מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: עופר ויתקון
B.Sc, מנהל פרויקטים, חברת "ארגו" ייעוץ
שיטת ה-Balanced Scorecard , אשר הוצגה בשנת 1992 ע"י קפלן ונורטון, צברה תאוצה לאורך השנים, ומיושמת כיום בארגונים רבים בסקטורים שונים בארץ ובעולם. חברת ארגו מלווה ארגונים ביישום והטמעה של המתודולוגיה משנת 1999, ומאז צברה ניסיון עשיר בניהול והובלת התהליך.
במאמר זה יוצגו מספר לקחים, שהופקו במהלך פרויקטים, שביצעה ארגו, ואשר מיושמים בפרויקטים חדשים המבוצעים כיום ב;חברת ליסינג מובילה, חברת תעשיה כבדה וקרן פילנתרופית.
מידע כללי יותר על התפיסה ניתן למצוא באתר ארגו או במאמר בלינק הבא:
http://www.erp.org.il/news/new.asp?newID=677&catID=1 .
- גישת Top-Down מול גישת Bottom-Up
שיטת ה- BSC מציעה מתודולוגיה ליישום אסטרטגיה ארגונית. הרעיון מאחורי השיטה הוא כי יש להנחיל את האסטרטגיה הארגונית לרמות השונות של הארגון, מרמת הנהלת החברה לרמת העובד הבודד אחרי תרגומה ליעדים ברורים המגובים במדדי ביצוע. השיטה מנחה אותנו לבצע זאת בגישת Downא-רTop. מנגד, ברור כי על מנת להפוך את המערכת לכלי עבודה אמיתי למנהלים בארגון – נדרשת מעורבותם בתהליך, מהשלב ההתחלתי ביותר. במקרים רבים הידע האמיתי לגבי מדדי הביצוע נמצא ברמת מנהלי הביניים, וכך אנו מוצאים את עצמנו מבצעים את התהליך בגישת Upא-אBottom .
ניסיוננו מעיד על הצורך בביצוע מהלך מקביל, המשלב את שתי הגישות: הצגת התפיסה לכלל הגורמים המעורבים, גיבוש יעדי-על ברמת ההנהלה הבכירה בהסתכלות אינטגרטיבית חוצת יחידות, ובמקביל – ביצוע מהלך ל"הצפת" המדדים הרלוונטיים מרמת מנהלי הביניים והמנהלים הזוטרים.
- "האויב של הטוב הוא הטוב מאד"
הקמה, יישום והטמעה של תפיסת BSC היא תהליך מורכב, הכולל שינוי בתרבות הניהולית ובתרבות הארגונית. כבכל תהליך של שינוי מתעוררים למהלך מתנגדים, והדרך המומלצת להסרת התנגדויות היא יצירת הצלחות מהירות. בנקודה זו מתעורר הקונפליקט, שבין פיתוח סרגל הישגים אופטימלי, המקיף את כלל הפעילויות השונות וכולל את מדדי הביצוע המדויקים ביותר, למול פיתוח סרגל ישים, הכולל רק חלק מהפעילויות, ולעיתים משתמש במדדים בסיסיים יותר אך כאלה שעבורם יש נתונים זמינים במערכות הקיימות.
מתוך ראיה של ה-BSC ככלי דינאמי וחי, גורסת ארגו, כי יש להקים יישום ראשוני בזמן קצר ככל הניתן. יישום זה ניתן יהיה לשפר ולהרחיב צעד אחר צעד, אך הוא יניב תועלות ויספק מבט מיידי על "היום שאחרי" הטמעת המתודולוגיה.
- התמונה ההוליסטית
היום קשה למצוא ארגונים עסקיים, שלא קיימת בהם מדידה משום סוג. כמעט כל ארגון עוקב אחר מדדים פיננסיים ברמה גבוהה יחסית ואחר מדדים תפעוליים ברמות שונות. בסיס ה- BSC נמצא בתפיסה, כי יש לבחון את התנהלות הארגון בארבעה היבטים: היבט הפיננסי, היבט הלקוחות, היבט התהליכים הפנימיים (תפעול) והיבט הלמידה והצמיחה (משאבים).
בחינת יישומים מוצלחים של השיטה מוכיחה, כי אילוץ הארגון לבחון את פעילותו דרך ההיבטים השונים, מובילה לגילויים ותובנות ומציפה הזדמנויות לשיפור. לעיתים קרבות, בעקבות הדגשת היבט הלקוחות והמשאבים נוכח הארגון בצורך הקריטי בפיתוח מערכי סיקור פנימיים וחיצוניים, שיציפו את חוות הדעת של הלקוחות והעובדים.
- הפרויקט האמיתי מתחיל אחרי שהיישום נגמר…
התפיסה הניהולית של ה- BSC דורשת יותר מאשר הקמת ישום של סרגל הישגים, משוכלל ככל שיהיה. תהליך ההטמעה וה- change management חייבים להתחיל מהיום הראשון של הפרויקט, ונמשכים בדרך כלל הרבה אחרי תום היישום.
ארגו למדה מנסיון העבר, כי בתחילת הדרך חובה לערב את המנהלים ברמות השונות כדי ליצור מחויבות ותחושת בעלות על התפיסה והכלי. עם תום היישום ותחילת השימוש השוטף בסרגל נדרש לווי מקצועי, כדי לשנות את תרבות הישיבות של המנהלים ולהטמיע תהליכי ניתוח משמעויות מהנתונים התקופתיים המופיעים בסרגל. שלב זה בתהליך במקרים רבים גוזל זמן ניהולי בשיעור גבוה יותר מהמתוכנן ע"י הארגון. התוצאות ושביעות הרצון האמיתיים מגיעים כשהמנהלים כבר עובדים בצורה שוטפת בתפיסת ה- BSC, ולא זוכרים איך יכלו להסתדר "בעידן הקודם".
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא אסטרטגיה עסקית
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוגוסט 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
