שוני תרבותי עלול להכשיל פעילות עסקית במדינה זרה

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 160, 12 מאי 1999

 

חברות בארץ ובעולם הנכנסות לפעילות עסקית במדינה זרה, לעתים נכשלות בשל אי שימת לב להתנגשות בין ערכים מרכזיים של שתי התרבויות, אומר פרופ' רן לחמן מביה"ס למנהל עסקים במכללה למנהל. פרופ' לחמן פיתח מודל המסייע לחברות להחליט על אסטרטגיית הכניסה למדינות זרות, מן ההיבט של שוני תרבותי בין שתי המדינות. לכל תרבות ערכים מרכזיים, ערכי ליבה שקשה מאד לשנותם, וערכים שוליים, קלים יחסית לשינוי. ככל שהתרבויות יותר דומות, נוח יותר לחברה הנכנסת לפעול בחברה ובתרבות המקומית, ולהפעיל בה את שיטות העבודה שלה אומר לחמן.

המודל כולל ארבעה מצבים של שוני תרבותי, וצורת הכניסה העדיפה לכל מצב. אלה המצבים:

• הערכים המרכזיים של החברה הנכנסת מתנגשים בערכים המרכזיים של החברה והתרבות הקולטת. במצב זה רצוי כי המגע בין התרבויות יהיה מינימלי, ולכן, החברה הנכנסת תנהג נכונה אם תרכוש חברה מקומית ותאפשר לה להמשיך לפעול עם מנהליה שלה ושיטות העבודה שלה, ולא למנות מנהלים מטעם הנכנסת, ולקיים מעורבות נמוכה ביותר של החברה הרוכשת.

• הערכים המרכזיים של החברה הנכנסת מתנגשים בערכים שוליים של החברה הקולטת. במצב זה החברה הנכנסת יכולה להפעיל את שיטות העבודה שלה, וכן למנות מנהלים מטעמה ולעתים גם עובדים בכירים, תוך מגמה לשנות את הערכים השוליים המקומיים ואת צורת עבודת המקומיים, וההתנגשות לא תהיה חזקה. לדוגמה, שמירת מרחק ביחסי כוח בארגון, הוא ערך מודגש מאד בתרבות הגרמנית, ואינו מודגש בתרבות הישראלית. לכן, חברה גרמנית הנכנסת לישראל תוכל לגרום לישראלים להסתגל לעבוד בשיטותיה.(אך לא להיפך: חברה ישראלית תתקשה מאד וכנראה לא תצליח להנהיג שיטות עבודה שלה בגרמניה, כי לא תוכל לשנות ערך מרכזי מאד בתרבות הגרמנית).

• ערכים שוליים של החברה הנכנסת, מתנגשים בערכים מרכזיים של החברה המקומית. במצב זה החברה הנכנסת צריכה לתת זכות קדימה לערכים המקומיים, ולהתאים את עצמה למקומית. המנהלים יכולים להיות מטעם החברה המקומית, אך גם של החברה הנכנסת. מנהלים מטעם הנכנסת יוכלו לתרום לאינטראקציה בין החברה המקומית לחברת האם, ולמנהלים אלה אין קושי רב לשנות תפיסה ולהסתגל לערכים מקומיים מרכזיים, כי הם שוליים בתרבות שממנה הם באים.

* ערכים שוליים של שני הצדדים מתנגשים אלה באלה. במצב זה של התנגשות מינימלית, אין העדפה, מן ההיבט התרבותי, לשיטת הכניסה.

קיימים מקרים רבים של כשלון שיתוף פעולה בינלאומי על רקע שוני תרבותי. לדוגמה, שתי חברות יפניות המייצרות מוצרי חשמל ביתיים, הקימו, כל אחת בנפרד, חברה בת בספרד, כדי

להיכנס לשוק האירופי. החברה האחת מינתה בחברה הספרדית מנהל יפני, ששיטות העבודה היפניות שהנהיג גרמו לחיכוכים מתמידים עם המקומיים. לאחר השקעות כספיות חוזרות ונשנות, המפעל נכשל מבחינה כלכלית ונסגר. החברה היפנית האחרת רכשה בספרד מפעל קיים, הותירה על מקומו את המנהל הספרדי, והמפעל אכן הצליח מבחינה כלכלית. אך למרות ההצלחה הכלכלית, נאלצה החברה היפנית למכור את המפעל בספרד, בשל קצר תקשורת מתמשך באינטראקציה שבין המנהל הספרדי לחברת האם ביפן. בשני המקרים, אומר פרופ' לחמן, היו צריכים לקחת בחשבון את הערכים המרכזים המתנגשים בין שתי התרבויות, ולהימנע כליל ממעורבות, אלא לרכוש (אם יש הצדקה כלכלית) ולקחת רווחים בלבד.

 

רשימת מקורות: 

Pant, N. and Lachman, R. "Values Incongruity and Strategic Choices". Journal of Management Studies, 35;2,195-212 (1998).
Lachman, Ran, Albert N.B. Nedd, and C.R Hinings, "Analyzing Cross – National Management and Organizations: A Theoretical Framework, " Management Science, Vol. 40, 1, pp. 40-55, 1994.
Lachman, Ran, "Factors Influencing Workers' Orientations," Organization Studies, Vol.9 (4), pp. 497-510, 1988.
Lachman, Ran, "Modernity change of core and periphery values of factory workers,"
Human Relations, Vol. 36(6), pp. 563-580, 1983.

 

קישורים רלבנטים באתר: