ראשי » ניהול שינוי וצמיחה ארגונית » ביזור ארגוני » תכנון מוקדם של תהליך הביזור

תכנון מוקדם של תהליך הביזור

מאת: אורי לוין, יועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות" – ייעוץ לארגונים לומדים

וגלית גנאור, עורכת תוכן של אתר מנהיגים ברשת

פורסם לראשונה ספטמבר 2001

 

תהליך ביזור קשור קשר הדוק לסמכות וכוח (power) בתוך הארגון. המטרה המרכזית של הביזור הוא הורדת סמכויות הכוח לרמות הניהול הנמוכות יותר בארגון. כמה כוח, איזה כוח מועבר ומהם הסמכויות של תת היחידות, תלוי באופי התוכנית לביזור הארגון, לעיתים העברת העוצמה היא רק לחלקים מסוימים בתוכניות ולעיתים, כל האחריות על התוכניות ויישומן מועברות לתת היחידות.

מהם המושגים המרכזיים בתחום הביזור?

  • Deconcentration – חלק מפונקציות הניהול מועברות מהמרכז ליחידות שדה בתוך אותו ארגון, אך השליטה על התוכנית כולה עדיין בידי המרכז. למשל, מסגרת תקציבית של תוכנית.
  • Delegation – העברת סמכויות של פונקציות ניהוליות ייחודיות מהמרכז לארגונים מחוץ למבנה הבירוקרטי המרכזי, השליטה של המרכז היא עקיפה בלבד. למשל, פיתוח והטמעת הדרכת מנהלים.
  • Devolution – העברה של סמכות לתת יחידות כאשר למרכז אין שליטה ישירה על התוכניות. למשל: נגישות, אחריות, סמכות, ונשיאה באחריות על התוכניות מועבר לאחריות מוניציפלית.
  • Privatization – העברת פעילות ניהוליות ספציפיות כגון לוגיסטיקה או הדרכה לארגון מסחרי או לארגון ללא מטרות רווח מחוץ למבנה הממשלתי. יש הטוענים כי זה אינו ביזור, כיוון שהארגון אינו מוריד אחריות לרמות נמוכות יותר.

הצלחה של תהליך ביזור תלויה במידה, שהתהליך תוכנן כהלכה ובמידה שבה נעשתה חשיבה מקדימה על הפונקציות הניהוליות והתהליכים אשר מועברים מהמרכז לתת היחידות. לכן, לאחר שהתקבלה החלטה עקרונית אצל מובילי הארגון להתחיל בתהליך ביזור, יש לבחון כיצד אנו מעונינים שתהליך זה יתממש.

תכנון מוקדם של תהליך הביזור

הצלחת תהליך ביזור תלויה במידה ובה התהליך תוכנן כהלכה. לכן, חשוב להקדיש מחשבה, לפני תחילת תהליך של ביזור לעקרונות ושאלות יסוד (אותן שאלות ואחרות צריכות להמשיך ולהישאל לאורך כל התהליך). באופן כללי, תשובות לשאלות אלו יספקו הבנה טובה יותר לגבי מי יהיה אחראי על תכנון התוכניות, למי תהיה הסמכות להקצאות ולניהול המשאבים, ומי ישא באחריות לביצועי התכנית ולאספקטים הכלכליים. השאלות שחייבות להישאל הן:

  1. מהן המטרות המוצהרות של יוזמת הביזור? המטרות יכולות להיות רבות, שונות ומגוונות. קיצוץ עלויות, הקטנת בירוקרטיה, שיפור יעילות, הרחבת המעורבות הקהילתית, הפיכת השירות ליותר מכוון-לקוח הן רק חלק מהמטרות האפשריות. הבנה טובה של המטרות, תסייע בעיצוב ובפיתוח אסטרטגיות נכונות לביזור.
  2. כיצד יוזמת הביזור תאושר ותיושם? חשוב לדעת כיצד מאושר התהליך וכיצד מתכוונים ליישמו. האם מדובר בהחלטה דרך חקיקה או בהוראה מנהלית? לנושא זה השפעה על יכולת השינוי העתידית של התהליך. כמו כן, חשוב שהמנהלים ידעו האם העוצמה מועברת בתהליך מדורג או באופן מיידי וחד פעמי.
  3. אילו תוכניות ופונקציות מבוזרות? חשוב שהמנהלים ידעו אילו תוכניות או פונקציות מבוזרות, ואיזו השפעה תהיה לכך על הניהול שלהם.
  4. למי מועברות התוכניות והפונקציות המבוזרות? לאחר הביזור, היכן נמצאים האחריות והסמכות כעת.
  5. איזו השפעה צפויה להיות לשינויים על בעלי תפקידים שקשורים לתהליך? שינויי העוצמה מובילים בדרך כלל לציפיות חדשות בנוגע לתפקידים ולאחריות של צוותי העבודה. יתכן, שבעלי תפקידים מסוימים ימצאו עצמם עובדים קשה יותר, ומחויבים לבצע משימות שלא ביצעו קודם לכן. המנהלים צריכים לשאול את עצמם כיצד ישפיעו השינויים על עבודת הצוותים, והאם אנשי הצוות מוכשרים לביצוע המשימות החדשות.
  6. אילו כישורים ידרשו מהמנהלים? הביזור משנה את התפקידים והאחריות של מנהלים בכל הרמות. המנהלים ברמות המקומיות צריכים לדעת מהם התפקידים החדשים שלהם במעבר לתוכנית החדשה, אילו עוצמות חדשות מוענקות להם, ואילו כישורים נוספים נדרשים מהם. למשל מנהל זוטר עשוי להידרש ליותר מעורבות בתהליכי תקצוב, בעוד שמנהל בכיר עשוי למצוא עצמו נדרש יותר לחניכה ולבקרה.

 

סדרת שאלות אלו מקלה על בנייה של מודל רעיוני, הכולל בתוכו את עקרונות שאותם אנו מתכוונים להשיג בתהליך הביזור. שאלות אלו יעזרו למעצבי המדיניות לגבש עקרונות פעולה. אך לפני שנעבור למספר עקרונות פעולה, ישנם כמה תנאים הכרחיים אשר תורמים להצלחה של תהליך זה.

 

תנאים הכרחיים לתהליך ביזורי מוצלח

מספר תנאים מוקדמים חייבים להתקיים למען הצלחת הביזור בתוכניות אלו:

  • רצון פוליטי מספיק ברמה המקומית והמרכזית של ההנהלה בכדי לתמוך ביוזמה ובתהליך.
  • כישורים ניהוליים מתאימים בכל הרמות.
  • תוכנית יישום ברורה.
  • מסגרת אדמיניסטרטיבית תקפה שתציב גבולות לסמכות.
  • משאבים מתאימים.
  • עניין, מעורבות ומחויבות של מנהלים/מנהיגים מקומיים.

 

אחד התנאים המרכזיים, ואולי אפילו התנאי הקריטי להצלחה של כת תהליך שינוי ארגוני הוא תמיכת הדרג הבכיר ביותר. ללא תמיכה של דרג זה תהליך של שינוי ארגוני רחב היקף נידון מראש לבעיות רבות, מחויבות ומעורבות של המנהיגים המקומיים אף היא תורמת תרומה משמעותית להצלחת התהליך. המשאבים הם תנאי נוסף להצלחה, כיוון שללא הקצאת משאבים ריאלית, לא ניתן יהיה להשלים תהליך זה.

 

ונסיים בשישה עקרונות פעולה עבור מתכנן הביזור. אמנם חלקם ברמת הקלישאה, אולם בתוך העולם המורכב של ביזור, נדמה שלעתים דווקא הקלישאות יכולות לשמש כעוגן חיוני לתכנון ויישום התהליך:

 

  1. הפעולה חשובה! יש לעשות, להוביל, להנהיג ולא להיות פסיביים. במערכות שהיו ריכוזיות זמן רב, קשה להשתחרר מהדפוס של "לשבת ולחכות שיגידו לי מה לעשות". לכן חשוב מאד לפעול ולקחת יוזמה. עם זאת, חשוב גם לגלות גמישות ולסגת לאחור כאשר יש צורך בכך. כמו כן יש לזכור, שבהובלת תהליך כה מורכב, עליך להאמין במה שאתה עושה. מכיוון שאין דרך אחת נכונה לעשות את הדברים, סביר להניח שיהיו מבקרים רבים לתהליך. הדרך הטובה להתמודד איתם היא ל"התחמש" במידע איכותי, ולהעביר את החזון שלך לגבי התוצאות הרצויות.
  2. מידע טוב ומתאים הוא הדרך היחידה לנוע קדימה! עליך להיות מצויד תמיד במידע טוב – דמוגרפיות, פוליטיקות, סטטיסטיקות וכדומה. מידע זה ישמש אותך גם להשגת תמיכה ולצמצום הביקורת, וגם ישמש כבסיס מולו ימדדו השינויים בעקבות התכנון.
  3. אל תפעל לבד! חפש תמיד עזרה רבה ככל האפשר מאנשים שניתן להיעזר בהם.
  4. הבן מה אתה עושה, והעבר הבנה זו לאחרים! עליך להיות מובן וברור לעצמך, מהו התהליך, מה מקומך בו, ומה אתה העושה. האם אתה מאמין שאכן אסטרטגית הביזור חיונית לשיפור מערכת הבריאות.? היה כן עם אנשים, אמור להם את האמת. דע כל הזמן מה חוקי ומה לא, מה הן מסגרות הפעולה המותרות, ועד כמה הן גמישות. עמוד בקשר עם הקהילה המקומית ושתף אותה בתוכניותיך. אין להתעלם מה"פוליטיקה המקומית".
  5. ודא שסדרי העדיפויות שלך צודקים! התמקד בעיקר, במה שבאמת חשוב. מערכת שלא תספק תרופות לא תעבוד, גם אם כל הדברים האחרים עובדים בסדר.
  6. הכן את השותפים שלך והעובדים שלך! שתף את העובדים ואת הקהילה לא רק בהחלטות, אלא גם בקבלת ההחלטות.

 

בהצלחה!

 

 

מאמר זה עושה שימוש במקורות הבאים:

 

Decentralizing Health and Family Planning Services

 

THE MANAGER'S ELECTRONIC RESOURCE CENTER.

 

Kolehmainen-Aitken, Riitta-Liisa,  (2000). The Decentralization Planning Tool. Management Science for Helth. Boston.

 

 

 

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

Rosen, Sara (2000). On its 30th anniversary, gigantic Medica reflects signs of the times. American Health Consultants inc

מתוך:  /http://www.findarticles.com

 

 

Resnick, M (1994). Changing the centralized mind.

מתוך: http://el.www.media.mit.edu/Papers/mres/CentralizedMind/CentralizedMind.html

 

 

Roberts, W (1996). Corporate Decentralization.

מתוך: http://www.context.org/ICLIB/IC02/Roberts.htm

 

 

Bryant, Malcom. Is It Possible to Plan for Decentralization? Management Sciences for Health Boston

מתוך: http://erc.msh.org/

 

 

Decentralization and Health Care. The World Bank Group

מתוך:  The Worldbank

 

 

Rebalancing within the health sector Synthesis Reports And Issues Papers – Final Report – Volume Ii Canada Health action: building on the legacy. striking a balance working group synthesis report

מתוך: http://wwwnfh.hc-sc.gc.ca

 

 

Joseph H. Foegen (1998) Are managers losing control? Business Horizons March-April

מתוך: /http://www.findarticles.com

 

 

Definition of empowerment

מתוך:  /http://www.about.com

 

Resnick, M (1994) Changing the centralized mind.

מתוך:http://el.www.media.mit.edu/Papers/mres/CentralizedMind/CentralizedMind.html

 

 

Roberts, W  (1996) Corporate Decentralization.

מתוך:  http://www.context.org/ICLIB/IC02/Roberts.htm

 

 

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

גידול דור העתיד של מנהלים: שמירת מורשת הארגון על ידי בניית עתודה ניהולית

מאת מאיר שירת – יועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים" פורסם לראשונה פברואר ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *