עבודת צוות: תחרותיות לעומת שיתוף ידע

מאת: צוות 'מנהיגים ברשת' Leadersnet  

פורסם לראשונה במאי 2000

 

עבודת צוות מתבססת על שיתוף בין אנשים שונים, על הערכת ביצועים ועל החלפת ידע. מאמר זה מתייחס למודלים של תחרותיות ארגונית המנוגדים לעקרונות  עבודת צוותים. ולמודלים של קהילות מתמחות, אשר שמות דגש על שיתוף ידע ארגוני. כאשר שותפות זו תגדיל את ההון האינטלקטואלי וההון האנושי בארגון, ותוביל להצלחה ארגונית.

תחרות פנימית תוך הארגונית מנוגדת לעקרונות עבודת צוות, עם זאת, תחרות פנימית היא אחת ההתנהגויות הנפוצות בחברה האמריקאית בכלל ובארגונים בפרט. לפיהם, רוב מנהלי העסקים בארה"ב, מאמינים ביתרונות התחרות, הן הבין ארגונית והן הפנים ארגונית. תחרות מתאימה לדגש התרבותי האינדיבידואליסטי בארה"ב. ואכן, ארגונים נוקטים בשיטות שונות לחיזוק התחרות הפנים ארגונית כגון, הערכות ביצוע יחסיות, פרסי הוקרה אינדיבידואלים וכדומה. שיטות אלו בעלות תוצאה משותפת והיא, יצירת מצב של סכום-אפס, כלומר הצלחת האחד על חשבון כשלון האחר. (Pfeffer.& Sutton)

 

הערכת ביצועים ותחרותיות

אחד המיתוסים הרווחים הם כי "תחרות מוציאה את הטוב ביותר שבנו", אך חוקרים רבים חושבים כי ההצלחה אינה בהכרח תוצאה של תחרות. ,Alfie Kohn טוען כי אנשים מסוגלים להשיג מטרות נעלות ללא תחרות ולרוב נדרשת היעדרותה. הניסיון להגיע לביצועים טובים ,והניסיון להתחרות באחר, הינם שני דברים נפרדים. המטרה של עבודת צוות היא להגיע לביצועים טובים יותר.

אך ביצועים מושפעים במידה רבה מן ה"נבואה שמגשימה את עצמה" או במלים אחרות, "אפקט פיגמליון". הכוונה, שציפיות חיוביות מובילות לביצוע טוב יותר. אך לאפקט זה גם השפעה לכיוון הנגדי. ציפיות שליליות מפחיתות ביצוע. השפעה זו עוזרת להסביר מדוע תחרות פנימית יכולה להפריע לביצוע. כשאדם מתויג ככישלון, מנהיגים ועמיתים יפעלו מבלי משים להגשמת ציפיות אלו, מה שיוביל לירידה בביצועיו של אותו אדם. Deming (אבי תורת עבודת הצוות) התנגד בחריפות להערכות ביצוע יחסיות. לטענתו, שיטה זו מחייבת מנהלים לתייג אנשים כמבצעים פחות טובים, למרות שעבודתם טובה.

התיאוריה העומדת מאחורי הערכת ביצועים יחסית, היא שבמידה ותפקוד הארגון כולו נפגע, ההערכה היחסית, אשר משווה ביצועים בין העובדים, תמנע פגיעה בהערכה אינדיבידואלית. לעומת זאת, במידה ואתה נמדד עפ"י רמת הביצועים שלך, ותפקוד הארגון נפגע, הרי שתפקודך נפגע גם הוא ובעקבות זאת ההערכה תהייה נמוכה יותר. אך עדיין, חוזקה של המערכת מהווה גם את חולשתה. בשיטת הערכת הביצועים היחסית, אנשים מודאגים בראש ובראשונה מדירוגם היחסי, ונמנעים מלעזור לחבריהם, ובסופו של דבר, כפי ש – Deming טען, הארגון הוא המפסיד. לכן, על מנת לנהל צוותים בצורה טובה יש לעודד ביצועים טובים יותר אך להימנע מהערכת ביצועים אישית ותחרותיות.

שיתוף ידע

נושא נוסף אשר הינו מרכזי ביכולת לנהל צוותים בצורה טובה הוא שיתוף ידע.

Thomas Davenport & Laurence Prusak ,מדגישים בספרם את חשיבות שיתוף הידע על פני אגירתו. לטענתם, על מנת לנהל ידע באופן מוצלח, יש צורך בשיתוף ובאמון. מאפיינים העומדים בניגוד לתחרות פנימית. שיתוף ידע בין אנשים יגדיל את ההון האינטלקטואלי והאנושי בארגון ויכול לפתוח פתח להצלחה ולחדשנות ארגונית.

Stewart & Brown טוענים כי הידע והרעיונות אינם שייכים עוד לארגון או לאדם, אלא לקהילות הנקראות  "Community of Practice". קהילות מתמחות אלו הן הקבוצות בהן מתרחשת הלמידה. קהילות מתמחות צומחות מתוך רצונם החופשי של החברים, מורכבות מאנשים הנמשכים זה לזה ע"י כוח חברתי ומקצועי. אנשים אלו משתפים פעולה זה עם זה ומלמדים האחד את השני.  קהילות מתמחות הן בעצם רשתות חברתיות של אנשים. באמצעות הרשתות החברתיות אנשים יכולים להחליף ביניהם ידע. (Burt ,Granovetter).

רובינו משתייכים ליותר מקבוצה אחת כזו, ולא תמיד הקבוצות הן בתוך הארגון. לקהילות אלו יש היסטוריה משותפת, יוזמה, לרוב הן מאוגדות סביב ערך כלשהו שכולם שותפים לו, אך חסרות סדר יום. קהילות אלו שייכות לעצמן בלבד ולא לאף אחד אחר, הן שונות מצוותי עבודה אשר מחובתם לדווח לסמכות גבוהה יותר, לעמוד בסדר יום, ובזמן סיום.

הקהילות המתמחות קיימות בכל מקום, אך לא תמיד שמים אליהן לב. למשל, James Eucher סגן נשיא חברת ,Nynex מצא כי קבוצות מסוימות בארגון מסתגלות לטכנולוגיה חדשה ואחרות לא. הוא שכר אנתרופולוגית, ויחד הם גילו כי מחלקות שונות המעורבות בתהליך, חלקם לא תקשרו מעולם באופן בלתי פורמלי וכתוצאה מכך לא הבינו את הדרכים והיכולות האחד של השני. לכן, הם יצרו סיטואציה חברתית שאפשרה צמיחה של קבוצות בלתי פורמליות סביב משימות שונות, אשר מהר מאד הפכו לקהילות מנוסות שקלטו במהירות את הטכנולוגיה. ניסוי זה הוכיח למעשה את אפקט הלמידה החברתית במסגרת קהילה עיסוקית.

למידה ארגונית תלויה בקבוצות בלתי נראות אלו, אך אלו קבוצות שאין לנהל אותן משום שניהול עלול להביא לנפילתן. לכן, על המנהלים ללמוד כיצד להתמודד עמן. עליהם לזהות אותן ולהכיר בהן. לקבוצות אלו אין צורך במשאבים רבים, מספיק למשל שמנהל ייתן להן להשתמש בחדר הישיבות שלו או יאפשר להן לבנות אינטראנט. אנשי הקבוצה מפרים זה את זה ובאופן בלתי מודע מכפילים את מאמציהם. מנהלים בחברת "National Semiconductor" זיהו קבוצות אלו ונתנו להם תפקידים סמי רשמיים. הקהילות המתמחות מהוות רשתות בלתי פורמליות של העברת ידע בין חברי הקהילה או חברי הרשת.

כמו התחרות הפנימית, גם לקהילות אלו יש גם חסרונות. כשהן מתרבות, נוצרים קונפליקטים בין עקרונות ואינטרסים של הקהילה והארגון. למשל, מדענים נוהגים להחליף סודות ומידע עם מתחרים ממשיים אשר מהווים קהילה עיסוקית עבורם. מעשה זה, אשר מצד אחד נוגד את עקרון שמירת הסודיות של הארגון, הוא תנאי בסיסי להתקדמותו והצלחתו.

למרות הדעות הרבות העומדות כנגד התחרות הפנימית, והדעות התומכות בשיתוף ולמידה חברתית ככלי לניהול, ארגונים ממשיכים לדבוק בגישת התחרות הפנימית.

• אחת הסיבות לכך, הוא הבלבול בין מטלות פיזיות ומטלות אינטלקטואליות. המטלות הפיזיות, אלו הן משימות שנלמדו היטב ואשר חוזרות על עצמן פעם אחר פעם. במטלות אלו יושג ביצוע טוב יותר כשיש תחרות, שביטוייה הוא נוכחות אחרים, בדיקה מדוקדקת והערכה עקבית. תופעה זו נקראת ."Effect Social Facilitation" לעומת זאת, מטלות אינטלקטואליות, אלו הן משימות הדורשות למידה, רכישת כישורים חדשים, תגובות חדשות ויצירתיות. משימות אלו תחת תנאי תחרות, יובילו לירידה בביצוע. אפקט זה נקרא ""Social Inhibition Effect והוא מוביל לקושי בלמידת דברים חדשים או בהפקת רעיונות. מחקרים טוענים שהעיכוב נוצר משום שבמקום להתמקד במשימה, מתמקדים במעשי המתחרים ובתגובת האחרים. כך, במשימות מסובכות בהן יש צורך בשיתוף בידע, תחרות פנימית תהייה הרסנית במיוחד.
• סיבה נוספת לשימוש בתחרות פנימית בארגונים היא העובדה שהמנהיגים והמנהלים, השיגו את עמדתם לרוב ע"י ניצחון בסדרת תחרויות. כמו כן, מודל המנהיגות מבוסס על דינמיקה תחרותית שפירושו ניצחון האחד על חשבון הפסד האחר. אנשים בעלי השפעה על המתרחש בארגונים, כגון, יועצים ומנהלים, גם הם מאמינים שתחרות היא דרך הניהול היעילה ביותר לארגון.

בניגוד לנאמר לעיל, תחרות אינה תמיד שלילית. תחרות יכולה לתרום כאשר ארגון מתחרה חזק בארגונים אחרים. אך, עדיין נמנע מתחרות פנימית. חברות כגון, Southmest Airlines נחשבות למצליחות בשוק ולמתחרות חזקות בארגונים אחרים, כאשר בפנים הארגון, הן משתמשות בשיטות תגמול קולקטיביות כגון, חלוקת רווחים ובעלות על מניות, שיטות המשקפות את ערכי החברה המדגישים עבודה שיתופית. הצלחה בארגון מוגדרת כהצלחת כל חברי ארגון.

 

לסיכום

עבודת צוות המשלבת תגמול צוותי והחלפת ידע בין חברי הצוות היא הדרך הטובה לניהול ארגונים. למרות זאת, ניתן לראות כי רבים עדיין סוברים שתחרות פנים ארגונית היא דרך טובה לניהול. אך פעמים רבות תחרות פנימית פוגעת באנשים וארגונים, לכן חשוב שמנהלים ישקלו הן את היתרונות והן את החסרונות של התחרות הפנימית. כפי ש – Dean Tjosvold מציין, "תחרות מעוררת, מעניקה השראה, ויעילה במצבים מסוימים אך מצבים אלו אינם מתרחשים לעיתים קרובות, והשימוש הרווח בתחרות אינו מוצדק".

 

המאמר מתבסס על:

Thomas A.Stewart & Victoria Brow. Aug 5 ,1996. The Invisible Key to Success.  (Fortune ).  http://www.pathfinder.com

מתוך: 

Jeffrey Pfeffer & Robert I.Sutton. ,Nov 1999 (The Perils of Internal Competition) Stanfors Business . http://www-gsb.stanford.edu/

מתוך:

Burt ,Ronald S. (1980) Models of Network Structure ."Annual Review of Sociology 6:79-141

Granovetter ,Mark.S.(1973) .The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology .78:11360-1380

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת: 

Communities of Practice: A Review of the Literature

מתוך: http://www.tfriend.com/

 

CoPs(Communities of Practice)

מתוך: http://www.tcm.com