח"ט לוקחת מיד פיקוד. למה? כי המח"ט לא מוכן לקחת שום סיכון. האם כך נכון לפעול? לא בהכרח. דבר ראשון – ישנם מקרים שבהם במ"פ יתפקד יותר טוב מהמח"ט. אם לא בגלל שהוא מכיר יותר טוב את הגזרה אז לפחות בגלל שהוא מכיר ושולט טוב יותר בכוחות שלי בשטח. דבר שני – תרבות זו יוצרת מצב שרמת המ"פ והמג"ד מנוטרלת בזמן הבט"ש והמח"ט יודע אולי לתפקד כמו מ"פ אבל לא כמו מח"ט. וכשמגיעים למלחמה, שם יש הרבה אירועים, המח"ט לא מסוגל לקחת פיקוד על הכל, והמ"פ נאלץ להתמודד בעצמו אלא שאז זו התמודדות בעייתית ביותר, כי מעולם לא נתנו לו לתרגל בזמן אמת משום שהמח"ט חשש לתת לו לבצע את תפקידו. המח"ט יודע שהוא טועה, אבל הוא שבוי בתרבות שבה אם יקרה משהו, יאשימו אותו שהוא לא לקח פיקוד והתערב.

 

תופעה דומה מתרחשת בחברות אותן אנו מנהלים. גם שם מנהלים רבים נסחפים בעל כורכם לתרבות של Micro-Management. אני מתכוון למנהלים שמנהלים מנהלים, ולא למנהלים טכניים שבטוחים שהם יודעים לעשות את העבודה הטכנית יותר טוב מהכפיפים שלהם. מצופה ממנהל, במיוחד בדרגות הביניים, לשלוט האופן מלא בכל מה שקורה בפעילות תחתיו. עקב כך, המנהל לא מאפשר למנהלים הכפופים אליו לקחת החלטות ולפעול באופן עצמאי בתחום האחריות שלהם. ומה התוצאה? פשוטה ואכזרית: בעיה בעתודה הניהולית. פעמים רבות מנהלים בכירים עוברים תפקיד, ואין מנהל מתחתם שיכול לקחת את מקומם כי התרבות הנ"ל מוודאת שהם לא יקבלו את ההכשרה והניסיון המתאימים. פעמים רבות נאלצים להצניח לארגון מנהל חיצוני או מקבוצה אחרת באותו ארגון, תופעה שיכולה לגרום לתסכול בקרב קבוצת המנהלים אותו ארגון.

 

אני רוצה להביא כעת שתי דוגמאות אמיתיות שמדגימות לקיחת סיכון ניהולית, כיצד נוהלו ומה קרה בסופו של דבר.

 

במקרה הראשון אני הייתי הכפיף שעשה את הטעות, והמנהל שלי היה זה שהניח לי לעשות אותה. אחד האנשים אצלי בקבוצה נאלץ לנסוע לתקופה בת שנה לחו"ל עקב סיבות משפחתיות אישיות. בשיחה אישית עימי הוא ביקש שנמצא לו תפקיד המתאים לשהותו בחו"ל כך שהוא יוכל להמשיך ולעבוד במשך אותה שנת שהות בחו"ל. אני דווקא מצאתי תפקיד בעל צורך חשוב שהיה לנו אז בארגון. תפקיד שהיווה עבור אותו מהנדס שינוי כיוון והצריך כניסה לתחום חדש עבורו (וגם עבור הארגון). הייתי אפילו גאה ביצירתיות שלי. עד כדי כך גאה שהתעלמתי מכל סיכון אפשר (וכפי שתראו, כאלו היו בשפע). מובן ששליחת מהנדס לשנה לחו"ל כרוכה בהוצאה כספית גדולה ואישור תקציבי מיוחד. המנהל שלי ניסה להקשות עלי וביקש לאמוד את סיכויי ההצלחה. במקום להעריך את סיכויי ההצלחה, עשיתי משהו אחר: הצלחתי לחסוך בהוצאות. המנהל שלי והמנכ"ל אישרו את המהלך! המנהל שלי הפסיק להקשות עלי עם סיכויי ההצלחה וסלל בפני אוטוסטראדה מהירה חד כיוונית לכישלון. למה כישלון: כי התחום החדש לאותו מהנדס לא ממש התאים לו. הוא לא ממש הצליח לנצל את אותה שנה בחו"ל על מנת להיכנס ולהתמחות בתחום האחריות החדש שלו. כשהוא חזר, עברה אולי שנה עד שהוא פשוט ביקש לעבור לקבוצה אחרת ולנטוש לחלוטין את אותו תחום חדש שהוא היה אמור להיכנס אליו. אני כמובן נזדעקתי, ולא חשבתי שנכון לוותר עליו אחרי שהשקעתי בבחור כל כך הרבה. למזלי הבוס שלי לא נלכד בנקודת העיוורון שלי ואפשר ללא היסוס לאותו מהנדס לעבור לקבוצה אחרת. אני מניח שזה מראה שהמנהל שלי ידע שסיכויי הכישלון היו בהחלט לא זניחים. ומה איתי? לי זהו שיעור חזק שחרוט היטב בשביל הארוך של הניסיון הניהולי רב השנים שלי. הפקתי הרבה לקחים שלרגע לא שוכח ותודה למנהל שלי שאיפשר לי זאת!

 

במקרה השני אני הייתי המנהל. לאחד המנהלים שלי בצוות היה מהנדס שניסינו לשפר אצלו נקודה מאוד בעייתית. אותו מנהל השקיע הרבה זמן בעבודה עם אותו מהנדס על מנת להתמודד ולשפר את הנקודה הבעייתית. הבעיה היא שהמנהל שלי לא היה מודע כמוני לגודל הבעיה. בשלב כלשהו, שנראה היה שיפור בבעיה של אותו מהנדס, מנהל הצוות חשב שהבעיה נפתרה וביקש לקדם את אותו מהנדס. אני ידעתי שבעיה כזאת לא יכולה להיפתר כל כך מהר, ולא חשבתי שקידום יעזור במקרה הזה. לאחר ויכוחים עם מנהל הצוות שלו החלטתי (ואני חייב להודות שהיו לי נקיפות מצפון) לתת למנהל לטעות. מנהל הצוות קידם את המהנדס ואכן נוכחנו בהמשך שהבעיה לא רק שלא נפתרה, היא אפילו החמירה. מצאנו שהבעיה גורמת נזק לקבוצה שלנו. התהליך הפעם של עבודה על הבעיה יחד עם המהנדס נסתיים עם בקשה מצד המהנדס לעבור לקבוצה אחרת, בקשה שלא היססנו ואישרנו מיד. הדבר היפה בכל הסיפור הזה שמנהל הצוות הבין, הודה והסכים על הטעות. הלקח הנלמד חרוט בשביל הניסיון  שלו כל כך חזק, שכיום הוא מאתר מקרים דומים עוד לפני שמישהו אחר מספיק לראות שיש כאן איזו שהיא בעיה. לקח נלמד זה מאפשר למנהל הצוות לקדם את כל הקבוצה שלו באופן אסטרטגי שיביא אני מקווה, לתוצאות מדהימות.

 

לאחר שהבנו מה פירוש המונח לקיחת סיכון ניהולי, עברנו על ההבדל בינו לבין ה – Risk Taking  שכולנו בעולם ההייטק והפיתוח מכירים כל כך טוב, הבנו למה קשה כל כך לבצע אותו ומה הרווח הגדול הטמון בו מול סיכונים אפשריים, צריך לסיום לציין את המובן מאליו: עד כמה שאני חושב שצריך לעודד מנהלים לקחת סיכון ניהולי, צריך לנהל את הסיכון הניהולי היטב ובזהירות. לפעמים עדיף לא לקחת אותו.

 

 

* טל גת, מנהל פיתוח בכיר בחברת הייטק בין לאומית, 8 שנים מג"ד קרבי במילואים

 

 קישורים רלבנטים באתר:

 

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2011. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר