ראשי » 50 גוונים של S&OP

50 גוונים של S&OP

גישת ה  S&OP ( Sales & Operations Planning ) תופסת תאוצה בשנים האחרונות, גם במדינת ישראל. יותר ויותר ארגונים נחשפים למתודולוגיה וניגשים ליישם אותה, ונכון ל-2013, S&OP הוא אחד הנושאים המדוברים והנחקרים ביותר בעולם בתחום שרשרת האספקה. למי שבכל זאת לא מכיר,  S&OP עוסק בתהליך פיתוח תכניות טקטיות (טווח בינוני), אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות (באופן חודשי), ע"י שילוב תכניות שיווק מחד ותכניות שרשרת האספקה מאידך. במילים פשוטות, תהליך ה S&OP לוקח בחשבון אסטרטגיה עסקית, תכניות שיווק ומכירה, ביקוש, קיבולת יצור והיצע, ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות לשרשרת האספקה בטווח הבינוני: כמה נמכור בכל חודש, כמה נייצר, כמה מלאי נחזיק וכד'. תהליך S&OP הוא תהליך חודשי-מחזורי, אשר שיאו בישיבת  S&OP שבה מאשרים (ברמת חברי ההנהלה הרלוונטים) את תחזית המכירות והתכנית התפעולית.
למרות של- S&OP יש עקרונות מתודולוגיים מוגדרים ו- Best practices , כאשר אנו באים ליישם  S&OP בארגונים שונים, קיימת חשיבות משמעותית לסיטואציה העסקית והארגונית, ולכן, הדגשים הישומיים משתנים.
נמחיש את הנקודה בעזרת שלושה סיפורי לקוח אמיתיים, שבהם  AVIV AMCG הייתה מעורבת, כאשר בכל סיפור הסיטואציה העסקית הביאה לפתרון מקצועי שונה.
מסטרט-אפ לארגון בוגר
מדובר בחברה חדשה יחסית (בת 7), בגודל בינוני, בצמיחה מואצת, המפתחת ומשווקת מוצרי אלקטרוניקה.
החברה מייצרת את מוצריה באופן מלא בקבלנות משנה ( turn key ) כאשר מרבית המכירות הן לחו"ל דרך מחסנים / סניפים. היוזמה לפרויקט הייתה, באופן לא שגרתי, של אגף הכספים ומערכות המידע, שביקש לשנות את אסטרטגיית האספקה ובאופן כללי צורך בסטנדרטיזציה בשיטות העבודה.
טרם יישום הפרויקט מופו המטרות שאליהן רצו להגיע ובין היתר נתגלה צורך להכניס סטנדרטיזציה והבניה של תהליך  S&OP קיים שרק הותנע, בדגש על הבניית הממשקים. כמו כן, לאגף הכספים היה חשוב לתכנן, לשלוט ולעמוד ביעדי מלאי רבעוניים.  S&OP היה אחד האמצעים החשובים לכך. שיפור זמינות מלאי במרכזים הלוגיסטיים (בחו"ל) והיערכות קבלני המשנה לתכניות קדימה היה עוד יעד בתהליך.
כאמור, הארגון החל בתהליך בסיסי של  S&OP כאשר תהליך היישום המדובר התמקד בשיפור התהליך ובעיקר בהבניה של הכלים ודיוני ה- S&OP . לדוגמא, נבנו פורמטים משופרים לניהול התחזית ולתכנית התפעולית, שופרה הרזולוציה לתכנון, הוגדרו צ'קליסטים לישיבת ה- S&OPועוד.
כפי שניתן להסיק, למרות שהחברה צעירה יחסית, חשובה יצירת שפה אחידה בין כל הגורמים,תהליך  S&OP לא חייב להיות מורכב, אך חשוב להגדיר בדיוק מה התוצרים שלו כאשר בארגון מסוג זה, הדגש הוא על מלאי ותכנון תפעולי מול קבלני המשנה.
יעילות בניהול חו"ג בארגון עונתי
מדובר בארגון קיבוצי, המייצר מוצר מורכב הכולל אלמנטים מכניים, חשמליים ואלקטרוניים, המתמקד מעט בייצור ( SMT ) ובעיקר בהרכבה. הארגון משווק בעיקר בחו"ל, ומייצר להזמנה בלבד (של לקוחות או חברות בנות בחו"ל), כאשר מרבית ה- Lead time והעלות נמצא אצל ספקים. סמנכ"ל שרשרת האספקה הוביל את התהליך בעקבות אבחון שביצעה  AVIV AMCGבשרשרת האספקה, אשר הצביע על צורך בתהליך  S&OP .
מכיוון שהארגון (והמוצר) הינו עונתי, בתקופת השפל יש ירידה בהיקפי הייצור, ולקראת תחילת העונה לעיתים "בונים" מלאי לקראת שיא העונה. ארגון עונתי מצריך תכנון תפעולי מתאים,ואחד האתגרים הינו היערכות אפקטיבית יותר בחו"ג. מדובר בחלק מרכזי ב- Lead Time , ובסכומים כספיים גדולים. כמו כן, משום שתחזיות השיווק מהוות אתגר לא פשוט, למרות שקיימות תחזיות בארגון, נדרשת יצירת מחויבות של השיווק למספרים והבנה ואתגור מצד התפעול. אתגר נוסף הוא המגוון הרחב של המוצרים, מצב שמצריך לעיתים דיוק תחזית ברמת הדגם, ובהתאם – קבלת החלטות ניהוליות וסיכונים בהיבט הרכש ובשל כך נדרש ניהול טוב יותר של הסיכונים/אי הודאות.
לאחר הבנת האתגרים בוצע יישום של תהליך ברור ומוסכם, שכלל שיתוף התפעול בתחזית לפני אישורה. ראשית, בוצעה מדי חודש, "הקפאת" תחזית וסינכרון של ריצת ה- MRP . יושם כלי למדידת דיוק התחזית ושינויים בתחזית, כדי שתתאפשר הבנה של פערים ברמת משפחת פריט, והסקת מסקנות. לאחר מכן, לאור חשיבות תכנון חומרי הגלם, נבנה כחלק מתהליך ה- S&OP כלי, שבונה תכנית רכש ומלאי חו"ג. בתכנית מוצגת תכנית הרכש לחודשים הקרובים ויעדי המלאי החודשיים.
במקרה זה, בו נתנו מענה לדיוק התחזית וניהול חומרי הגלם, ניתן לראות כי בתהליך ישום S&OP , חשוב לתת מענה לסוגיות הכואבות באמת. ניהול מלאי תוצ"ג לעומת זאת היה שולי מכיוון שהארגון מייצר להזמנה ולא למלאי. חשוב לזכור כי תנאי הכרחי להצלחה הוא רתימה ושיתוף של כל הגורמים הרלוונטים, מרמת מנכ"ל והנהלה ועד גורמי הביצוע.
הקיבולת-נתונה, הביקוש-ניתן להשפעה
חברת  AVIV AMCG גיבשה תכנית התייעלות לחברה בבעלות קרן השקעות פרטית, אשר בבעלותה מפעל המייצר מוצרי תעשייה מסורתית לשוק מקומי וליצוא. במפעל מייצרים בציוד שבו עלות העצירה או הקטנת התפוקה גבוהים ביותר. המטרה המרכזית של הארגון היתה לשפר את הרווח התפעולי של החברה ולהקטין את המלאי וההון החוזר, כאשר בין הפרויקטים שהוחלט ליישם, היה  S&OP .
מכיוון שבמפעל שלא עוצר את המכונות, קיבולת היצור הינה נתונה, המפעל נמצא במצב של עודף כושר יצור ונדרש תהליך קבלת החלטות שיקבע מה עושים בכל חודש עם עודף כושר הייצור. עוד משוכה הייתה עלות ה- setup הגבוהה (עד מאות אלפי דולרים), לפיכך, לתכנון הייצור יש השלכות רבות על הרווחיות והוא זוהה כנקודה למיקוד. הטיפול בהקטנת המלאי כאמור, היה אחת המטרות המרכזיות. לאור האתגרים נדרש לבנות תהליך שימזער מלאי בקיבולת נתונה ובעלות  setup גבוהה, מצב שאינו טריוויאלי כלל וכלל. חשוב להבין כי  S&OP בארגון עם מאפיינים מהסוג הנ"ל, מצריך חשיבה שונה מהגישה הגנרית.
מטרת תהליך ה- S&OP בארגון היה ליישם תהליך קבלת החלטות שייתן מענה לשתי סוגיות מרכזיות. הראשונה, מה עושים עם עודף כושר הייצור אילו מוצרים לייצר, מה טקטיקת המכירות למכירת העודפים, מה יביא למקסימום רווח גולמי בכל רגע נתון, וכד'. מענה לשאלות אלו דורש שילוב של השיווק ושל התפעול ושל הכספים. הסוגיה השנייה מתייחסת לתכנון אופטימלי של החלפות מוצרים בייצור ("קמפיינים") לאור התחזיות גם כאן, מדובר לא רק בשאלה תפעולית אלא גם בשאלה עסקית.
יייי
תובנה מרכזית מהתהליך היא, שתכנון "חכם" של התפעול בארגון מסוג זה, מצריך הבנה של הדינמיקה המסחרית: מצב השוק והמחירים באותו רגע, היכולת לקדם מכירות וכד'.
למצוא את הגוון המתאים
כאשר באים ליישם  S&OP חשוב להבין בדיוק מהם האתגרים המרכזיים שעל התהליך לשפר, מהו המידע הדרוש לארגון כדי לקבל החלטות, וכיצד הסיטואציה העסקית והתפעולית משפיע על הפתרון ודרך ישומו.
כפי שניתן לראות מסקירת שלושת הארגונים, דגשי היישום עשויים להיות שונים מארגון לארגון:במקרה הנדון של חברת מוצרי אלקטרוניקה והייטק הדגש הוא על מלאי תוצ"ג ותכנון תפעולי מול קבלני המשנה, במפעל הקיבוצי הדגש הוא על מלאי חו"ג ודיוק תחזית, ובמקרה האחרון של התעשייה המסורתית, מיקסום מכירות במצב של קיבולת עודפת. המכנה המשותף לכל המקרים הוא שמתודולוגיית ה- S&OP הולכת ומוטמעת בתעשייה הישראלית.
התוצאות בשטח הן רמת שירות גבוהה יותר על ידי מניעת חוסרים והגדלת מכירות, זמני אספקה קצרים יותר ורמות מלאי נמוכות יותר .

* חן אשכנזי, מנהל חטיבת תעשייה טכנולוגיה ומסחר ומנהל תחום שרשרת אספקה בחברת הייעוץ והניהול,  AVIV AMCG .


 
 

מנהיגים ברשת
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מרץ 2014. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר


 

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *