כלכלת מתנות

מתוך: 2KNOW  ירחון ניהול הידע, גיליון מס' 24 ספטמבר 2001

 

מאת: דר' עדנה פשר – מנכ"ל חברת ד"ר עדנה פשר ושות' יועצים לניהול בע"מ, שותפה מייסדת של "סטטוס הירחון לחשיבה ניהולית" ומרצה באוניברסיטת תל-אביב. 

מניסיוננו בניהול ידע בארגונים למדנו, שתרבות של שיתוף בידע היא תנאי הכרחי לניהול אפקטיווי של הנכס האסטרטגי הזה. בהעדרה, גם נהלים חכמים ומערכות מידע משובחות לא יספיקו. במקום שבו עובדים מאמינים שאם ישתפו אחרים בידע שלהם יאבדו כוח, ואם יבקשו ידע מאחרים יחשפו את חולשתם – לא יצליח, שום מאמץ לקדם את ניהול הידע.

בחודש אפריל האחרון הוצג בכינוס אקדמי באוניברסיטת לסטר בבריטניה מחקר נוסף שמתמקד בסוגייה זו: כיצד נניע עובדים לשתף אחרים בידע שלהם; כיצד נמנע את התופעה של שמירה על ידע אישי ככוח ואובדנו לארגון כשהעובד פורש ממנו. המחקר מתבסס על תיאוריית החליפין הכלכלית, שלפיה בכל עסקה אנו בוחרים בין אלטרנטיבות לפי הקריטריון של מקסימום תועלת במינימום עלות, ומתמקד בתיאוריית החליפין החברתית.

ההנחה היא שבחיים החברתיים, כמו בעסקים, אנשים משביעים את צורכיהם ורצונותיהם באמצעות יחסים עם אחרים. כבר בשנות החמישים עסקו מחקרים ב"כלכלת מתנות", שבה להחליף מתנות היא חובה מוסרית, ושלפיה אין מתנות חינם. אתה נותן ומצפה בעתיד לקבל משהו בחזרה. ניתן ללמוד על סוגיית השיתוף בידע על פי תיאוריה זו.

ההנחה היא שידע הוא בבעלות הפרט, ורק הוא יחליט אם לשתף בו את הזולת או לא. כדי לפתות אנשים לשתף אחרים בידע שלהם, יש לשכנע אותם, שכדאי להם להיכנס לעסקה כזו. יש להדגיש, שנותן הידע מרגיש שהוא לא רק נותן תוצר של שעות עבודה, אלא שהוא נותן משהו מעצמו, הזמן שלו, החיים שלו. הוא מצפה לתגמול על מתנה זו. אם מונעים ממנו תגמול, זה יפגע במוטיבציה שלו. המחקר מבחין בין תגמול "קשה"/גלוי לבין תגמול "רך".

דוגמאות לתגמול "קשה":

בונוסים – ב-IBM יש בונוס, שמתחלק בין יוצר הידע והמשתמש בידע.

זמינות ידע ומידע של אחרים – ב-TOYOTA ידע על הייצור זמין לכל ספקי הרכיבים ברשת בתמורה למידע ולידע שגם הם תורמים לה.

קידום – בחברות ייעוץ גדולות הופכים יועץ לשותף על בסיס המלצות עמיתים על רמת שיתוף הפעולה שלו עם אחרים.

 

דוגמאות לתגמול "רך":

שותפות בקהילת ידע – חברות בקהילה לומדת משגשגת, שבה יש שיתוף בידע של כולם עם כולם.

יצירת מוניטין אישי – הערכת עמיתים היא תגמול "רך" משמעותי ביותר. נמצא, שבפיתוח תרופות חדשות, ככל שהושם דגש רב יותר על פרסומים מדעיים של החוקרים, כך עלה קצב ההחדרה של תרופות חדשות לשוק.

סיפוק אישי מסיוע לחברים – בחברה בעמק הסיליקון נמצא, שהנכונות לסייע לחברים (ברוח תרבות המתנות) בחברות מתחרות לפתור בעיות טכניות גבוהה מן המחויבות למעבידים.

סביבה ארגונית תומכת בשיתוף בידע

במחקר נמצאו גורמים ארגוניים מעודדים שיתוף בידע:

  • שיתוף בידע כאחריות ברורה של העובדים – לכל עובד ברור, שזה מצופה ממנו כמו עמידה במשימות אחרות. ברור לו, שהוא אחראי לפתח מומחיות ולהפיץ אותה. דוגמאות שנמצאו בארגונים הן תחקירים בפרויקטים, חונכות, מדידה של שיתוף בידע ומיסוד מועדים קבועים ללמידה ולסיוע הדדי של העובדים. ב- GENERAL ELECTRIC מעודדים "גניבה" ו"העתקה" של רעיונות של אחרים. ב-CITYBANK חייבו עובדים להכניס תוכן למאגר מידע, ורק אז הוא התחיל לצמוח.
  • עידוד של ניסוי וטעייה – נטילת סיכון היא חשובה מאוד לארגונים, שרוצים ליצור ידע חדש, משום שהוא נוצר בניסוי וטעייה. לעתים קרובות יש העדפה חזקה בארגון של ניתוח שיטתי על פני אינטואיציה, עד שאיש לא מעז להציע רעיון בלי נתונים תומכים. לכן הרשות לנסות, לפחות בסביבה המיידית של העובד, היא כל כך חשובה. ניתן לעודד ניסויים בדרכים שונות: לעודד יוזמות מקומיות, גם אם אינן לגמרי במסגרת האסטרטגיה של הארגון; להרשות כישלון, אם הוא תוצאה של ניסוי; לתת אוטונומיה, כך שהעובדים יוכלו לחרוג מהגדרת התפקיד שלהם בחיפוש אחר ידע חדש; ליצור הזדמנויות אמיתיות לשיחה חופשית; בסביבה וירטואלית – לאפשר אנונימיות כדי לעודד אנשים לתרום רעיונות שנויים במחלוקת; לפרסם סיפורי הצלחה הנוגעים לתוצאות העסקיות של שיתוף בידע; לעודד מודלים עסקיים חדשים כמו זכיינות, שמאפשרת לעובדים לנסות שיטות עבודה חדשות עם מידה מסוימת של תמיכה; ליצור סביבות עבודה שבהן האמון גבוה.
  • הערכה של כל תרומות הידע ללא קשר לסטטוס של יוצר הידע – מחקר מוקדם של לוי-שטראוס (1969) על תיאוריית החליפין החברתית איבחן שחליפין מתקיימים כשלשחקנים סטטוס שווה. ארגונים צריכים להמעיט בחשיבות של הסטטוס של בעל הידע. אם מסר זה יוטמע בארגון, גם הביישנים לתרום או לחשוף את חוסר הידיעה שלהם, יתרמו את שאלותיהם ותשובותיהם. התנאים צריכים להיות כאלה, שהמשתפים הפוטנציאליים בידע יודעים, שבקהילת ידע כל אחד יודע משהו בעל ערך.
  • טיפוח קהילות ידע – פיטר דרוקר טוען ש"בכלכלת ידע כל העובדים הם מתנדבים, אבל המנהלים הוכשרו לנהל חיילי חובה". יש חשיבות רבה לטיפוח קהילות ידע כדפוס ארגוני, שמונע על ידי הרצון וההתלהבות של עובדי ידע לשתף זה את זה במומחיותם. עובדים שמרגישים שהארגון תומך בהם, נוטים להשיב לו כגמולו על ידי ביצועים טובים יותר ו"אזרחות טובה", ואלה מביאים להישגים עסקיים. המחקר מתאר פירמה של עורכי דין, שהדגש שהושם בה על נורמות של פתיחות, עבודת צוות, לויאליות לארגון ושיתוף פעולה בין העובדים, היה גורם מפתח להצלחתה העסקית.
  • מערכות מידע תומכות בשיתוף ידע (ICT -INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY) אנשים נוטים להשתמש בהן, כשזה קל ומועיל. שיתוף בידע באמצעות מערכות המידע יגבר, כשהטכנולוגיה תהיה ידידותית למשתמש. ארגונים גילו, שיש להחדיר מערכות חדשות בהדרגה. בחברת שברון יצרו פיתרון אינטראנטי חלקי לשיתוף במידע על הצלחות. לאחר שנכשלו בפיתרון מלא, הסתפקו בכך שיצרו פוינטרים לאנשים שהצליחו, ואיפשרו למשתמשים ליצור איתם קשר, במקום לצפות שבעלי ההצלחה יכניסו את כל הסיפור בעצמם למערכת.

בגורמים אלה אין משום ההדדיות הישירה הקיימת בעסקות חליפין של יחידים הסוחרים בנכס פרטי, אולם יש יצירת תנאים, שבהם ניתן להתייחס לידע כאל נכס ציבורי. במצבים אלה עסקות החליפין בידע מונעות על ידי חובה מוסרית ואינטרס קהילתי, ולא אינטרס אישי.

למדנו אם כן, שתרבות של שיתוף בידע אינה יכולה לסמוך על אלטרואיזם. היא מחייבת יצירת "שוק ידע" בארגון, שבו אנשים משתפים זה את זה בידע וכך תורמים את הנכס שלהם לארגון בשיטה הדומה ל"כלכלת המתנות". אין מתנות ידע חינם. אתה נותן, אבל אתה מצפה גם לקבל.

המאמר פורסם בעיתון The Marker

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

יכול לעניין..

S_TH_rtf2082669913_928820842

יחסים בינאישיים כמשתנה בניהול ידע

מאת: אביגיל גמזו* ואלון נחמן**   נושא היחסים הבינאישיים בארגון, הינו נושא טעון מעצם ההתעסקות ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *