מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: צפנת פלג בקרמנכ"ל CMS- Conflict Management Strategy |
 |
כיצד יכולות תיאוריות המורכבות[1] לתרום להבנה ולהתמודדות עם הקונפליקט ברמת הפרט והארגון?
פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש, נובמבר 2007
החיים- פשטות ומורכבות
עם מותו, חייו של האדם מצטמצמים למקף – קו פשוט קצר הנמתח בין תאריך לידתו ליום מותו. בחייו, הקו משקף שנים של התהוות בלתי פוסקת שלו וסביבתו. האדם הוא מכלול הסיפורים, ההתנסויות, הלבטים, הפחדים, האהבות, החלומות, הכישורים, החיבורים, הצלקות, הקונפליקטים והמאבקים אותם צבר במהלך חייו. אלה משתנים ולובשים צורות שונות תוך אינטראקציות עם משפחתו, חבריו, עבודתו, מולדתו ומעגלים נוספים הנמצאים אף הם בשינוי מתמיד. מערכות אנושיות ניתן לבחון כמערכות מורכבות.
מהי מערכת מורכבת? מערכת מורכבת על פי תיאוריות המורכבות כוללת מספר רב של סוכנים (agents) הנמצאים באינטראקציות רבות ומקומיות, כאשר אין סדר על המכתיב התנהגות המערכת. המערכת נתונה במצב תמידי של התהוות (emergence) באופן בלתי ליניארי [2] ולרוב בלתי וודאי, שאיננו ניתן לחיזוי. התהוות היא מושג מרכזי בחקר המורכבות המתאר היווצרות מבלי שיש תוכנית ליצירה. כאוס הוא דבר יותר מורכב מאשר נדמה. אנו רואים בכאוס חוסר סדר, שנוצר במקרה, אך המושג המדעי מתייחס לקשר הגומלין העמוק בין אירועים שנראים אקראיים. חקר הכאוס מתמקד בדפוסים סמויים, ניואנסים ובכללים שמובילים מהבלתי צפוי לחדש – באופן בו הטבע יוצר צורות ומבנים חדשים לא פחות מהעיסוק בבלגאן שבו. החיים על פי תיאורית הכאוס הם פשוטים ומורכבים בו זמנית. כאוס מראה לנו, שמה שנראה מסובך, יכול להיות פשוט ואילו פשטות לכאורה מסתירה מורכבות מפתיעה. חיינו הם במצב כאוטי אך אנו נוטים להימנע ממנו ככל שניתן. יחד עם זאת, הטבע משתמש בכאוס ליצירת ישויות חדשות והטענה היא, שאם רק נשליך הבנה זו על חיינו האישיים והקולקטיביים, חיינו עשויים להשתנות באופן דרמטי Briggs and Peat, 1999)). לדוגמא: התנגשות בין שתי גלקסיות שולחת לחלל גלי אנרגיה, אבק וגזים חזקים ורותחים הנעים בקצב מסחרר אך במעגל החיצוני שלהם נוצרים מיליארדי כוכבים חדשים. כאוס הוא לא רק מוות אלא גם לידה, הרס וגם יצירה. מתוך הכאוס עולה סדר. המורכבות מזמנת תנועה מתמדת בין סדר ואי סדר השזורים יחדיו כל הזמן ובאופן פרדוקסאלי מיצרים יציבות.
פחות שליטה, יותר יצירתיות
מבעד לעדשת המורכבות, העולם נראה כזרימה של תבניות הנוצרות ומשתנות באמצעות תפניות בלתי צפויות, פעולות זעירות ויחסים בלתי ודאיים. יש בחשיבה זו ענווה בסיסית, שאינה נצמדת רק לעובדות וודאות, אלא מאפשרת הרפיה, קבלת המגבלות, אי הוודאות והערכה של הבלתי ידוע. ענווה זו גם מאפשרת את הקסם שבהתרחשות ללא שליטה והפעלת כוח. באופן פרדוקסאלי, חלה כאן התקרבות בין המדע החדש למסורות רוחניות עתיקות יומין. החברה המערבית המתועשת מקדישה מאמצים מרובים לביטול אי הוודאות באמצעות כיבוש הטבע והשליטה בו, לעיתים עד כדי אובססיה. כאוס מלמד אותנו לקבל את אי הודאות, לא להתנגד ולהניח ליצירה לפרוח. אומנים חווים כאוס על מנת לברוא הרמוניה ויצירה חדשה. כאשר חוקרים בחנו אנשים יצירתיים בתחומים שונים, הם גילו שלאנשים אלה סיבולת גבוהה למצבי עמימות ואי ודאות ונטייה לחשוב בהפכים Briggs and Peat, 1999)). אנשים אלה לומדים להתמסר לתחושות של אי ודאות, מבוכה, חדווה, אי נוחות וחוסר שליטה. תהליך הלידה של יצירה חדשה עובר דרך שלב התבשלות כאוטי. בדרך כלל, אנו משייכים יצירתיות לאמנים ככישרון מיוחד השמור למעטים ובתחומים מאוד ספציפיים כמו מוסיקה, תיאטרון, שירה, קולנוע וכו', אך למעשה תהליך היצירתיות שייך לכולנו. הוא משקף את אשר קורה ברגעים קטנים בהם אנו נוגעים בחוויית "אמת" אותנטית ואישית. רבים לא חשים יצירתיות עקב הרצון לכוח ושליטה וההיצמדות לבטוח. התנועה בכאוס מאפשרת חיי שותפות יצירתית עם הטבע, חוויית פוטנציאל הצמיחה והחדשנות במקום שליטה בו.
ניואנסים והשפעתם הבלתי צפויה
תיאוריות המורכבות דורשת לא רק להתבונן בשליטה ויצירתיות באופן אחר אלא גם להקדיש תשומת לב לניואנסים, לדקויות שבאינטראקציות. תנועה זעירה באירוע או מקום אחד יכולה להביא להשפעה עצומה בחלק אחר של המערכת הכאוטית והלא- לינארית. בדיוק כפי שטוען הפתגם הסיני, שעוצמת כנפי הפרפר במקום אחד מביאה לסערה בצידו האחר של העולם, המבטא את העובדה, שמערכות מורכבות כל כך רגישות, אפילו לתנודות קטנות ביותר. עבודתו המדעית של אדוארד לורנץ (Lorenz, 1993), מטאורולוג הנחשב לאחד ממייסדי תיאורית הכאוס ועסק בחיזוי ההתנהגות של דפוסי מזג אוויר, אישרה זאת, כשעלה בה, ששינוי קטן בנקודה העשרונית בחישוב צפי מזג האוויר שינה בתכלית את החיזוי כולו.
לעיתים קרובות במצבים אנושיים אנו מזדרזים לנקוט עמדה ולהביע התנגדות לדברי האחר גם אם לא ממש הבנו את עומק כוונתו. תיאוריות של מורכבות מזמינות אותנו להמתין ולבחון את הניואנסים, המורכבויות פנימיות המסתתרות בדברי העומד מולנו. מעבר למילים, יתכן שישנו עולם עשיר ורב משמעויות, שדרך דברים זעירים, לכאורה חסרי חשיבות, נוכל לגלות בו דבר מה אחר, כיוון חדש, רעיון יצירתי.
יחסים אנושים – מצבים מורכבים
מה יש בתיאוריות אלה להציע לחוקרי יחסי אנוש? רק בעשור האחרון נעשים ניסיונות להבין את ההשלכות של תיאוריות אלה על מדעי החברה. לתורת המורכבות, שבמקור שימשה להבנת התנועה בטבע של נהרות, סופות ומזג האוויר יכולות להיות השלכות על תהליכים חברתיים והתפתחותיים של ארגונים הנעים אף הם תמידית במצבים של סדר ואי סדר. חשיבה מורכבת מעודדת אותנו לזהות דפוסים וחשוב יותר את הגורמים המנציחים או המפריעים לדפוסים אלה. אותם כללים, תבניות ודפוסים העומדות בבסיס הווייתנו יסייעו להעמיק את ההבנה לגבי האדם וטיב יחסיו עם הסובב אותו. בחיינו עתירי המורכבות, אנו נדרשים להבנה חדשה של האינטראקציה שלנו עם האחר ועם סביבתנו. אף מנהיג או אירוע יחידים לא יוכלו לפתור או להתמודד לבד עם המורכבות כיום. תיאוריות של מורכבות מעניקים פרספקטיבה חדשה להבנת תהליכי התנועה, השינוי והאינטראקציות בהן אנו מתנהלים.
תופעת הקונפליקט, אף היא תוצר של מורכבות ותיאוריות אלה, מתבקשת בבואנו להבין אותה. מודל פשוט וליניארי יתקשה לשמש אותנו כהסבר מקיף. אם נבין יותר את הדפוסים והגורמים העומדים בבסיס ההתנהלות האנושית, נשכיל לסייע לאנשים להשיג את מטרותיהם ונעודד שינוי לאורך זמן. ראיה של רשתות של קשרים והקשרים בעלי תלות הדדית מאפשרת למנהלים, מאמנים, יועצים ומגשרים להבין יותר את היחסים לעומקם, הקשרם והמניעים העומדים בבסיסם וכתוצאה מכך להפנותם לערוצים קונסטרוקטיביים. יועץ, מנהל או מגשר אפקטיבי ישכיל לזהות את הדפוסים במערכת החברתית ובתהליכים האנושיים. מידע זה ישמש למציאת נקודות ההתפצלות היכולות להוביל ליצירת מציאות חדשה ורצויה עם פחות דפוסים וכוחות הרסניים.
הארגון כמערכת פתוחה
בני אדם פועלים, בין היתר, מתוך התנייה חברתית. חשיבתנו והתנהגותנו הינם, בין היתר, תוצר של הרגלי חשיבה, כללים ו"עובדות" לגבי העולם לאורם חונכנו משחר ילדותנו. הרגלי חשיבה והתנהגויות אלה חוזרים על עצמם שוב ושוב ושומרים אותנו במקום מוכר. הישארות במעגלים מוכרים אכן מייצרת מקום בטוח ומשמרת את יציבות החברה אך אם הם יהיו הכוחות היחידים שמניעים אותנו, הם יהפכו למחניקים והמערכת בה נתנהל תהפוך לסגורה, מוכרת לעייפה וחסומה ליצירתיות. ההבנה בצורך של פתיחת המערכת חשובה על מנת לעודד התארגנויות חוזרות ונשנות ויצירתיות מתמשכת.
מערכות המתארגנות מתוך כאוס שורדות בתנאי שהן ממשיכות להיות פתוחות לזרמים מתמשכים של אנרגיה וחומר. התנועה בכאוס פתוחה לזרמים שונים ואנרגיות מגוונות. רבים מהמבנים המוכרים לנו בטבע, כמו נהרות, נחלים, דיונות חול, שכבות עננים ואף האדם הן דוגמאות לכאוס, שהתארגן במבנה מסוים, מבנה פתוח המושפע ומורכב מהחומרים הזורמים דרכו ללא הרף. זוהי מערכת פתוחה, שמתחוללת בה התארגנות עצמית (self organization) מתוך כאוס.
השינוי תלוי בשינוי דפוסים או ב"מושכים "[3]
התארגנות עצמית היא מושג מרכזי בתיאוריות מורכבות ואנרגיה רבה מושקעת בהבנת התהוות של מערכות וכיצד הגיעו לצורותיהן הנוכחיות, מהם הדפוסים במערכת ומה שומר עליהם לאורך זמן. נראה שללא שינוי בכוחות הסמויים המשמרים דפוסים מערכתיים או "במושכים", קשה להביא לשינוי מתמשך במערכת.
פעמים רבות, אנו המגשרים והעוסקים בקונפליקטים נוכחים בשינוי מיד עם סיום ההכשרה באופן התקשורת של המשתתפים. כעבור זמן מתגלה שעם חזרת המשתתפים לארגון המוכר או למערכת הקיימת, התמוססו הכוונות הטובות, השינוי בהתנהגותם הפך זניח והתקווה לשינוי בארגון התבדתה ) בקר- פלג, ינואר 2005). בדומה לכך, מערכות בטבע ללא שינוי ב"מושך" שעוברות משבר חוזרות במהרה לדפוסים קודמים שלהם. העוסקים בתהליכי שינוי ותהליכים חברתיים יודעים כי הרצון לשינוי לא מספיק. תזוזה משמעותית חיבת להיעשות בכוחות היסודיים המחוללים הרס ודסטרוקטיביות.
גארט מורגן (Morgan, 1997) , מומחה קנדי לפיתוח ארגוני מציע לבחון מערכות דרך עיניים של תיאוריות מורכבות. הוא מציע לעקוב אחר השאלות הבאות בתהליך ההתערבות בארגון:
- מהם הדפוסים המשמעותיים הקיימים במערכת?
- האם יש תת מערכות המעכבות שינוי?
- אלו כוחות מונעים שינוי?
- באיזה מקום הכי טוב להתערב?
- האם יש יוזמות ריאליות הניתנות ליישום עתה?
- איזה מסגרות ראוי ליצור כדי לתת למערכת דחיפה לכיוונים רצויים?
גארט מנסה לאתר את אותן נקודות המוליכות לשינוי דפוסים קיימים. בדיוק כשם שחשוב לזהות דפוסים, חיוני לזהות את הכוחות המנציחים את הדפוסים לאורך זמן. זיהוי דפוסי קונפליקטים המבוססים עמוק בארגון איננו מספיק. חשוב אף יותר לזהות דפוסים בתוך הקונפליקט. אלה יכולים לשפוך אור על הכוחות החבויים, שאם יכוונו לנתיבים חדשים, יתמכו ביצירת מציאות חדשה.
קונפליקטים- ההזדמנות שבקושי להתארגנות חדשה
במערכת האנושית רבת הפנים והדינאמית, מבקשים אנשים שונים, בעלי יכולות, סגנונות, תפיסות ודרכי התנהגות מגוונות להשיג מטרות אחרות. המורכבות הזו מביאה פעמים רבות להתנגשויות, אי הסכמות ולקונפליקטים. למעשה, קונפליקט הינו בלתי נמנע והוא חלק בלתי נפרד מהמכלול האנושי. בעוד קונפליקט הוא מרכיב קבוע בחיינו ובארגון, פרדיגמות המסבירות אותו השתנו. חשיבה מערכתית או מורכבת מציעות הזדמנויות חדשות להבנת הקונפליקט ודרכי ההתמודדות עמו. היא מאפשרת עדשות הוליסטיות המזמינות את ראיית השלם ולא רק את חלקיו. מוצעת כאן ראיה אורגנית במקום מכאנית המדגישה את הקשר בין החלקים לשלם והאינטראקציות בין החלקים יותר מאשר את החלקים עצמם.
הקושי להימצא באי ודאות, כאוס, אי נוחות, חווית עמימות והפחד שלנו מהפגיעה בביטחוננו, מביאים אותנו לרתיעה מקונפליקט. התוצאה היא בדרך כלל התמודדות באופן של הימנעות או מאבק; לעיתים נמנע בעזרת עזיבה, יציאה לחו"ל, שינה, כדור הרגעה, העברת נושא וסיבוב ראשינו לצד השני או לחילופין נלחם דרך צעקה, התקפה, גיוס לובי כנגד, שביתה ואף יציאה לקרב. בין אם נמנע ובין אם נאבק, הקונפליקט יוותר חי ונושם ויתרה מכך, הוא מתחיל לבעוט ולהשתולל – כשאנו מתעלמים או נלחמים. נטייתו היא לגדול ולהתעצם כמו מים גועשים המזינים ללא הרף את המערבולת שיצרו.
קונפליקט יכול גם לעבוד בעדנו ולא נגדנו. למעשה, המין האנושי זקוק לו כדי להתפתח ולגדול. לקונפליקט עשוי להיות ערך חיובי בהתפתחות האדם אך בסערת הרגשות אנו מתקשים לראות את הרווח הטמון בו. אנו מבקשים שליטה במצב. הקונפליקט יכול להיות בסיס לתסכול או לגדילה, הרסני או מועיל, דסטרוקטיבי או קונסטרוקטיבי, שלילי או חיובי (בקר- פלג, ינואר 2005). כשאנו זורמים איתו, מתמהמהים, מבינים שהוא חלק מהווייתנו ובעל פוטנציאל גדילה וסדר חדש עבורנו הוא יחזק הן את היחסים שלנו עם הסביבה והן את התוצאות שלנו. אך כשאנו עובדים אחד נגד השני, הוא יהרוס את רקמת היחסים ולא תיוותר כל אנרגיה לחשוב יצירתית, להשתפר ולהשיג את מטרותינו. כדי שהקונפליקט יפנה לערוץ קונסטרוקטיבי ונוכל להרוויח ממנו, אנו נדרשים להסתכלות אחרת- להרפיה, להיות באי נוחות, לנגיעה בקרקע הכאוטית ולפתיחות לאפשרויות חדשות על מנת להביא להתארגנות יצירתית ולסדר אחר.
קונפליקט כמו הכאוס בטבע יכול לשמש כהתנסות אנושית טובה, אם כי לא נוחה. במערכות מורכבות הנעות בין מצבים יציבים לכאוטיים, דווקא מצבי אי סדר מיצרים קרקע פורייה ליוזמות חדשות. התמוטטות של חברה יכולה לשמש כקטליזטור לשינוי בנורמות ניהוליות והפחת רוח חדשה בשוק. מתוך ההבנה כי ניתן ליצור רווח מאי סדר ומצבים כאוטיים, מנהלי קונפליקטים יכולים לסייע להיות במצבים אלה ולהשתמש בהם לרענון והתחדשות.
הזמנה לשאלות דרך עדשת המורכבות
הראיה המורכבת מזמינה אותנו לבחינה מחודשת של הכלים והתהליכים המשמשים אותנו לניהול יחסים אנושיים ולהתמודדות עם קונפליקטים. קונפליקט הוא בלתי נמנע אך מערכת חלשה להתמודדות עמו ניתנת למניעה.
חקר המורכבות מזמן סוגיות ושאלות על היכולת של המין האנושי לצמצם את ההשפעות השליליות, שיחסים ואינטראקציות אנושיות עלולים לגרום. האם ניתן ליצור מרחבים לאינטראקציות חיוביות ושיתופי פעולה בארגונים? האם אפשרי לקדם יותר יצירתיות והתהוות של מציאות חדשה בארגונים בהם אנו פועלים? כיצד נוצר "מושך" במערכת אנושית והאם ביכולתנו לקדם בארגון התהוות של "מושכים" המעצימים אינטראקציות חיוביות? האם ניתן לשנות מערכות ארגוניות היררכיות למערכות זורמות יותר המעודדות התהוות יצירתית? האם ניתן להסב אותן ממערכות נוקשות וסגורות למערכות פתוחות? האם ניתן לקדם מרחבים או מבנים מכווני אינטראקציות של גדילה וצמיחה ליחיד ולארגון?
קידום אינטראקציות חיוביות – האם אפשרי?
במאמרים קודמים שלי (בקר- פלג, ינואר 2005 ופברואר 2005) מוצעת גישה מערכתית לניהול קונפליקטים בארגונים המפרטת שלושה מרכיבים מרכזיים לניהול קונפליקטים המשולבים מערכתית בארגון:
- תהליכים לניהול קונפליקטים מעולם הפיתוח הארגוני וחקר סכסוכים – התהליכים כוללים: מו"מ, תהליכי שיתוף וקונצנזוס, סוגי תיווך (Conciliation), גישור, תמיכה (facilitation), שיטות אימון (coaching) יחידניות וקבוצתיות, שילוב מומחה, סוגי בוררות ועוד. תהליכים אלה מציעים מרחבים לבניית שיתופי פעולה ואינטראקציות חיוביות בארגון.
- מערכת מחויבת ותומכת הנוטלת אחריות על קונפליקטים הנוצרים בארגון מתוך מתן לגיטימציה להם והכרה בחשיבותם לארגון באבחון בעיות, למידה וצמיחה. הארגון מעודד אוירה בטוחה להעלאת קונפליקטים ומחויב לתוכנית פעולה בעזרת תמיכת ההנהלה, הנחיות ברורות, תיקצוב הולם, תיאום בין מחלקות, מנגנונים ומבנים ארגוניים המאפשרים נגישות להתמודדות יומיומית עם קונפליקטים. תפיסה זו מעודדת מערכת פתוחה ויצירת "מושכים" מערכתיים המאפשרים אינטראקציות חיוביות וקידום חדשנות.
- הטמעה של התהליכים והמבנים הכוללת הכשרה על פי תוכנית, שיווק פנים ארגוני, תמרוץ עובדים על פי קריטריונים על אופן ניהולם את הקונפליקטים ומערכת בקרה והערכה.
התמודדות עם קונפליקטים באופן מערכתי בארגון מחזקת ניהול הוליסטי ואינטגרטיבי. הקונפליקט מטופל ברמה היום יומית השוטפת- day to day _ולא כפי שנעשה כיום במרבית הארגונים באופן של case by case המטפל בקונפליקט ברמת המקרה לאחר שכבר צבר תאוצה, הסלים וגבה עלויות פיזיות ונפשיות יקרות Lynch, 2003)). התמודדות מערכתית מציעה תמורה משמעותית מניהול של back end- בסוף הדרך לאחר שהצטבר נזק רב ל- ניהול של front end– התמודדות בשלב הראשון של הקונפליקט בטרם גבה מחירים יקרים. התערבות בשלב הראשון מעלה את הסיכוי לניתוב הקונפליקט לערוץ קונסטרוקטיבי והפיכתו לנכס אישי וארגוני המעניק אנרגיה, משפר תקשורת ושביעות רצון ומניע צמיחה. בניית מערכת אינטגרטיבית לניהול קונפליקטים נעשית בשיתוף עם העובדים וכוללת ארבעה שלבים: אבחון המערכת הקיימת לניהול קונפליקטים, תכנון המערכת, יישום והטמעה, בקרה והערכה.
מערכת לניהול קונפליקטים בריאה אם היא אינטגראלית. (Ford, 2003) מערכת כזו, היא מערכת בה מתרחשת רמה גבוהה של קשרים בין חלקיה. מערכת מורכבת מחלקים פיזיים כמו תהליכים ומבנים ארגוניים; בעלי תפקידים, משימות, סביבה עבודה, מנגנוני תמרוץ ובקרה וכן אלמנטים שאינם פיזיים כמו; עמדות, אמונות, ערכים ועוד. היחסים והדפוסים הנוצרים בין החלקים חשובים יותר מהחלקים עצמם. גם בארגונים בהם קיים סוג של מערכת להתמודדות עם קונפליקטים היא בדרך כלל איננה אינטגראלית. הנעשה במחלקה אחת אינו בהכרח מתחבר לנעשה באחרת. לכן, המטרה היא ליצור אינטגרציה מודעת כך שהחלקים השונים יפעלו בתיאום ובתמיכה זה בזה ולא בניתוק זה מזה. פורד, מגשר העוסק בקונפליקטים בארגונים, מציע לבחון נכסים העולים מהמערכת- Properties Emergent כאינדיקציה לרמת האינטגרטיביות של המערכת הארגונית לניהול קונפליקטים. נכסים אלה אינם חלקי המערכת עצמם אלא התוצרים שלהם כדוגמת; מתח, תלונות, היעדרויות, פרודוקטיביות, מורל, מוטיבציה והתדיינויות משפטיות. גון פורד מציע למדוד אותם על מנת לקבוע עד כמה המערכת בריאה וחיונית.
פרופ' אדיג'ס טוען שמשמעות האינטגרציה היא ארגון בעל מודעות אורגנית בניגוד למודעות מכאנית (Adizes,2004). במודעות מכאנית חסרה התלות ההדדית הפנימית בין החלקים לתפקוד הארגון כשלם – כל חלק מתפקד כיחידה העומדת בפני עצמה ולא כחלק ממערכת שלמה. במערכת אורגנית מתרחשת תחושה של שייכות ועשייה מתוך תלות הדדית. אינטגראציה זו עושה את הארגון ליעיל יותר.
הצורך באינטגראציה להתמודדות יותר בריאה עם קונפליקטים באה לידי ביטוי ברמות שונות בארגון. לדוגמא, בעוד ההכשרה במיומנויות הגישור משפרת כישורי ניהול אישיים, המטרה היא ליישמם בחיי הארגון היום יומיים על מנת ליצור שינוי בסביבת הארגון. על המיומנויות החדשות להתאים למצופה מהעובד בארגון ולבוא לידי ביטוי בהערכתו. אם מנהל עבר הכשרה אך בפועל מתאפשרת במחלקתו הסלמה של קונפליקטים לסכסוכים עתירי עלויות, ההתנהגות היא זו שתחוזק במערכת ולהכשרה תהיה פחות השפעה אם בכלל. דוגמא נוספת ניתן למצוא בדרך הפניה לקבלת סיוע. חשוב לשלב בין ערוצי הפניה הפורמאליים ללא פורמליים.
רמה אחרת היא בקשר בין עמדת ארגון לגבי קונפליקטים וההתנהגות היומיומית. בארגון בו קונפליקט נתפס באופן חיובי יותר, יש סיכוי רב יותר, שתלונה תטופל בהתאם כמייצרת הזדמנות לגדילה ולמידה. במערכת כזו, על העמדה החיובית כלפי קונפליקט להשתקף גם באפשרויות הנגישות למידע ולפניות עובדים לגבי טיפול בקונפליקטים.
להתערבויות ליצירת אינטגרציה מערכתית הסיכוי הרב ביותר לעודד התארגנויות חדשות בארגון. הראייה המערכתית מציעה בניית מרחבים לקידום אינטראקציות חיוביות ושיתופי פעולה בארגון בעזרת המבנים, התהליכים ותמיכת ההנהלה. ביכולתם של אלה למסד תהליכי יצירתיות והתהוות מתמשכים של מציאויות חדשות בארגון. מערכת לניהול קונפליקטים מחזקת את שלב ה- prime בארגון– השלב הרצוי בארגון ע"פ אדיג'ס (Adizes,2004) – המאופיין בשילוב ובנוכחות בו זמנית של גמישות וסדר בארגון. שלב בו יכולת השינוי וביזור הסמכויות ממוסדים באופן קבוע וכתוצאה מכך מושגת צמיחה מתמשכת ורווחיות רצויה. ארגון במצב זה מנוהל באופן יעיל ואפקטיבי לטווח הקצר והארוך.
למידה היא אלמנט קריטי כיום בכל ארגון ולא משנה אם הלמידה היא תוצר של מטעויות או הצלחות. איכות הלמידה תלויה במבנה, בתרבות ובתקשורת בארגון (Dann and Barclay, 2006). מערכת לניהול קונפליקטים היא דוגמא להתערבות הוליסטית המציעה שינוי בסביבה הניהולית – במבנה, בתרבות ובפלטפורמות התקשורת. סביבה ניהולית אקטיבית תקדם למידה בארגון לאורך זמן ותניע אותו תמידית לכיוונים קונסטרוקטיביים וחדשים.
בארגון פעיל ודינמי, חיוני ליצור התערבויות קצרות מועד המקדמות חוויה אחרת של שיח ואינטראקציות פוריות בארגון. בשני העשורים האחרונים מתפתחות בעולם טכניקות שונות המבקשות ליצור מרחבי אינטראקציה של מספר רב של משתתפים תוך אפשור לקולות השונים להישמע ולהשפיע. בעידן רווי המידע, המורכבות והקצב ההולך וגובר, מרחבים אלה עונים על הצורך בהתהוות בלתי פוסקת ומציעים מבנים חדשים לניהול השינוי – הן ברמת קבלת ההחלטות והן ברמת היישום באופן משתף. מרחבים שכבר יושמו בארץ כמו "המרחב הפתוח", "התחקיר המוקיר" ו"קפה עולמי" מציעים הזדמנויות לאינטראקציות חיוביות בין אנשים שיש בניהם מכנה משותף אך הוא לא בא לידי ביטוי מספק בהתנהלות שלהם. לעיתים לא היה ביניהם קשר ולא נוצר שיח אמיתי. במפגשים אלה נוצרת נוכחות של הפרט לצד השלם, הפותחת אפשרויות להתהוות לתוך מציאויות חדשות. השלם החדש נוצר תוך כבוד הדדי ואחווה בין שותפים המייצרים עתיד רצוי. שיטות אלה מבוססות על השקפת עולם הרואה ביקום מרחב אינסופי בו האדם בורא את מציאות חייו (אורבוך הרמתי, 2006). אם נתייחס למושגים מתיאוריות המורכבות, מרחבים אלה יכולים לשמש כ"מושכים" בארגון הפותחים את המערכת להתחוללות של התארגנות עצמית והתהוות של מציאויות חדשות. הקולות השונים נשמעים באופן שקוף ואותנטי ומיצרים בסיס ללמידה ושיתופי פעולה. ההסתכלות החיובית בבסיס מסגרות אלה מנטרלת כוחות דסטרוקטיביים העלולים לסגור את המערכת ולגרום לתקיעות ומסייעים בהפחת רוח חדשה.
במאמר אחר (בקר- פלג, 2008), אני מציעה הבניית מציאות דיאלוגית בה היחסים הם המרכז – יחסים ברי קיימא (Sustainable Relationship), יחסים המשמשים בסיס להתארגנויות עצמיות והתהוות מתמשכת של מציאויות חדשות באופן יצירתי ופתוח בארגון. מרכזיות היחסים איננה מבטלת את האינדיבידואל, אלא מוצעת כאורח חיים המבטא את הקשר המתמשך בין הפרט לכלל ומייצרת קהילה בה נשמרת מציאות דיאלוגית- קהילה ברת קיימא (Sustainable Community).
מילות סיכום
המושגים החדשים המוצגים בתיאוריות המורכבות מזמינים אותנו- מנהלים, יועצים ומנהלי קונפליקטים לראות במאמצינו קטליזטור ליצירת סביבה בריאה יותר. האם ביכולתנו לחולל שינוי במערכות נוקשות היררכיות? מצד אחד קשה לחולל שינוי במערכות בהן מוקדשת אנרגיה רבה להתנגדות לשינוי, מאבקי כוח והנצחת דפוסי התנהגות מכאניים. העובדים במערכות כאלה מתמזגים במערכת הכללית תוך ויתור ניכר על צרכיהם. מצד שני, יש הזדמנות- הניואנסים ומעגלי המשוב הזעירים. לכל אחד מאיתנו השפעה שלכאורה נראית קטנה אך יכולה להיות עצומה וארוכת טווח. "כוחו של הפרפר" נובע מהעובדה, שאיננו חיים בואקום. כולנו חלק מהשלם וכל חלק משפיע על תנועת המערכת כולה.
משימתנו היא ליצר מבנים, תהליכים ואוירה המקדמים מערכות יותר פתוחות בהן הסדר ואי הסדר שזורים זה בזה ומתחוללת בהם תנועה מתמדת של התארגנויות ואינטראקציות פוריות המביאות להתחדשות. אם הדבר יעשה במחשבה ובתשומת לב, חווית הלא ידוע יכולה להוות הזדמנות לרעיונות חדשים ופרקטיקות שישמשו כ"מושכים" מערכתיים ליצירת מציאויות חדשות. ההתמקדות בדפוסים ובכוחות הפועלים במערכת, תאפשר לעוסקים בשינוי ובקונפליקטים לאבחן ולחשוף מידע ארגוני חיוני ליצירת שינוי לטווח ארוך.
אם הריאליסטים והציניים שבינינו עומדים על כך שטבע האדם אינו יכול להשתנות וכי הכוחניים ששלטו עד כה ימשיכו בכך, הרי שתורת הכאוס והמורכבות פותחת פתח להתבוננות אחרת; להבנה שאנו חיים במערכת פתוחה המורכבת מאין ספור אינטראקציות יומיומיות כשכל אחד ואחד הוא חלק משלם. כל שינוי קטן בנו יכול להשפיע באופן בלתי צפוי על העולם כולו.
קווין קלי בספרו "חוקים חדשים לכלכלה חדשה" (Kelley, 1999) היטיב לתאר את טיב היחסים המאפיינים את תקופת חיינו:
האטום, הוא האייקון של המאה ה-20, מסתחרר במהירות לבדו – מטאפורה לאינדבדואליזם. אבל האטום הוא העבר. הסמל למאה הבאה הוא הרשת. לרשת אין מרכז, אין מסלול, אין וודאות. רשת אין סופית. הרשת הוא הארכיטיפ המייצג את כל המעגלים: האינטליגנציות, תלות הדדית, כלכלי, חברתי, אקולוגי, תקשורות, דמוקרטיות, משפחות, מערכות גדולות. בעוד האטום מיצג את הפשטות, הליניאריות הרשת מייצגת מורכבות.
*צפנת פלג-בקר, מ.א., מנכ"ל CMS- Conflict Management Strategy , עוסקת בניהול קונפליקטים וגישור, תהליכי שינוי ארגוניים וחברתיים באמצעות הגישה המערכתית לניהול קונפליקטים ומנהלת האסטרטגיה לשעבר במרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים.
ביבליוגרפיה
- אורבוך טובה ואבנר הרמתי, כולנו יחד וכל אחד ייחוד, משאבי אנוש, פברואר 2006
- בקר- פלג צפנת, לנתב את הקונפליקט לערוץ קונסטרוקטיבי, ניהול- מגזין מנהלי ישראל, גליון 160, ינואר 2005
- בקר- פלג צפנת, הקונפליקט כמנוף לשיפור סביבת העבודה ורווחיות הארגון, נטו+ כתב עת לעבודה ולניהול משאבי אנוש, שנה 21, פברואר 2005
- בקר- פלג צפנת, יחסים ברי קיימא- Sustainable Relationships – קיימוּת בארגון, בדיאלוג ובקהילה, אנליזה ארגונית, יפורסם באפריל 2008
- Adizes, Ichak, Managing Corporate Lifecycles, Adizes Institute Publications, 2004
- Briggs, J. and David F. Peat, Seven Life Lessons of Chaos, Harper Perenial. 1999.
- Dann, Z and Barclay, I, Complexity Theory and Knowledge Management Application, The Electronic Journal of Knowledge Management Volume 4 Issue 1, 2006
- Ford, J. Organizational Conflict Management- What's a System? www. mediate.com, 2003
- Kelley, Kevin, New Rules for the New Economy, Penguin, 1999
- Lorenz, Edward, The Essence of Chaos, London:University College London Press, 1993
- Lynch J. Are Your Organization's Conflict Management Practices an Integrated Conflict Management System? www. mediate.com, January 2003
- Morgan, Gareth. Images of Organization. Thousand Oaks, London, New Delhi. Sage Publications, 1997
[1] תיאוריות המורכבות משקפות אוסף תיאוריות. יש 3 זרמים עיקריים של חקר המורכבות: מכון סנטה פה העוסק ב- Complex Adaptive Systems ב- 30 שנה האחרונות, Complex Evolving Systems של Mittleton-Kelly, והעבודה של Holbrook- Dynamic Open Complex Adaptive Systems.
במאמר זה המונח תיאוריות המורכבות כולל גם את תורת הכאוס.
[2] אין קשר ליניארי פשוט של תשומה מול תפוקה. התהוות תמידית מייצרת הרבה תוצאות ולכל תוצאה הרבה סיבות.
[3]מושך הוא מושג מתוך חקר הכאוס המכתיב דפוסים או התנהגויות של מערכת שקשה לשנותם. מושך מוזר- strange attractor הוא אחד מארבעה מושכים המוגדרים בפיזיקה קוואנטית. זהו מושך לא סטנדרטי שמשלב תנועות סדירות ולא סדירות בלתי צפויות ומניע את המערכת לדפוסים מערכתיים מתמשכים וחוזרים. בהקשר של יחסים אנושיים, הכוונה לאירוע או כוח המשתנה ומאופיין באי סדר המייצר דפוסים אנושיים או חברתיים חדשים ויתכן שבדומה למושך מהסוג המוזר, הלא סדיר, מקבע דפוסי תקשורת קיימים.
קישורים רלבנטים באתר:
הגישור ככלי לניהול קונפליקטים פנים ארגונים
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
