ראשי » QUENSH כמודל מנצח

QUENSH כמודל מנצח

 

מודל ניהול המצוינות הארגונית – ה- QUENSH יוצק למעשה את תבנית העשייה התפעולית, באמצעות מתודולוגיה המשלבת תהליכים וניהול סיכונים. מה צריכים ארגונים לבצע כדי להגיע למצוינות ארגונית? ואיך משלבים זאת בתרבות הארגונית?

מאת: אסתי גולדהמר, (B.Sc. MBA), מנהלת-שותפה בקו פרויקט-יועצים לניהול

לא אחת מתחבטים עסקים בכל המגזרים בשאלה: כיצד מצליחים להגיע למצוינות ארגונית וכיצד משפרים ומייעלים את כל הפרמטרים בעסק כדי ליצור ניהול של מצוינות?. ניהול מצוינות ארגונית אינו דבר ברור ונהיר שניתן ליישמו ללא מתודולוגיה מוסדרת וברורה. אם עד היום דיברו כולם על ניהול איכות, אזי היום מתחילים לעשות שימוש בצמד המילים "ניהול מצוינות" – Business Excellency.

מצוינות היא שם המשחק, ומי שלא מיישם זאת, ונכון, כנראה גם יישאר הרחק מאחור. בשנים האחרונות פותחו מתודולוגיות רבות המסייעות בהשגת המצוינות. אנו בחרנו ליישם את הברורה שביניהם. התחילו לשנן: QUENSH. בחברת קו פרויקט-יועצים לניהול כבר מיישמים את המודל למצוינות הלכה למעשה בעסקים ובארגונים במשק הישראלי. התוצאות מתורגמות לשיפור ניכר בתוצאות העסקיות.

אט אט מכירים עסקים במונח המוביל בשוק: QUENSH (Quality, Environment, Safety & Health), שמשמעותו איכות, איכות סביבה, בטיחות וגיהות. בפועל, התפיסה והמתודולוגיה של ניהול איכות הופכת למעשה לתפיסה של ניהול מצוינות. אריסטו, מהפילוסופים הבולטים של העת העתיקה ביוון, קבע: "בהתייחס למצוינות, לא מספיק רק לדעת, אנחנו צריכים לנסות להשיג מצוינות ולהשתמש בה!". ואמירה זו, כך נראה, מלווה אותנו גם היום. אנחנו לא רוצים רק להרים דגל, אלא גם להיות מעשיים ויישומיים!

שלבי הסולם למצוינות

כמעט כל אחד נחשף לתהליכים ארגוניים ויישום מתודולוגיות שארגונו עבר פעם, כמו: ניהול עפ"י יעדים; ארגון לומד; מיקוד בלקוח; הדרכה והנעה; מדדי השוואה; עבודת צוות; ניהול איכות; ועוד.  אולם אף אחד מהפרמטרים הללו אינו עומד בפני עצמו וניתן לומר, שחלקם תנאים הכרחיים וחלקם רצויים. כך לדוגמא, ניהול איכות הוא הכרחי, הדרכה והנעה הינם הכרחיים, מבנה ארגוני מתאים הוא הכרחי. כלומר, לא ניתן יהיה להשיג מצוינות ארגונית בלעדיהם. מדדי השוואה (Benchmark), ארגון לומד וחדשנות הם תנאים רצויים. כל שאר הפרמטרים נגזרים ממהות הארגון או מהתפקידים השונים של עובדיו, כמו למשל עבודת צוות.

גם אם נתמקד בניהול איכות והנגזרות שלו, לא ניתן להתעלם מהאבולוציה שעוברים העסקים והארגונים בדרך למצוינות. כאשר הארגון מטפס בשלבי הסולם למצוינות הוא עובר מספר שלבים:

השלב הראשון בכל ארגון הינו יישום תפיסת איכות בסיסית, על פי מפרט SOW  (Scope of Work) שהוגדר בארגון. השלב הבא בארגונים הינו התמקדות בדרישות הלקוח וצרכיו, כלומר מתן מענה לשאלה מה רוצה בעצם הלקוח?. ארגונים שעברו שלב זה נעצרים בדרך כלל בשלב הבא, שלב המדידה וההתמקדות בביצועים ותפוקות הכולל שיפור מתמיד ויישום מעגל הבקרה (תכנון, ביצוע, בקרה ודיווח).  השלב הרביעי הינו שלב המצוינות, אשר כאמור מיושם תוך שימוש בכלים וגישות שונים, וביניהם Benchmark, Balance Scorecard, Lean, 6 sigma וכמובן ה- QUENSH!

בהתמקדות ב- QUENSH  ניתן להבחין כיצד הוא מתחבר למצוינות. מודל המצוינות שפותח ע"י ה- EFQM (הקרן האירופאית לניהול איכות) נחלק לשני מישורים הנמדדים באופן שווה: הגורמים המשפיעים כלומר התשומות והגורמים התוצאתיים שהינם התפוקות, כאשר היחס ביניהם שווה בשווה. המודל נבנה על בסיס 1,000 פרמטרים שמאפיינים תהליכים בארגונים ואשר מופו והועמסו לפי הנושאים שבמודל. ה-QUENSH משפיע ישירות על ארבעה מישורים: תהליכים, שותפים ומשאבים, מנהיגות והסביבה והקהילה. התפיסה משפיעה על כ- 40% מהפרמטרים להשגת מצוינות!!

מה היא, אם כן, הליבה של ה- QUENSH?

  • מערכת ניהולית של מדיניות ותהליכים
  • איכות סביבה, בטיחות וגיהות וכמובן ניהול איכות בחבילה אחת – מערכות משולבות
  • מערך ניהול סיכונים בממשקים עם גורמי פנים ומיקור חוץ
  • ניהוג תחת ראייה אינטגרטיבית

כיום, נקודת המוצא למערכות המשולבות הינה התייעלות תפעולית, כלומר איך ניתן לחסוך בכוח האדם הישיר העוסק בנושא (מנהלים, עורכי מבדקים פנימיים וחיצוניים, סקרי הנהלה, נהלים וטפסים). הרצון הוא לעלות רמה בארגון ולהשתמש בכלי כנדבך נוסף בתרבות הניהולית. זאת ועוד, בהתייחסות ל- QUENSH כהזדמנות, נבחן מספר רבדים: ערכים ואתיקה; אחריות תאגידית וחברתית; תרבות ניהול; ראיה מערכתית.

הדילמות המהותיות שארגונים מציפים לפניהם כדי לפעול לפי המודל למצוינות הינן:

  • עמידה בלוחות זמנים של פרויקט עלולה להיפגע כתוצאה מעמידה בדרישות בטיחות ואיכות המעכבות את הביצוע.
  • הערכת סיכונים על ציר הזמן עלולה לעכב או לבטל את כל התהליך.
  • יש לעיתים נטייה להפחית בדרישות איכות ו/או בטיחות על מנת לעמוד בתקציב (Design to Cost).
  • "אפס תאונות" = משמעותו לא לעשות.

די אם ניזכר באסון המעבורת צ'לנגר. אסון זה הוא אחת הטרגדיות הגדולות בתולדות נאס"א. באסון, שאירע ב־- 28 בינואר 1986, התפוצצה באוויר מעבורת החלל צ'לנג'ר 73 שניות אחרי שהמריאה מכף קנדי, פלורידה. האסון הביא למותם של שבעה אסטרונאוטים. כזכור, התגלתה בעיה באטם, בטרם השיגור, והעריכו את הסיכונים. לאחר מכן, בכל זאת החליטו לשלוח את המעבורת, כדי לא לעכב את השיגור ולערער שוב את הצלחת הפרויקט ואת תקציב נאס"א. התוצאה ידועה: המעבורת התפוצצה מספר שניות לאחר המראתה. כל אלה מראים לנו, שהדרך הפשוטה והבטוחה היא לא לעשות כלום, כי מי שלא עושה לא טועה! ה- QUENSH לא מקבל את התפיסה הזאת! היעד הארגוני צריך להיות 0 תאונות, ואפשר "לחטוב עצים מבלי שיעופו גיצים".

מחקרים מגלים, שעל כל דולר מושקע בגישה פרואקטיבית באמצעות יישום מתודולוגית QUENSH הוחזרו 3 דולר במניעת נזקים בנפש, ברכוש ובשיפור תהליכים. אנחנו מכירים שני מונחים: פעולה מתקנת (Corrective) ופעולה מונעת (Preventive).

באנגלית משתמשים במונח נוסף: Predictive Action – כלומר פעולה לחיזוי. אצלנו, בשפה העברית, אפילו אין מונח כזה. במסגרת שינוי התרבות הארגונית יש לשים את הדגש במספר נושאים:

  • דפוס ארגוני מכוון אנשים – ולא מכוון נהלים. במקום לחפש מי אשם ואיזה נוהל הופר, יש לנקוט בשיטה של ניתוח אירוע והפקת לקחים בה שואלים: איזה סיכון לא זוהה? ומה לא טופל מראש?
  • דיווח וטיפול ב"כמעט תאונה/תקלה" מספק מידע קריטי על המועד וההסתברות להתרחשות האירוע הבא.
  • דגש על בטיחות תפעולית ולא רק בטיחות וגיהות עובדים.
  • נדרש אורך רוח של המנהלים כיוון שלא ניתן להציג הישגים מיידים (Early Results). הארגונים המובילים בעולם השקיעו למעלה מ- 10 שנים בביסוס התפישה ויישום מדיניות פרואקטיבית וביניהם מותגים מובילים ומוכרים כמו: דו פונט, בואינג, טויוטה, קימברלי- קלרק, ג'ילט ועוד.

הסיפור של אינטל

ניתן לראות כיצד יושם ה-QUENSH  בהקמת מפעל אינטל בקרית גת בשנת  1998 :

  • קביעת יעד של "עבודה נטולת פציעות" (1 פציעה לכל 200,000 שעות עבודה, שהינה שוות ערך לכ- 100 עובדים בשנה).
  • רתימה אידיאולוגית של העובדים לערכים, להתנהגות ולנוהלי הפרויקט.
  • עבודת צוות הכוללת: מפגשי בוקר, תכנון מוקדם למשימות, הערכת סיכונים דינאמית, ניהול בטיחות שטח, ניתוח שגיאות ו"כמעט נפגע", מפגשים שבועיים וחודשיים. לשם ההדגמה: עובד לא נכנס לאתר אם לא עבר הדרכה (כולל פקידות!).
  • תקשורת בינאישית המזמינה פתיחות, אמפטיה, שיתוף, הדרכה, התייעצות ובקשת עזרה.

מה עשו באינטל?:

  • כל בוקר בחנו "מה אפשר לעשות היום באיכות ובבטיחות טוב יותר משעשינו אתמול?".
  • גישת ניתוח אירועים למציאת הסיכון שלא זוהה, נקודת התורפה שלא טופלה ולא איתור אשמים.
  • הפרת נהלים והוראות כסימפטום לבעיה שיש לאתר ולטפל ולא כמחלה עצמה.

שוב, בניתוח האירועים חוקרים איך ולמה קרה, ולא מה קרה. אינטל הינה דוגמא מאלפת ל- QUENSH בניהול מגה פרויקטים – פעילות שמקבלת תאוצה בשנים האחרונות בארץ בתחומים רבים. בהקשר זה ראוי להזכיר גם ארגונים בולטים ומובילים כמו: מע"צ; רכבת ישראל; הרכבת הקלה (ירושלים); נ.ת.ע (גוש דן); חוצה ישראל; עיר הבה"דים של צה"ל ועוד. ארגונים אלו משתמשים במערכות קלאסיות לניהול פרויקטים ו/או מערכות המבוססות על מתודולוגית ה- PMBOK (שהינו גוף הידע בניהול פרויקטים) ושמים דגש על שלושה פרמטרים: תכולת העבודה –  SOW, התקציב ולוח הזמנים המתוכנן לפרויקט. הליבה הינה החיבור ביניהם והוא הגורם אשר מוביל למצוינות.

כיצד ניגשים למימוש?

  • שינוי התרבות הארגונית: מחויבות למצוינות כחלק מהמדיניות משמעותה מחויבות לאיכות, לבטיחות ולאיכות הסביבה. בטיחות ומצוינות אינן גישות בקונפליקט אלא שני תחומים סינרגטיים.
  • יצירת גוף מטה אחד אשר יהיה אחראי על ה- QUENSH.
  • מינוי רפרנטים/נאמנים ביחידות התפעוליות אשר יהוו הזרוע המיישמת ומלווה בשטח ביומיום.
  • שילוב ואינטגרציה מלאה של תחומי האיכות, איכות הסביבה והבטיחות בתהליכי הארגון אשר יביא לחסכון בזמן ובעלויות, ולא פחות חשוב: מגיעים למבדק פעם אחת ולא יוצרים אנטגוניזם אצל העובדים.

מודל ה- QUENSH הולך ותופס לו מקום של כבוד בתרבות הארגונית. ההבנה בקרב ארגונים היא שהמודל לניהול מצוינות ארגונית רק יכול להגביר, לשפר ולייעל את הפעילות. מדובר במודל מנצח, שהטמעתו בארגון הינה הכרחית יותר מתמיד.

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *