QRM

מאת: רותי לוי פינקלשטיין – מנהלת

תחום מצוינות תפעולית בשירות,

אביב ניהול בע"מ

בשנים האחרונות נוצרת מגמת מיזוגים ורכישות של ארגונים בעלי פעילות דומה, ביניהם: רשתות מזון, רשתות אופנה, חברות וסוכנויות ביטוח, ואפילו בנקים וחברות פיננסיות. כתוצאה מתהליכים אלה, הופכות החברות המתמזגות לסניפים בארגון גדל והולך. ככל שארגון גדל ומתפרס על סניפים רבים יותר, כך ניהול הארגון נהיה מורכב יותר. לכל סניף מאפיינים משלו, סביבה עסקית שונה, עובדים בעלי כישורים שונים וכד', ובכל זאת – כל סניף חייב להציג נאמנה את רוח הארגון, רמת השירות הדרושה ורמת התפעול הנהוגה ברשת. אלא שהריחוק הגיאוגרפי והסביבה העסקית המקומית גורמים לכל נקודת קצה להתנהג באופן שונה.

אם כן, כיצד ניתן להשוות בין הסניפים השונים? שאלה זו מהותית ורלוונטית עבור הנהלת ארגון רב סניפי, הנדרשת לראייה כוללת ומערכתית. לשם כך יש צורך ביצירת מפה ארגונית מבוססת פרמטרים אובייקטיבים המשקפים את המציאות.

לאחר בחינת המפה הארגונית, עולה השאלה – מיהם הסניפים המוצלחים ביותר? מיהם הסניפים אשר יודעים להפוך התשומות לתפוקות בצורה היעילה ביותר? לצורך מענה לשאלה זו, נשתמש במודל מתמטי – ניתוח מעטפת נתונים (Data envelopment analysis), המאפשר לזהות את חזית היעילות של הרשת.

לאחר שהשוונו בין הסניפים ואיתרנו את הסניפים היעילים – עולה השאלה – מה עושים עכשיו? כיצד משפרים את הסניפים הלא יעילים (באמצעות הידע המוכח שכבר קיים בארגון) וכיצד מאתגרים שוב את הסניפים היעילים?

במאמר זה, אציג את המתודולוגיה להשגת מצוינות תפעולית ברשת, תוך הדגשת הכלים היישומים בשימוש בכל שלב ושלב.

הדרך אל מצוינות תפעולית בנויה מ-4 שלבים עיקריים:

• הגדרת חזית היעילות של הרשת
• הגדרת יעדים לשיפור
• יישום
• מצוינות

1. הגדרת חזית היעילות של הרשת

לשלב זה שני תתי שלבים שנועדו למפות את המצב הקיים:

• מיפוי תשומות ותפוקות – הצעד הראשון הינו הגדרת הפרמטרים באמצעותם ייבחנו כל הסניפים. תשומות עשויות להיות: שעות עבודה, שטח הסניף, קיבולת (לדוגמא – כמות מקררים / כמות שולחנות במסעדה / כמות מדפים), אבל גם פוטנציאל סביבה: מס' לקוחות קיימים / היקף הפעילות השיווקית באזור ועוד. תפוקות תהיינה: רווח נקי ביחס למחזור מכירות, כמות לקוחות ביחס לכמות עובדים, נאמנות לקוח, כמות פריטים שנמכרו, רמת שביעות רצון וכד'.
  מיפוי הפרמטרים מתבצע במספר דיונים במתכונת של סיעור מוחות, תוך שילוב הגורמים הרלוונטים של הארגון. יש לשים לב, כי נדרש לנפות פרמטרים אשר יש ביניהם קורלאציה (השפעה הדדית). כמו כן, נדרש להגדיר את טווחי הזמן עבורם יבוצע הניתוח.
  תוצר שלב זה הינו רשימת הפרמטרים לתשומות ולתפוקות, אשר יאפשר את איסוף הנתונים הכמותיים עבור כל יחידה  (DMU – decision making unit) לפרמטרים שהוגדרו.

1.2 בניית מודל חזית היעילות של הרשת- בשלב זה נעשה שימוש במודל מתמטי – מודל המעטפת (DEA – Data envelopment analysis) אשר מטרתו אמידת יעילות יחסית של יחידות עסקיות. יעילות יחסית פירושה, יעילות המבוססת על השוואה של כל יחידה ליחידות האחרות. הבסיס המאפשר את ההשוואה הוא השימוש שכל היחידות עושות באותם המשאבים, כדי להשיג את אותן המטרות. ההשוואה בין סניפים שונים ברשת הייתה יכולה להיות פשוטה אילו כל סניף היה משתמש במשאב יחיד על מנת לייצר תפוקה יחידה. במקרה כזה כל מה שצריך היה לעשות הוא להגדיר את היעילות של הסניף ה i כ: , ולהשוות בין מדדי היעילות של הסניפים השונים (כמובן שמדד גבוה יותר הוא מדד טוב יותר). אולם מכיוון שכל סניף משתמש בהרבה תשומות כדי לייצר הרבה תפוקות, השוואה פשוטה כזו אינה אפשרית, והתמודדות עם ההשוואה מרובת תשומות / תפוקות היא המוטיבציה של שיטות ה DEA.
מכיוון שאין דרך מדויקת לדעת מהי החשיבות היחסית של כל אחת מהתשומות והתפוקות, ביחס לתשומות ותפוקות של יחידות אחרות, לא תמיד ניתן יהיה לסדר את היחידות על פי יעילות, אולם ע"י ניסוחים מתאימים של מודלי תכנות מתמטי, פתרונם וניתוחם, ניתן לומר על כל יחידה האם היא יעילה, וכמו כן, מהם מקדמי היעילות שלה.
תוצר שלב זה הינו ציון יעילות עבור כל סניף ותובנות לגבי הזדמנויות לשיפור באמצעות שימוש במודל מוטה תשומות או תפוקות.         

להלן דוגמה מספרית בעלת תשומה בודדת ו-2 תפוקות:

נניח כי ישנה רשת טלפון סלולארית ובה 3 סניפים. הסניפים מייצרים שתי תפוקות: כמות מכשירים נמכרים וכמות התקנות ברכבים. לסניפים תשומה אחת: כמות פקידים בסניף.

להלן הנתונים הכמותיים על פני אותו טווח זמן:

סניף א: 10 פקידים, 1,000 מכשירים נמכרים, 20 התקנות ברכבים
סניף ב: 10 פקידים, 400 מכשירים נמכרים, 50 התקנות ברכבים
סניף ג: 10 פקידים, 200 מכשירים נמכרים, 150 התקנות ברכבים

ניתן לראות, כי סניף ב אינו יעיל, שכן אם נצרף 50% מתפוקות סניף א עם 50% מתפוקות סניף ג, נקבל סניף וירטואלי חדש היודע למכור 600 מכשירים ולבצע 85 התקנות.

דרך נוספת להסתכל על מקרה זה הינה התאמת התשומות לתפוקות. בהנחה כי ניתן להקטין את התשומות בצורה לינארית – אפשר להשיג את אותן תפוקות של סניף ב באמצעות 6.3 משרות של פקידים (במקום 10). נתון זה מבוסס על שילוב יחס פקידים לתפוקות משני הסניפים השונים: 34% מסניף א ו-29% מסניף ג. התוצאה המתקבלת היא תשומה של 6.3 משרות פקידים לצורך השגת אותן תפוקות לפחות כפי שהוגדרו לסניף ב. במקרה זה אנחנו אומרים, כי ציון היעילות של סניף ב הינו 0.63, בעוד שציון היעילות של סניפים א ו-ג הינו 1 (הציון המקסימלי).

2. הגדרת יעדים לשיפור
   לאחר מיפוי המצב הקיים וזיהוי חזית היעילות הנוכחית של הארגון, נדרש להגדיר יעדים לדחיפת הסניפים הלא יעילים לעבר חזית היעילות. יעדים אלו יהיו מבוססים על אותם פרמטרים (תשומות ותפוקות) אשר מופו בשלב הראשון (פרמטרים אלו הינם מדדים תוצאתיים של פעילות הסניפים). במטרה לוודא כי תהליך השיפור אכן מתקדם בכיוון הנכון וצפוי לשאת פרי, כדאי להגדיר, בנוסף, מדדי תהליך. לדוגמא: אם היעד השנתי הינו הגדלת מחזור ב-30%, מדדי התהליך יהיו חודשיים ויפרסו את ה-30% על פני כל השנה, בצורה מושכלת ותוך התחשבות בעונתיות, מבצעים, אירועים מתוכננים וכד'.

3. יישום
   כאן מתחילה העבודה האמיתית – כיצד משיגים את אותם יעדים שהוגדרו?

3.1 הטמעת גישת "הניהול הרזה" (Lean management) – מטרת גישת הניהול הרזה הינה לשפר ולייעל תהליכי עבודה: קיצור זמני תגובה, העלאת רמת איכות וצמצום עלויות. ישנן שיטות רבות ומגוונות בארגז הכלים של ה-lean. המכנה המשותף שלהן הוא המיקוד בערך ללקוח. תפיסה זו מאפשרת זיהוי שרשראות הערך בתהליכים, מיפוי פעולות עם ערך מוסף ללקוח ופעולות ללא ערך מוסף ללקוח (Waste).

מקורות לבזבוז וגורמי הבזבוז לדוגמא:

• שלבים מיותרים בתהליך – איסוף ואספקת מידע עודף מעבר לנדרש, יצירת דוחות מיותרים, יצירת העתקים מיותרים, שליחת מידע במייל בעותקים רבים שלא לצורך.
• המתנות ועיכובים – זמני בטלה שבהם ממתינים למידע שיגיע, לדוחות, למסמכים, לאדם או לציוד.
• חוסר בהירות בממשקי עבודה – ממשקים לא מוגדרים לפרטי פרטים, עבודה המבוצעת בכפילות, עבודה שאינה מבוצעת, פרטים חסרים, קבלת החלטות סותרות וכד'.
• העברות בין פונקציות – העברות מידע שלא לצורך, העברות מסמכים מתחנה לתחנה שלא לצורך, אחסון תיקים מיותרים, הליכות מיותרות לצורכי העברות מידע או מסמכים.
• עודף/חוסר מידע – מידע המתקבל חסר או עודף, מידע הזורם וגורם לבזבוז זמן עבודה וכד'.
• עבודה חוזרת (Rework) – פעולות המבוצעות פעם נוספת, הנחיות הנמסרות מספר פעמים, טעויות בהעברות מידע הגורמות לביצוע שגוי של ההנחיה.

3.2 אחידות (סטנדרטיזציה) בין הסניפים – אחד העקרונות הבסיסים של גישת הניהול הרזה הינה סטנדרטיזציה. התועלת המתקבלת מורגשת ברמת הארגון, ולא פחות חשוב – ברמת העובדים עצמם. ברמת הארגון – צמצום השונות משמעותו צמצום "בזבוז" ועלויות, וכמו כן, שיפור רמת האיכות. ברמת העובד – תהליכי כניסה לתפקיד ברורים וקצרים יותר (בהתאם להגדרת תפקיד מוסכמת) ואפשרות לנייד עובדים בין תחנות/סניפים במינימום השקעת זמן לימוד. כמו כן, ברגע שתהליכי העבודה ברורים וסטנדרטים קל יותר לאתר בעיות ולהציע הצעות ייעול. עבודה סטנדרטית יוצרת שפה אחת בארגון ומאפשרת להנהלת הרשת ליצור ממשקי עבודה יעילים מול הסניפים.

איך עושים את זה? הרעיון הינו ללמוד מהסניפים היעילים שיטות וכלים, המאפשרים להם לעמוד בחזית היעילות, לשפר אותם באמצעות גישת "הניהול הרזה", ולאחר מכן, להטמיע את התהליכים המשופרים בסניפים האחרים בצורה אחידה.

3.3 הגדרת מערכת מדידה ובקרה – "אינך יכול לנהל מה שאינך יכול למדוד!"
כנדבך תומך בתהליך, נדרש להגדיר ולהטמיע מדדים, הממוקדים בניטור בזמן אמת, של אותם פרמטרים ומדדי תהליך אשר הוגדרו בשלבים הקודמים.

4. מצוינות
   שלב המצוינות יבטיח, לא רק את שימור ההישגים שהושגו לטווח הארוך אלא את המשך שיפורם, כפי שצוין בסעיף הקודם. אם עד עתה התמקדנו בדחיפת הסניפים היעילים אל עבר חזית היעילות, כעת המטרה הינה איתגור הסניפים היעילים במטרה להעלות את קו החזית כולו. שלב זה הינו איטרטיבי שכן המטרה היא שיפור מתמיד ומתמשך. נדרש, לצורך כך, לבצע מדידה תקופתית חוזרת של חזית היעילות ולהגדיר יעדים חדשים לשיפור.

הגדרת אסטרטגית שכר תומכת – כאמצעי נוסף להבטחת הצלחת תהליך השיפור, ארגונים קושרים את תגמול העובדים והמנהלים לביצועים המצופים. תוכניות תגמול מעצימות תהליכי שיפור ביצועים בארגון. ישנן מספר שיטות בתחום מקצועי זה: תוכניות תגמול מנהלים ומקצוענים המבוססות על גישת Balanced Score card, תמריצים לאנשי מערך המכירות וההפצה, תגמול מערכות שירות ומוקדי שירות טלפוניים ויישום תוכניות תגמול מערכתיות לארגונים המבוססות על תפיסת Gain Sharing ומשולבות בתהליכי שיפור ארגוני.

טיפול בהיבטים שיווקיים ומכירתיים – הנושא האחרון החותם את תהליך המצוינות ברשת הקמעונאית הינו מהפנים החוצה: בפיתוח אסטרטגיות, תכנון ובנייה של מערכות שיווק ומכירות, כולל פיתוח תוכניות הדרכה, במטרה להגדיל את מחזור המכירות ולמקסם רווחיות.

לסיכום, הדרך אל מצוינות תפעולית מתחילה בבחינת היעילות היחסית של היחידות העסקיות המרכיבות את הרשת. יחידות יעילות יהוו מצפן עבור יחידות לא יעילות הנדרשות לשיפור. כך נוצר "הארגון הלומד". כמו כן, יחידות יעילות תידרשנה בעצמן להשתפר וחוזר חלילה. שילוב גישת "הניהול הרזה" ואסטרטגית תגמול מותאמת מבטיח שיפור מתמיד ושינוי לאורך זמן.

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ספטמבר 2010. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר