ראשי » ניהול המשאב האנושי » פיתוח ושימור הון אנושי » אז מה ה'סיפור' שלהם- למה הם עוזבים?

אז מה ה'סיפור' שלהם- למה הם עוזבים?

מאת: רחי וורטהיימר – מנהלת  Be-Tech פריצת דרך, ו"דרך לפריצת דרך" -יעוץ ארגוני

פורסם לראשונה מאי 2001

 

תעשיית ההי-טק מושתתת על כ"א איכותי. המחסור הכרוני בכ"א איכותי בתעשייה זו גורם לעובדים לא מעטים להיות במצב מתמיד של פתיחות וערנות להצעות עבודה חדשות ומפתות יותר. עד למשבר הנוכחי , בו שרויה תעשיית ההי-טק בעקבות הקשיים אליהן נקלעו חברות הדוט.קום, בחברות מסוימות הגיעו היקפי תחלופת עובדים עד ל- 40%  לשנה. הנזקים הנגרמים לחברה עם שיעורי תחלופה גבוהים הם תוצאה של אובדן יעילות , עלויות גיוס גבוהות של עובדים חדשים ואוירה של ארעיות בחברה.

הבנת הגורמים השורשיים לעזיבת עובדים בחברת היי-טק וטיפול מתאים בהם, הם בעלי ערך רב לעתידה של החברה.

ככל שלומדים יותר את הנושא לעומקו, מסתבר כי המניעים החיצוניים כמו תנאי השכר, הטבות נלוות כמו סוג המכונית, אופציות וכו' , חשובים בהחלט, אך ברב המקרים לא הם אלה הגורמים לאיש היי-טק להישאר נאמן לחברה בה הוא עובד.

 

אז מה בכל זאת גורם להם להישאר או ללכת ?

הידעתם שחיים פעם אחת? ואם כך הדבר רצוי לחיות את חיינו בצורה איכותית? הידעתם שכל אחד מאתנו , מתרגז כועס נעלב או נפגע בין פעם אחת ביום לבין מספר פעמים? יש שיגידו – שטויות! יש שיגידו -נכון! ויש כאלו שפשוט התרגלו לזה וזה חלק מחייהם "האיכותיים".

בסדנאות שאני מקיימת למנהלים בחברות היי- טק בנושא "שימור" העובדים – ,RETENTION הדגש הוא לא על "איך להשאיר אותם", אלא על איך משמרים רמת מוטיבציה גבוהה בקרב העובדים שלנו, כמפתח להישארותם בחברה.

כששואלים את המנהלים, מה הם חמשת המניעים שבגללם הם נשארים היום בחברה או שבגללם היו עוזבים את החברה (מניעי ההשארות והעזיבה) עולים בין 40 ל – 60 מניעים שונים: יחס אישי, השפעה, הכרה, עניין, סיפוק, אתגר, תדמית החברה, הטכנולוגיה, המוצרים, הצוות, המנהל שלי, השכר, התגמול, אמון בהנהלה, קידום, התפתחות: ניהולית, מקצועית, אישית , גיוון בפרויקטים, סביבה אנושית, מיקום, איזון בין בית ועבודה, אופק- עתיד החברה, מעורבות והשפעה, הכשרה והדרכה, הסטטוס, החדר שלי וכ"ו.

 

התגמולים החומריים הם מניע אחד מיני רבים, ולאו דווקא השכיח ביותר. לעומת זאת, כששואלים את המנהלים, מהם הגורמים בגללם עזבת את עבודתך הקודמת, כמעט רובם ככולם מציינים את המניע: המנהל שלי !

מעבר למניעים "נראים" אלו ( הכרה, עניין, אתגר וכ"ו), שעובדי היי-טק מציינים ויחסית קל להם לומר אותם ,קיימים מניעים – המחברים את כל המניעים הנראים לשני מניעים חבויים: המניעים החבויים מטבעם, אינם ניתנים לזיהוי מיידי ואינם מועלים בשיחה, אלא אם כן, אתה מעלה אותם מהתת-מודע ומתחיל להתייחס אליהם, אז מה הם אותם מניעים חבויים ואיך מגלים אותם?

הכעס, התרגזות, פגיעות או העלבות מתחילים בגלל אירוע חיצוני כלשהו שאנחנו מייחסים לו משמעות קשה עבורנו. אותה המשמעות מעוררת אצלנו את "הסיפור" שלנו ש"מקפיץ" את אותו הרגש של: כעס, רוגז, פגיעות או העלבות.

לדוגמא, המנהל עבר במסדרון ולא אמר לי "בוקר טוב", יהיו כאלו שלא יתייחסו לאירוע ויהיו כאלה ו שיפגעו, יעלבו וכ"ו, למה זה קורה?

כבני אדם, אנו מנהלים דיאלוג פנימי בלתי פוסק עם עצמנו: מעבירים בראשינו תרחישים שונים הכוללים דעות ומשמעויות, וכך גם לגבי אותו אירוע . ההבדל בין אם נפגענו או לא ,הוא- איזה משמעות יחסנו לאירוע, אם ניקח את אותה קבוצת אנשים שעובדת בחברת אותו המנהל ונשאל: מה המשמעות שייחסת לעובדה שהוא עבר ולא אמר "בוקר טוב" ? התשובות תהיינה שונות ומגוונות: "הוא היה טרוד", "כנראה שעשיתי משהו לא בסדר" , "הוא מזלזל בי", "הוא מתעלם ממני", "הוא עסוק בפרויקט", וכ"ו . כבר כאן מתחיל "האוטומט" שלנו (ייחוס משמעות למאורעות חיצוניים באופן אוטומטי) ברב המקרים, אנחנו נוטים לייחס משמעויות שליליות לאירועים אלו, המייחסים משמעות חיובית לאירועים, לא יכנסו למעגל הכעס, רוגז או פגיעות, ואילו אלה המייחסים משמעות שלילית לאירועים, יכנסו למעגל זה מהסיבה שעלו להם על ה"סיפור". אז מה הוא ה"סיפור" שלנו? כדי לעלות עליו, אנו צריכים להמשיך ולשאול את  עצמנו "אז מה המשמעות של האירוע הזה עבורנו ? עוד פעם ועוד פעם, עד שנגיע לשורש, לספור שלנו. לדוגמא אם עניתי : "הוא מזלזל בי" צריך להמשיך ולשאול :" מה המשמעות של זה עבורי?" ברב המקרים, והתשובות לבסוף תגענה ל: "אני לא מספיק טוב" או לחילופין :"אני לא מספיק חשוב/משמעותי עבורו".

לתובנה או ההבחנה, שאותו מנהל לא התכוון "לעלות" לנו על ה"סיפור", יש חשיבות רבה ביותר לתקינותן של מערכות היחסים במקום העבודה. בעקבות החשיבה השלילית שלנו, המייחסת משמעות שלילית לאירועים חיצוניים, עוררנו את הספור הרדום של "אני לא מספיק טוב" או "אני לא מספיק חשוב ". אם אנחנו באמת רוצים לדעת, מה בדיוק היה שם, אנחנו יכולים לשאול את המנהל " למה לא אמרת לי שלום , הבוקר ?" או לומר לו ביוזמתנו :"הי, בוקר טוב". במילים אחרות, להזיז את ה"סיפור" שלנו הצידה ולפעול מתוך אפשרות חיובית עבור עצמנו: האפשרות יכולה להיות: יחסים עם המנהל, שיתוף פעולה, הצלחה וכ"ו.

חשוב לזכור, שכל אדם פועל מתוך המניעים והצרכים הרגעיים שלו ואותו מנהל לא אמר בוקר טוב כנראה מסיבה פנימית שלו, אך אנחנו לוקחים את זה לכיוון "הסיפור" שלנו ואז אנחנו נפגעים או נעלבים!

אם תתחילו להתבונן בהתרגזויות שלכם, תראו שתמיד ייחסתם לאירוע משמעות שלילית באופן אוטומטי: ייחסתם משמעות קשה ולאחריה בתת-מודע אמרתם לעצמכם " אני לא מספיק טוב" או "אני לא מספיק חשוב". אנחנו נעלבים, נפגעים, כועסים או מתרגזים- רק כשאמרנו לעצמנו משהוא לא טוב על עצמנו, וזה אותם שני משפטים בצורות שונות.

אנחנו לא מתרגזים, אלא אם קשרנו עצמנו בצורה לא מודעת לאירוע , תוך ייחוס משמעות שלילית (בתת-מודע).

אם ניקח את כל המניעים הנראים שהזכרתי קודם לכן: יחס אישי, השפעה, סטטוס, תנאים ושכר, החדר שלי , אמון בהנהלה וכ"ו, הרי שזה קשור ל: אני חשוב/משמעותי ואילו :הסיפוק, האתגר, הקידום הניהולי ,הכשרה והדרכה קשורים ל"אני טוב/מקצוען".

 

אז איך כל זה קשור לשמור עובדים ?

כפי שכבר ציינתי, כשואלים קבוצת אנשים למה עזבתם את מקום העבודה הקודם? ברוב המקרים מקבלים את התשובה: בגלל המנהל שלי. אנחנו כמנהלים חייבים להיות רגישים ל"סיפורים" של עובדינו ולנסות עד כמה שיותר שלא ל"עלות " להם על "אני לא מספיק טוב/חשוב". זה אומר לשאול לשלומם, לשתף בקבלת החלטות, לחנוך אותם, לעדכן אותם על הצלחות החברה, לכבד אותם כבני אדם, לקיים את מה שהבטחנו וכ"ו או במילים אחרות לקחת את כל המניעים הנראים כמו הכרה ,השפעה, ניידות, וכו- ולבנות להם משפטי התנהגות המאפיינים את אותו מניע ולפעול לפיהם!

האחריות הנה גם על העובדים. בראש וראשונה, להבין שבדרך כלל אנחנו נפגעים כי בחרנו במסלול ה"אוטומט" – המשמעויות הקשות שייחסנו לאירועים שונים . כדי לצאת מתוך המעגל הזה, צריך ללמוד לחשוב חיובית ואם אנחנו מתקשים בכך, ו"האוטומט" חזק מאתנו, צריך לבוא למנהלים שלנו ולבקש בקשות, לדוגמא, כשאתה בא בבוקר יהיה לי נחמד שתאמר :"בוקר טוב", או לחילופין במקרה אחר: "כשיש ישיבה על הפרויקט שלי מאוד חשוב לי להשתתף," הסיכוי שהמנהל הוא אדם רע, שואף לאפס. המניעים של המנהל לפעולות השונות נובעים מהמניעים שלו אם יש לך חשש כי מניעיו אינם חיוביים, פשוט צריך לשאול ולברר.

כדי להצליח במשימה הקריטית הזו של שמור העובדים/מנהלים (גם הם בני אדם) ברמת מוטיבציה גבוהה, חייבים המנהלים להיות קשובים, להבין מה זה "הבנת הצרכים" להיות מודעים ל"אוטומט שלהם" ול"סיפור" שלהם ולפעול מתוך רגישות לאחרים – לאוטומט של עובדינו ול"סיפורים" שלהם.

אם אנסה לסכם את האמור לעיל, אומר כי עובדים העוזבים את מקומות העבודה שלהם, יאמרו שיש להם הצעה מפתה בחוץ או שכבר אין להם אתגר, אך הסיבה האמיתית לכך היא שהם לא הרגישו מספיק משמעותיים ו/או מספיק מקצוענים/טובים. לכן, על המנהלים לספק צרכים אלו!!!!! וצרכים אלו באים לידי ביטוי במשפטי ההתנהגות שנגזרים מהמניעים הנראים שהוזכרו לעיל.

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

S_TH_rtf1501630485_224408294

רק 30% מהמועסקים חשים שיש להם אופק מקצועי במקום עבודתם

  ההשקעה בשימור נשים במקום העבודה נמוכה מההשקעה בגברים: פחות תגמול כספי ואופק מקצועי   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *