שכר דיפרנציאלי על ביצועים

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 213, 29 מאי 2000

הנהלת ארגון צריכה לכוון את העובדים לביצוע התכנית האסטרטגית בעיקר על-ידי מתן שכר דיפרנציאלי על ביצועים, שנמדדים בצורה מדעית, אומר זאב בן צבי, מנכ"ל "בן צבי ושות' רעיונות לתגמול בכירים".

"מטרת השכר, בסופו של דבר, לכוון את העובדים לבצע את מה שרוצה החברה להשיג, לא פחות ולא יותר, ולכן עליה לבנות תכנית אמיתית שמקשרת בין התיגמול הכספי של עובד לאסטרטגיה של החברה, ולתכנית העסקית התומכת בה, זו המגמה בעולם".

שוק התעסוקה בישראל, אומר בן צבי, דומה בשנים האחרונות לזה האמריקאי, מבחינת התחרות על  Hot Skills("כישורים חמים"), כלומר מקצועות נדרשים שיש בהם חוסר, בעיקר בתחום היי טק, אך גם מנהלים טובים, אנשי שיווק ומכירות ואנשי פרסום מבריקים.

אולם, תחום משאבי האנוש נתפס בארץ לעתים קרובות כ"רע הכרחי", ועדיין לא השתרשה ההכרה שארגון צריך להיערך מבחינה אסטרטגית בתחום משאבי האנוש, בעידן זה, שבו המשאב העיקרי של ארגון הוא המשאב האנושי, ההון האנושי שלו.

באופן בסיסי קיימים תגמולים משותפים לכלל העובדים, כמו שכר יסוד והטבות שונות, כמו קרן תגמולים והשתלמות, תשלום רכב, אך השכר הדיפרנציאלי בא לביטוי באמצעות תכניות בונוסים ואופציות.

כדי ליצור ולקיים באופן תמידי קשר בין האסטרטגיה של החברה לבין תגמול העובד, יש לבנות כלי מדידה ותכניות מדידה, למדידת ביצועי העובדים בפעילויות ובתהליכים החשובים לחברה, המקדמים אותה להשגת יעדיה ומטרותיה, שנגזרים מהאסטרטגיה של בעלי המניות והנהלת החברה. למשל, יעדים ומטרות כמו רכישת לקוחות חדשים או שמירה על לקוחות קיימים, כניסה למגזרים נוספים, רמת שירות, זמן יציאה לשוק עם מוצר וכדומה.

בדרך כלל קובעים שלוש רמות ביצוע: "כוכבי" הארגון (בדרך כלל כ- 10 אחוזים מהעובדים), עובדים טובים (כ- 20 אחוזים) וכל היתר עובדים ממוצעים ("אין לזלזל בהם, הם המניעים את הארגון"). עובדים שהם פחות מהממוצע, הארגון לא אמור להחזיק בהם.

יש לתת תו מחיר על כל רמת ביצוע: מה נדרש מעובד לבצע, ומה יקבל אם ישיג זאת, בכל אחת מרמות הביצוע.

את סיווג העובדים לרמות הביצוע השונות ממיינים לפי משתנים שונים, כמו זמן ביצוע (למשל, סיום לפני המועד שנקבע נחשב להצטיינות, ולהיפך), השגת נתח שוק מסוים במכירת מוצר חדש שחשוב לארגון להחדירו לשוק, וכדומה.

בן צבי אינו מתעלם מהדגשת חשיבות הגורמים ה"רכים", שיוצרים לעובד סביבת עבודה נוחה, והוא מדגיש כי לפי מחקרים שנערכו בארה"ב, משקל התגמול הכספי על החלטתו של עובד לבוא לארגון או להישאר בו, הוא 'רק' בשיעור שבין 25 ל- 40 אחוזים, ועיקר ההשפעה הוא של גורמים רכים כמו מנהיגות, יחס לעובד, תמריצים פסיכולוגיים-רגשיים, עניין בעבודה, יחסים חברתיים במקום העבודה, מסלול קידום ועוד.

בארץ, מוסיף בן צבי, ככל שעובד ניצב ברמה גבוהה יותר בהיררכיה הארגונית, כך הוא פחות נמדד באיכות ביצועיו. בארה"ב משקיעים מאמץ רב במדידת ביצועי בכירים, וקובעים למנהל הבכיר תכניות תגמול הצמודות לביצועיו.