שינוי ארגוני -אסטרטגיה או אופנה?

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 147, 3 בפברואר 1999

 

ארגונים מטמיעים שיטות ניהול חדשות כמו אפנת לבוש, לבעיה שמדברים עליה מתוך שלל בעיות ארגוניות, אך לאו דווקא לבעיה הכי חשובה, ויעילות השיטה וכדאיותה הכלכלית לעתים קרובות לא רציונלית. כך קובע פרופ' אריק אברמסון, מביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת קולומביה, שהיה באחרונה אורח ההתמחות בהתנהגות ארגונית בביה"ס למנהל עסקים של האוניברסיטה העברית.

ד"ר אבי קלוגר, ראש ההתמחות בהתנהגות ארגונית, מספר כי פרופ' אברמסון הסתמך במחקרו על הספרות הניהולית, המקצועית והאקדמית, מסוף המאה הקודמת ועד היום, ובמקביל על התיאוריות הסוציולוגיות על אופנה ולבוש.

ארגונים, הסביר פרופ' אברמסון, אמנם מתחבטים בבעיות שונות, אמיתיות, אבל הבעיה שאותה בוחר הארגון לפתור מבין בעיותיו השונות, היא הבעיה שמדברים עליה, מסיבה כלשהי, בעיה שהופכת לנושא שיחה בקרב מנהלים ובכירים, בספרות הניהול המקצועית וכדומה. הבעיה הממקדת את תשומת הלב יכולה להיות משותפת לכמה ארגונים, לסקטור או לכל המשק.

הבעיה המדוברת מצריכה פתרון, ושיטת הניהול שתיבחר לפתרון הבעיה היא בעצם "אפנת ניהול", כמו אפנת לבוש. אפנת לבוש, הסביר פרופ' אברמסון, כוללת בתוכה שני מסרים: "אני מיוחד", ו"אני לא משוגע". "כלומר, אני לובש או עונד משהו יוצא דופן, ייחודי ומתקדם, אבל אני לא יחידי, יש נוספים כמוני, אני לא 'משוגע'".

בבדיקה וניתוח טקסטים של חברות שהטמיעו שיטת ניהול חדשה לאורך ההיסטוריה, מצא פרופ' אברמסון אמירות ומסרים המייחסים לחברות אלה, בהקשר לשיטה החדשה, מאפיינים הדומים לאפנת לבוש: ייחודיות ורציונליות. חברה המאמצת שיטת ניהול משדרת כי היא מתקדמת, מיוחדת, מהטובות שבחברות, וכי היא גם רציונלית. "אם היא תשדר שהיא לא רציונלית, המניות עלולות לצנוח, וייפגעו הקשרים העסקיים שלה".

ההנהלה מציגה (בשיחות, במסגרות שונות ובעיתונות המקצועית) נימוקים האמורים להיראות כרציונליים, להצדקת הטמעת השיטה החדשה, היעילות והרווחיות שבה. "צריך להיראות רציונליים, אבל ההסברים רק מתיימרים להיות רציונליים, ולרוב הם לא רציונליים", הדגיש פרופ' אברמסון. וכן, שיטת הניהול החדשה תמיד מוצגת על-ידי החברה כשיטה מתקדמת, חדשנית, "כי אם אתה לא מהמתקדמים, בעלי העניין עלולים לנטוש אותך כי לא יתעסקו עם זנבות".

הוא הדגים, למשל, את אימוץ שיטת הניהול "מעגלי איכות" בארה"ב שנות ה-  80, כתגובה לכלכלה היפנית ההולכת ומשתלטת . לדבריו , ה'איום' היפני והירידה בסחר החוץ האמריקאי החלו כבר לאחר מלחמת העולם השניה , אך עד שנות השבעים המאוחרות "זו לא הייתה בעיה שדיברו עליה" . רק מרגע שהחלו לדבר עליה בפומבי, בשיחות מנהלים ובעיתונות המקצועית והכללית, עלה הצורך למצוא לה פתרון ניהולי, בדמות "מעגלי איכות", שמיישמיה קיוו לעמוד באמצעותה בפני ההשתלטות היפנית, והיא הפכה לשיטת הניהול האופנתית. (אגב, השיטה נלקחה מתרבות הניהול היפנית).

דוגמה נוספת היא שיטת Organizational Re-engeineering הכרוכה בפיטורין נרחבים בארגון. למשל, בתחילת שנות התשעים חברת קורנינג למוצרי זכוכית בארה"ב לא נכנעה לאופנה זו, לא פיטרה, מניותיה בבורסה צנחו, אך הייתה זו החלטה אמיצה ונכונה, כי לאחר חמש שנים התברר כי החברה צדקה.

בישראל, מציין ד"ר קלוגר, למשל, בתחילת שנות התשעים דיברו על איכות, העלו את המושג למודעות הארגונית, חיפשו שיטה לשיפור האיכות ואימצו את שיטת  TQM (ובנק דיסקונט קרא לזה TQB) . "היום בישראל כבר ירדו מזה, וצצו אפנות חדשות, כגון למידה ארגונית ומשוב 360 מעלות".

ארגונים נסחפים אחרי אפנת ניהול חדשה, כדי להיות 'אין', בלי בדיקה נכונה ומעמיקה אם יש לזה הצדקה כלכלית. "אני משתאה איך אנשים רציונליים מאמצים כל מיני שיטות ותוכניות שבסופו של דבר לפעמים גורמות נזק, כלכלי ואנושי", אומר ד"ר קלוגר. "אי כניעה ללחצים הדורשים להטמיע שיטת ניהול אופנתית, דורשת הנהלה חזקה במיוחד, ולעתים זה אף כרוך במחיר פיננסי ישיר ועקיף לארגון". אין הכוונה לומר שכל אופנה חדשה לא תצליח, אבל מה שימנע אנשים מגרימת נזקים והפסדים לארגון, הוא לאמץ את הכלל "סוף מעשה בהערכה תחילה" בטרם מיישמים את השיטה החדשה".

כדאי לחשוב איך ניתן לדעת מראש האם וכיצד ההשקעה תצדיק את עצמה. יש לשאול כמה שאלות:

• מהן המטרות העסקיות?
• איך הרעיון הניהולי החדש ישפיע על השגת המטרות?
• והשאלה הקריטית היא – תוך כמה זמן אוכל למדוד את השפעת השינוי, ואדע כי הוא אכן מצליח או נכשל?

אם אתה נכנס לשיטה אופנתית, 'כמו כולם', אתה חייב לחשוב כיצד תוכל לברר מהר יותר ומוקדם יותר מהאחרים, אם זה שווה לך או חבל על הכסף. מנהל שהזמין תכנית במיליון דולר, כבר לא ירצה לשמוע לאחר מעשה שזה לא הצליח. אבל מנהל, שיזמין תכנית במיליון דולר גם יסכים לשלם או לחשוב מראש כיצד לדעת מוקדם ככל האפשר אם הרעיון יעיל וטוב. לאחר מעשה והוצאה כספית, קשה לומר למנהל כי הרעיון לא עובד והוא גם לא רוצה לדעת. לכן  האפנות דועכות בשקט, ולאט לאט מתחילים להופיע מאמרים בספרות האומרים כי השיטה החדשה לא הכי טובה כפי שנראתה בתחילה, ולמעשה מחכים לאופנה הבאה.

 

קישורים רלבנטים באתר: