ראשי » ניהול שינוי וצמיחה ארגונית » ייעוץ ופיתוח ארגוני » תפקיד היועץ במעבר מארגון יזמי לפונקציונלי

תפקיד היועץ במעבר מארגון יזמי לפונקציונלי

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 151, 3 במרץ 1999

 

פרופ' תיאודור וינשל, שלימד לפני שנים בפקולטה למנהל עסקים באוניברסיטת תל-אביב, הרבה לעסוק בחשיבות ההתאמה בין מבנה הארגון לצמיחה הארגונית, ליווי והבנת המעברים בין כמה שלבים בחיי הארגון. תלמידתו, אסתר שטיין, יועצת ארגונית ומרצה בבית ברל, מסבירה להלן את תפקידו של היועץ הארגוני במעבר מהשלב היזמי (entrepreneurial) לשלב הפונקציונלי.

לאחר הקמתו, אין עדיין בארגון חלוקת תפקידים ברורה, רוב העובדים עושים מגוון עבודות, והיחסים בארגון לא פורמליים, משפחתיים מאד. עם הזמן ובהשפעת התנאים הסביבתיים הארגון גדל, מתרבים מצבים של קבלת החלטות, ונוצר צורך לשינוי המבנה הארגוני. אך לעתים קרובות קיים בקרב אנשי הארגון רצון לשמר את חלוקת העבודה הלא פורמלית, והם מתקשים לעבור למבנה יותר היררכי ופונקציונלי. זה בולט ושכיח יותר בארגונים משפחתיים (וקיימים עדיין ארגונים כאלה, אומרת שטיין, בתעשייה, בתיירות). יזם הארגון, בדרך כלל אבי המשפחה, ואחרים עמו, מתקשים לוותר על המבנה הבלתי פורמלי, הנדרש מגדילת הארגון, אך על ידי זה מונעים מעצמם את יכולת הצמיחה. יתכן כי אף יפעלו למנוע את הגדילה, כדי לא להיתקל בבעיה של אי מסוגלותו לשלוט, בעקבות מינוי אנשים מחוץ למשפחה.

במצב כזה מוזמן לארגון יועץ ארגוני, "בדרך כלל כאשר כבר אין ברירה". לעתים קרובות היועץ נכנס ב"דלת צדדית", כלומר מוזמן על ידי אחד מבני המשפחה האחרים, ולא על-ידי היזם. "אבי המשפחה לא יגיד שהוא מתנגד לצמיחה, אלא יאמר שהשליטה בארגון חייבת להישאר בידי המשפחה, וגם יתלונן בפני היועץ כי נעלמה האווירה המשפחתית הטובה".

היועץ, האמור בתחילה לזהות את השלב שבו נמצא הארגון, צריך להתגבר על בעיית ההתנגדות הקשורה לשני חוקים בסיסיים בהתפתחות ארגון: מצד אחד צורך וכוח הדוחף את הארגון לצמוח בכדי לשרוד, ומצד שני כוחות שרוצים לשמר את האיזון הישן, ומתנגדים לצמיחה. היועץ חייב להתחשב בשני הכוחות, תוך שהוא מנסה להעביר את הארגון משלב לשלב. היועץ יכול לעבוד עם היזם, בעבודת ייעוץ אישית, שמטרתה להתגבר על ההתנגדות, להביאו לידי הבנה מסוימת לצורך של הארגון בהתפתחות. "עבודה אישית הלוקחת בחשבון את מעמדו ואת הצורך של הארגון לשמר את המיתוס של הבוס ומעמדו, כי למיתוס הזה חשיבות משלו".

עם זאת, ליזם, לאישיות יזמית, קשה מאד לנהל ארגון פונקציונלי, "וזו אחת הטענות של פרופ' ויינשל בזמנו, שנוכחתי מניסיוני בנכונותה". היזם בכל זאת יכול לנהל ארגון פונקציונלי, בתנאי שיידע להאציל את הצד הפונקציונלי לידי אחרים, טובים בזה.

בנוסף, לאחר בדיקת וזיהוי עמדותיהם של עובדי הארגון לגבי השינוי הארגוני, עובד אתם היועץ על הבנת וקבלת השינוי, בדרך כלל בסדנה. חלקם, במיוחד הוותיקים, מתגעגעים ליחסים הלא פורמליים. צריך לדבר ולהעלות למודעות את התחושות הנעימות בארגון בשלב הראשוני, אך גם לסייע להם להגיע לבדם לדברים החיוביים שבארגון צומח. אפשר להיעזר בהדגמת תהליך שינוי אישי שחווה בחייו האישיים כל אחד מהמשתתפים. למשל, נישואין, ולדבר על המעלות והחסרונות בשינוי זה, ולהביא את המשתתף להבנה שגם בצמיחה אישית, כמו בצמיחה ארגונית, יש מעלות וחסרונות.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

גישות הנחיית קבוצות לבכירים וייעוץ ארגוני

ללמוד מהטובים ביותר – הנחיית קבוצות בכירים, יעוץ ארגוני וליווי מנהלים בהנחיית דרור ורדי

הנחיית קבוצות לבכירים בגישת "הקונפליקט".  ללמוד ייעוץ ארגוני ברמה הפרקטית לחצ/י לפרטים על ההטבה המיוחדת לחברי ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *