לנהל את המנהל…

מאת: עמרי גפן *

 

"אתה לא יכול להישאר בפינה שלך ביער ולחכות לאחרים שיבואו אליך. לפעמים אתה צריך ללכת אליהם".

פו הדוב, א.א. מילן

 

צמד המילים MANAGING UP תופס מקום יותר משמעותי במרחב הארגוני. עובדים ומנהלים רבים מזהים זאת כאתגר ומבקשים לקבל כלים לדיאלוג ולהשפעה על המנהלים שלהם ולא מסתפקים עוד רק בכלים לניהול העובדים וממשקי עמיתים.

 

מדוע גוברת חשיבות היכולת להשפיע על מי שמעלי בהירארכיה הארגונית?

יתכן והגורם המרכזי נובע מכך שההירארכיה הארגונית פחות חשובה וברורה מבעבר. ארגונים כיום יותר שטוחים ומבוזרים מבעבר. פעילות רבה מתנהלת באופן מטריציוני, עם תלות הדדית מאד גבוהה בין יחידות שונות, ועם פחות מקום לשרשרת הפיקוד והניהול. בנוסף, המבנה הלא פורמאלי של הארגונים חשוב לא פחות מהמבנה הפורמאלי. לעתים קרובות למנהלים שאינם הבכירים ביותר, ואף לחלק מן העובדים, השפעה רבה על הארגון, לא פחות מהדרג הבכיר. חלקם בעלי מעמד משמעותי בעיני האחרים, מיקום מרכזי ברשת החברתית של הארגון, או שהם בעלי ידע ייחודי או ותק המקנה להם הבנה ויכולת השפעה גבוהה.

גם תפיסת הניהול השתנתה באופן המשפיע על האינטראקציה ההירארכית. לטוב ולרע, הסמכות הניהולית אינה כפי שהייתה בעבר. מנהלים נוטים כיום להעצים את הכפופים להם, ורואים בהם מקור של ידע ויכולות, ולא רק כמי שאמורים לבצע את הנחיותיהם. מרביתם יתאמצו להניע את אנשיהם לא על בסיס הסמכות הפורמאלית. מנהלים מקנים חשיבות ונותנים מקום לתפיסתו, דעתו וצרכיו של האדם אותו הם מנהלים. לכן יש גם יותר לגיטימציה לניסיון שלו להשפיע כלפי מעלה.

מטרה מרכזית כיום בארגונים הינה הגברת האפקטיביות. נגזרת של זה – שההירארכיה לא תהווה גורם מעכב או כזה שמייצר החלטות פחות חכמות. מנהל בכיר יכול להשקיע דקה או שתיים במשימה שמנהל זוטר יכול להשקיע בה יום שלם. ארגונים מכוונים עצמם כיום ונראה שגם בעתיד לכך שההחלטות תתקבלנה במקום הכי נמוך שניתן בהירארכיה, בתנאי שכל המידע שם.

 

בעבר המיקום בהיררכיה וחכמה היו מחוברים זה בזה. נדמה היה שהחכמה מתחזקת ככל שעולים בהירארכיה. בעבר ראש השבט היה היחיד שידע לקרוא. היום לא… ההירארכיה הקלאסית נגמרה ביום שהמידע כבר לא נמצא רק למעלה. עוצמה ניזונה ממידע. כאשר הידע והמידע לא נמצא בהכרח בראש הפירמידה והוא זמין יותר לאחרים, עוצמת הבכיר נחלשת ומקום העובד או המנהל הזוטר הופך להיות יותר משמעותי מבעבר.

 

לעובדים עצמם ולמנהלים המדווחים למנהלים שמעליהם בהירארכיה יש את סיבותיהם לצורך בהשפעה. ראשית, אנשים שואפים להשפיע וחשוב להם כי דעתם תישמע. מעט מאד עובדים במעט מאד ארגונים מוכנים להידמות לצ'רלי צ'פלין בקו הייצור. יש להם ידע וניסיון, יש להם צרכים וערכים והם מבקשים לממש את כל אלו. בנוסף, מרבית העובדים מבקשים להביא ערך לארגון, וכאשר מדובר באחריות ובמחויבות שלהם, אין ספק כי הם רוצים להוציא אותם לפועל בהצלחה. אם גישתו ועמדתו של המנהל סותרת זאת, הם ינסו להשפיע עליו לפני שיוותרו ויקבלו את החלטתו. במצבי קיצון יהיו גם כאלו שיעזבו את הארגון במידה ויחוו פער ותסכול לאורך זמן.

סיבה טובה נוספת עבור עובדים להיות מעורבים ומשפיעים על מנהלם נובעת מכך שבשל הפוזיציה בארגון, גם אם הבעיה טמונה במנהל, הוא יגדיר כי העובד הוא הבעיה, והוא גם הפתרון. שינוי התנהגות, שינוי בביצועים, הגדרות אחרות או ניוד ופרידה. העניין נעוץ בעובד מבחינת המנהל. בוודאי כאשר אין זה כך, על העובד לנסות ולהשפיע על תפיסת המציאות ועל אופי הפתרון.

כל הגורמים הללו מזמינים ודורשים מהעובדים להשפיע כלפי מעלה, להיות פעילים בפתרון הדברים שלעתים מופנים אליהם כמקור הבעיה למרות שאין זו בהכרח המציאות. הכוונה ב- MANAGING UP הינה לייצר תהליך אפקטיבי מול המנהל בכדי להביא לפתרונות הנכונים ביותר עבור כל בעלי העניין – עבור המדווח למנהל, עבור המנהל, ועבור הארגון.

 

השפעת ה – PDI על התרבות הארגונית ועל MANAGING UP:

POWER DISTANCE INDEX הינו מדד חשוב ביותר שיצר החוקר הבין תרבותי HOFSTEDE במחקר שפורסם בשנת 1970. מימד "מרחק הכוח" מתייחס להיררכיה הקיימת בתרבות ולשאלה עד כמה התרבות מעריכה ונותנת כבוד לסמכות. HOFSTEDE חקר מימד זה ב-84 ארגוני IBM בעולם, בעזרת מספר שאלות הבוחנות את המוכנות של עובדים להביע אי הסכמה אל מול המנהלים שלהם.

בתרבויות בהן יש PDI נמוך, ההירארכיה פחות תופסת מקום, וכך גם הדיאלוג בין דרגים שונים בארגון יותר פשוט ונגיש. בתרבויות המאופיינות ב – PDI גבוה, צפויות התנהגויות המדגישות את פערי הכוח וההיררכיה, עד כדי כך שלעתים אין מקום לתקשורת בין אישית ישירה בין בעלי מעמד שונה.

התופעה המתקבלת במצבים של PDI גבוה מוגדרת כמסר מרוכך – MITIGATION. מונח זה מתייחס לניסיון להפחית מחשיבותם או להמתיק את הדברים שנאמרים. אנחנו משתמשים בסוג זה של דיבור כשאנחנו מנסים להיות מנומסים, כאשר אנו מתביישים או נבוכים. כל אלו מתרחשים באינטראקציה מול בעל סמכות כאשר הסמכות בתרבות הארגונית חשובה, ובמצב זה הדיבור המרוכך טבעי והולם, למרות שעלולה להיות לו השפעה מסוכנת על תהליכי קבלת החלטות. לא מעט תאונות אוויריות נגרמו בשל תופעת ה – MITIGATION, בעיקר במשך מספר שנים ב – AIR KOREA שאופיינה בתרבות עם PDI מאד גבוה, אולם גם במצבים בהם התרבות אינה כזו אולם האינטראקציה בין הקברניט לבין הצוות שלו אופיינה בכך, כמו באסון טנריף ב-1997 ובטיסת CROSSAIR לציריך ב-2001. מאות אנשים איבדו את חייהם בשל העדר יכולת השפעה של כפיף על המנהל הבכיר.

בתרבות ה"אח שלי" הישראלית ה – PDI ברמות מאד מאד נמוכות, אולם בארגונים רבים אין זה כך. הדבר המעניין הוא, שעובדים ומנהלים רבים אינם מודעים לכך שהם פועלים ב – MITIGATION כלפי המנהלים שלהם. הזדמן לי לשבת לא אחת עם מנהלים אשר מתבטאים מילולית ולא מילולית באופן נינוח וחופשי, וכאשר נכנסים לדיון עם המנהל שלהם כל שפת הגוף והביטוי שלהם משתנה. עבורם זה כל כך טבעי ומובן, עד כדי כך שאינם ערים לזה כלל. חשוב לזהות את הדפוסים הללו בתרבות הארגונית וברמה האישית, מאחר וכלל שה-PDI גבוה יותר, באופן גלוי או סמוי, גדל גם הקושי בהשפעה כלפי מעלה.

MITIGATION עלול לגרום לתופעה שבצבא למשל מוגדרת כהיעדר אומץ להביא דעה עצמאית. עידוד או דיכוי ביטוי של דעות שונות ואף מנוגדות מיוחס בעיקר לסגנון של המנהל הבכיר, לאישיות שלו ולתפיסת האחריות והסמכות שהוא מביא. בשונה מהתפיסה המקובלת שלפיה הארגון והמנהל הבכיר אחראים לתופעה, להערכתי לעובד או למנהל הכפוף יש אחריות לא פחותה, והוא זה שיכול לייצר את השינוי. אכן מדובר באומץ, אולם לא פחות מכך מדובר ביכולות ההשפעה שלו על מי שמעליו בהירארכיה.    

 

מענה לאתגרי ה – MANAGING UP
עד שנות ה-80 הרעיון של MANAGING UP נתפס כלא לגיטימי, כמניפולציה שאינה נכונה ואינה רלבנטית לארגונים. כיום הרעיון מובן כחלק מיצירת אפקטיביות ארגונית, על בסיס ההנחה שהממשק בין מנהל ועובד מהווה גורם משמעותי המשפיע על תהליכים בארגון.

העובד תלוי במנהל בהרבה מאד מובנים. באופן הבוטה ביותר, המנהל יכול לפטר את העובד והעובד לא יכול לפטר את המנהל. אסור להתעלם ממציאות זו, גם לנוכח השינויים שיש בארגונים בתקופתנו. מציאות זו עלולה להוביל באופן טבעי לדפוסים של הסתגלות, ויתור ומיטיגציה מצד העובדים. עקרונית אין בכך רע, אולם השאלה נעוצה באיזונים. אם זה עיקר מה שמאפיין את הקשר בניהם, כנראה שיש כאן בעיה.

מספר עקרונות פעולה לעובדים ומנהלים המבקשים להשפיע על המנהלים שלהם:

1.	שים את עצמך בנעלי המנהל. התאמה ליעדים ולצרכים של המנהל שלך קריטית להצלחה שלך. ככל שתיתן לכך יותר מענה כך תגבר ההשפעה שלך עליו. העניין שלו בך יגדל מאחר ואתה מתעניין ומקדם את מה שמעניין אותו. פעל לקידום מה שחשוב לו. בשיחות בניכם תן מקום ללמידה והבנת היעדים, המגבלות, הלחצים המופעלים עליו, והצרכים שלו. גם צרכים אישיים ולא רק ארגוניים. לראות אותו כבן אדם, עם פחות ביקורת כלפיו. ככל שתבין יותר כעובד את היעדים, הצרכים, המגבלות והלחצים בהם נתון המנהל שלך, כך תצליח יותר בתרומה להצלחתו, ומכאן גם בהערכתו כלפיך.
2.	אתר, הבן והתאם את עצמך לדרכי התקשורת שנוחים לו. האם הוא רוצה לרדת לפרטים או רק לראות את התמונה הגדולה? האם הוא רוצה תקשורת תכופה וסדורה? האם הוא מעדיף תקשורת בדוא"ל, טלפון, ישיבות? האם הוא מעדיף ממשק יותר או פחות פורמאלי? האם הוא מצפה לאג'נדה ברורה לכל ישיבה וכיו"ב? כיצד הוא מתנהל במחלוקות וקונפליקטים? מה הרגישויות האישיות שלו? מה סגנון קבלת ההחלטות שלו? עד כמה הוא רוצה להיות בפרטים? איזה סוג של מידע הוא רוצה שיגיע אליו ביזמתך? איך הוא רוצה את המידע? כתוב, בעל פה? בזיהוי הצרכים והמאפיינים הללו והתאמה אליהם תראה כבוד ומחויבות.
3.	בנה אמון לאורך הדרך מול המנהל. גם כזה שהוא רואה וגם כזה שלא. גם אמון אישי, וגם אמון מקצועי. ככל שיהיה יותר אמון כך הוא יסמוך עליך יותר, וייתן לך יותר אחריות ויותר הכרה, ולצד זה גם יותר יכולת להשפיע עליו. נדרשת רגישות גבוהה מצד העובד. למשל, אם עובד יכנס למנהל שלו ותמיד יסגור אחריו את הדלת, ועבור המנהל המדיניות של "דלת פתוחה" מהווה ערך מרכזי, הרי שהעובד פוגע באינטראקציה ובהערכת המנהל ולא מחזק אותה.
4.	הימנע ככל האפשר מלעקוף את המנהל. אם יש בעיה מול המנהל הישיר, צריך לעשות כל דבר שניתן כדי לדבר על הדברים לפני שעולים למנהל שלו.
5.	בנה את מערכת היחסים בניכם כקשר ארוך טווח. מערכת זו חייבת להיות מבוססת על ההבנה שמדובר במערכת יחסים של תלות הדדית. זו המציאות. מערכת יחסים טובה עם אפשרות להשפעה לא יכולה להתבסס רק על ההבנה שהוא מחליט ואתה מבצע. השפעתך תגדל ככל שיבנה קשר חיובי ארוך טווח. כך גם שניכם פחות תחששו מהשפעה ישירה ואף מקונפליקטים.
6.	היה בהיר לגבי הצרכים שלך. אם תבוא אל המנהל עם עמדה הוא יגיב בעמדה משלו, וגדלים הסיכויים ליצירת מרחב לעומתי ולא דיאלוגי. לפני כל פגישה משמעותית נתח את הצרכים שלך, ייצר תעדוף ברור, נסה למפות את הצרכים של המנהל ושל אחרים, ואת האינטרסים של הארגון באותה סוגיה. רק אז תכנן את השיחה.
7.	תכנן ונסה להשפיע מראש על המפגש. שקול את המיקום והעיתוי המתאימים ביותר לשיחה ונסה לכוון לשם. החלט אם אדם אחר צריך להשתתף. האם להגדיר את הנושא מראש, וכיו"ב. במרבית המצבים לגיטימי לומר למנהל "השיחה הזו חשובה לי ואני מבקש שהפעם ניפגש בבית קפה בחוץ בסיום יום העבודה כדי שיהיה לנו זמן שקט יחסית. האם זה בסדר מבחינתך?".
8.	נהל את השיחה בשליטה ובמודעות. בהקשר זה ישנו דיסונאנס מורכב. במצב הטבעי, המנהל הבכיר שולט ומנהל את הסיטואציה. אולם ב – MANAGING UP לגורם הזוטר יותר חייבת להיות מודעות גבוהה למה שקורה באינטראקציה, והובלה בכיוונים אליהם הוא רוצה להוביל. למשל, הבנת הצרכים של המנהל לפני ביטוי הצרכים שלך, תוך שימוש בטכניקות של שאלות ושיקוף; ביטוי בהיר, מדויק ואמיץ של הצרכים שלך, ללא תוקפנות והאשמה; שימוש במסרי "אני" – I MESSAGES – ככלי להעברת מסרים תוך מזעור התנגדויות, ועוד. יחד עם זאת, עליך להימנע מלתת לתחושה של המנהל שאתה מנהל את השיחה. מנהלים אינם אוהבים לאבד שליטה…

 

לסיכום – המטרה של ניהול כלפי מעלה הינה לפתח מערכת יחסים בין העובד למנהל שלו באופן שמייצר את התוצאות הטובות ביותר עבור הארגון, ובסופו של דבר גם עבור כל אחד מהם. היכולת לעשות זאת קשורה בתרבות הארגונים ובמנהל הבכיר, אולם לא פחות מכך במי שמדווח אליו. במודעות ועם הכלים הנכונים, יש בידיו פוטנציאל להשפעה משמעותית ביותר. כל עוד זה משרת את הארגון, ניתן אף להגדיר את ה – MANAGING UP כחובה וכהכרח במציאות הארגונית המורכבת של תקופתנו.

 

* עמרי גפן, מנכ"ל קבוצת גבים

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2013. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר