LEAN SIX SIGMA גישה למיקסום ההצלחה העיסקית

מאת ריבה אדלר, מנהלת מוצר אביב ניהול, הנדסה ומערכות מידע, אביב – מחויבים לתוצאות

מבוא:

Six Sigma הינה גישה ניהולית שיטתית, ממוקדת לקוח, מונעת עובדות ונתונים, שמטרתה "לעשות את הדברים" בצורה הטובה ביותר, ולשפר משמעותית את האיכות, היעילות התפעולית, והרווחיות.

להליכים רבים יש עלויות נוספות בשל יכולת נמוכה ושונות גדולה, והמטרה לצמצם עלויות אלו למינימום!

החלוצה ביישום  Six Sigma היא חברת מוטורולה. חברת General Electric מיישמת Six Sigma החל משנת 1995 ומעריכה את התועלת הכספית ביישום הגישה ב- 10 מיליארד דולר.  Bank Of America מציין את הגישה כמנוע לשיפור הביצועים העסקיים.

ארבעת עקרונות הגישה:

1.מיקוד בדרישות הלקוח:

VOC – VOICE OF CUSTOMER – ליישום מוצלח של הגישה יש להתחיל בפיתוח מודעות ותשומת לב לצורכי הלקוח. כל ארגון חייב לעשות מאמץ מתמשך בכדי לבדוק האם קיימת עמידה בדרישות האיכות, המהירות והעלויות של לקוחותיו (חיצוניים ופנימיים בארגון).

כל חריגה, אי עמידה בדרישות הלקוח מוגדרת כ – DEFECT, והמטרה הנה "השמדת"  ה-DEFECTS.

לדוגמא: איחור בהמראה של מטוס נוסעים, הגעת חבילה ליעד לא נכון, הקלדה שגויה בטופס הזמנה,

פגם ביצור, איחור באספקת סחורה ועוד.

בגישת ניהול זו מוגדרת רשימת קריטריונים קריטיים לארגון הנקראים  CTQ:CRITICAL TO QUALITY. רשימה מוגדרת ומאושרת היא בסיס למיקוד בחשיבה ובמאמצים המושקעים להשגתם! הלקוחות הם השופטים האמיתיים של הארגון ומולם חשוב לבדוק האם כל שיפור באמת תורם ועוזר.

2. מיקוד בשיפור תהליכים:

אחרי שהבנו מה הלקוחות דורשים, הצעד הבא הוא לספק את מה שהם רוצים בדרך הטובה ביותר.

ד"ר אדוארד דמינג, סטטיסטיקאי אמריקאי, אשר קידם את נושא האיכות ביפן, שכנע במשך זמן רב כי רוב בעיות האיכות טמונות בתהליך לקוי ולא בעובד לא טוב. מניסיונו, 85% מהבעיות היו "מובנות" בתהליך העבודה, ורק 15% נבעו מבעיות הקשורות בטעויות העובדים. לימים טען דמינג , שהיחס היה אף גרוע יותר. מה המשמעות של בעיות איכות "in the system” ?המשמעות היא שהתהליך שלנו בעצם "מייצר אי-איכות ופגומים" מעצם הגדרתו (הגדרת התהליך, כלי העבודה, הדרישות והפרמטרים). אם אנו רוצים לשפר את האיכות, אנו חייבים לשנות את אופן ביצוע העבודה, לכן הגישה מתמקדת בשיפור תהליכים המאפשר לארגון לייצר מוצרים ושירותים טובים יותר ללקוחות.

קיימות מתודות שונות לתהליכי שיפור. המיקוד הנו ב:

• צמצום השונות באיכות ובמהירות (המקור העיקרי לדפקטים/פגומים)
• שיפור זרימת התהליך והמהירות שלו

צמצום השונות:

האות היונית סיגמה  σ מציינת מדד לשונות בתהליך (The amount of variation) . כמות השונות מגדירה את רמת הסיגמה ואת יכולת הארגון לעמוד בדרישות הלקוח.

תהליך עם שונות גדולה –  ייצר  יותר פגמים (דפקטים), ותסכול של הלקוחות.

תהליך עם שונות קטנה – רק לעיתים נדירות לא יעמוד בציפיות הלקוחות, והם יבינו כי ניתן לסמוך על הארגון, קיימת יציבות בביצוע !

רמת סיגמה                          YIELD

• 85%
• 15%
• 32%
• 38%
• 977%
• 99966%

איכות גבוהה משמעה עלות נמוכה. תהליכים משופרים מצמצמים עלויות!

בעבר התייחסו לרמת איכות (תהליך ומוצר) של 99%. המשמעויות הפרקטיות:

• 1000 פעימות לב חסרות ביממה.
• 15 דקות של מחסור במים בכל יום.
• 7 שעות של הפסקת חשמל בכל חודש.

Six Sigma מניעה שיפורים בביצוע תהליכים (תהליכי ייצור או שירות) באמצעות מיקוד במניעת פגמים בתהליך כך שרק ב- 3.4 מקרים למיליון, התהליך חורג מהגדרות וציפיות הלקוח (תהליך תקין ב- 99.99966% מהמקרים).

מתוך ניסיון של ארגונים אשר יישמו  Sigma Six ניתן ללמוד כי חברות הפועלות ברמת איכות של 3 עד 4 Sigma נאלצות להקצות בין 25% ל-40% של הכנסותיהם לפתרון בעיות. חברות הפועלות ברמת איכות של Sigma 6 מקצות רק 5% לפתרון בעיות.

שיפור זרימת התהליך ומהירותו

בכדי לשפר את זרימת התהליך יש צורך לחקור את הנתיב הפיזי של העבודה וגם את תהליך העברת המידע הקשור בו. מתודולוגית ה-  VSM (Value Stream Mapping) מעולם ה-LEAN מיושמת פה ביעילות רבה. הדרכים המרכזיות  לקיצור תהליך הן:

• ביטול שלבים שלא תורמים ערך ללקוח,
• תכנון מחדש של זרימת החומר בסביבת העבודה,
• סילוק הבזבוז בתהליך, ועוד.

3.ביסוס החלטות על נתונים ועובדות:

הדרך היחידה לשיפור התוצאה כרוכה בשינוי התהליך, ולכן נדרשים מדדי תהליך אשר יסייעו בהגדרת המוקדים שצריך לשנות. איסוף נתונים ומדדי תהליך יעזור לנו לשקף את הבעיה, והוא תנאי הכרחי לפני ה"קפיצה" למתן פתרונות. קיים חשש, כי החברה תשקיע בפתרון של דבר לא משמעותי, ולכן נדרש:

לבחון את זמינות הנתונים, לבצע הדרכה מתאימה לצורך איסוף הנתונים, לבדוק את תהליך המדידה

ולבחון את תוצאות המדידה.

4.עבודת צוות ושיתוף:

הניסיון מראה, כי גם בעיות מאוד מסובכות ניתנות לפתרון, כאשר מכנסים קבוצת עובדים המיצגים שלבים שונים בתהליך ומביאים אותם להשתמש בנתונים, עובדות, וידע תהליכי למציאת סיבות שורש.

המטרה הנה יצירת סביבה בה קיים עידוד לעבודה ולמחשבה משותפים:

• שימוש ביצירתיות כדי לחשוב על הבעיה בדרכים חדשות.
• איסוף נתונים בכדי לאמת או לדחות השערות ראשוניות.
• פיתוח פתרונות, אשר יראו תוצאות ויאומתו ע"י נתונים.

השלבים ליישום:

כל מחזור עבודה מורכב מחמישה שלבים המהווים את היסודות להצלחת הפרוייקט. אוסף שלבים אלו מכונים DMAIC על פי ראשי התיבות של שמותיהם:

Define (אפיון).

• בנייה והבנת ה-"big picture" של הפעילויות הקריטיות המערבות מספר יחידות שונות בארגון ואופן הממשק עם לקוחות חיצוניים.
• הגדרת סטנדרטים לביצועים המבוססים על input ממשי מהלקוח על מנת לאפשר מדידה מדויקת של אפקטיביות/יכולות התהליך וחיזוי שביעות רצון הלקוחות.
• הגדרת צוות פרוייקט Six Sigma, סמכויותיו והציפיות ממנו.

Measure (מדידת מצב קיים).

• בחינה מדויקת של תפוקות התהליכים השונים, לאור דרישות מדידות של הלקוחות.
• הגדרת שיטת העבודה למדידת תפוקות עיקריות ומאפייני השירותים הקיימים.
• איסוף נתונים על פרמטרים בתהליך המשפיעים על תפוקותיהם, תוך חתירה למציאת מידע כמותי על הבעיות הגורמות לכשלים בתהליך.

Analyze (ניתוח).

זיהוי הזדמנויות לשיפור בעלות פוטנציאל מימוש גבוה, על בסיס ניתוח עובדתי של הנתונים שנאספו בשלב ה- Measure וחשיבה יצירתית.

Improve (שיפור).

• פיתוח דרכים להתמודדות עם הבעיות אותן איתרנו בשלבים הקודמים.
• הערכת הפתרונות והשלכתן באופן כמותי על הבעיות הנ"ל.
• הדגמה כמותית של הפתרונות ויכולתם להביא לשיפור התהליך.

Control (בקרה על התהליך).

שלב הבקרה נועד להבטיח שהשיפור שהושג לאחר השלב הקודם (Improve) ישמר וכל חריגה תאותר בזמן המינימלי. בשלב זה נעשה שימוש בכלים רבים משלב המדידה ובאופיו הוא בעצם איסוף תמידי של נתונים המוצגים בתצורות גרפיות ואחרות, לצורך זיהוי קל של סטיות. שלב זה הינו השלב האחרון במתודולוגית  Six Sigma   אך אחריו מתחיל שלב נוסף של אפיון ומחזור חדש של שלבי DMAIC.

סיכום:

כאשר שואלים את החברות המיישמות Six Sigma מהו התהליך עבורן, חלקן מדגישות את השיטתיות: זוהי שיטה מובנית לשיפור, תוך התבססות על איסוף וניתוח נתונים כמותי. חלק אחר מהחברות מכנות זאת "מנוע שיפור" מכיוון שהגישה עוזרת למסד סט שלם וחדש של תפקידים ונהלים בתוך הארגון, שמטרתם השגת שיפור באופן מתמשך.

שתי ההגדרות נכונות; המטרה לעמוד ביעדי הארגון ולענות על צרכי הלקוחות.

ההישגים נמדדים במספר אפיקים:

ההישגים לארגון: שיפור הרווחיות, צמצום עלויות, הגדלת הון חוזר, צמצום זמני אספקה, הפחתת מלאי, הגדלת שביעות רצון לקוח.

ההישגים למנהלים: פיתוח מיומנויות ניהול של קבלת החלטות, פתרון בעיות ועבודת צוות.

ובנוסף, שיפור סביבת העבודה הקרובה לעובד: צמצום בזבוזים רבים, אשר הופכים את העבודה ליעילה ומשמעותית.

בארגון המיישם LEAN SIX SIGMA לאורך זמן: גם אם ההנהלה והמנהלים יתחלפו, הלקוחות

לא יאפשרו את הפסקת תהליכי השיפור: הם התרגלו לרמת שרות גבוהה  עליה לא יסכימו לוותר, מה שיחייב את הארגון להמשיך עוד ועוד את תהליכי השיפור …..