מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
פרופ' יעקב קדם, ראש החוג להנדסת תעשיה וניהול שנקר-בי"ס גבוה להנדסה ולעיצוב.
גיל ארדמן, BSc הנדסת תעו"נ , MBA מרצה בכיר בחוג להנדסת תעשיה וניהול שנקר-בי"ס גבוה להנדסה ולעיצוב ויועץ לתפעול המתמחה ביישום גישת .Lean
יואל פרלמוטר, מהנדס תעשיה וניהול יועץ הנדסי המתמחה בישום גישת Lean ו-Kaizen
פורסם לראשונה בכתב העת "ניהול"- בהוצאת המרכז הישראלי לניהול, גליון מאי-יוני 2004
רקע
למה צריך להיות "רזה" ?
זה מספר שנים אנו עדים לתופעה של גידול מתמיד בתעשיית הייצור במזרח הרחוק. גידול זה הגדיל את ההוצאות בעולם המערבי, באירופה וארה"ב. חברות מובילות וותיקות במערב, נהפכו להיות לא יותר ממענה קולי או כתובת דואר של חברות ייצור, אשר העתיקו את הייצור שלהן למזרח.
תעשיית הייצור במזרח הצליחה לא רק הודות לעבודה זולה, סבסוד ממשלה או הודות לגב פיננסי אלא גם הודות לתפיסה הרזה, הגורסת כי יש לייצר אך ורק מוצרים, אשר הוזמנו על ידי הלקוח, וזאת בדרך היעילה ביותר, ללא בזבוז, כלומר לייצר ערך גבוה יותר עבור הלקוחות.
בתנאי השוק הקיימים כיום, יכולת הייצור של הארגונים גבוהה, בדרך כלל, מהביקוש למוצריהם. לכן קיימת תחרות קשה בין הארגונים, ושורדים רק הארגונים, המסוגלים לשפר את ביצועיהם בקצב מהיר מזה של מתחריהם באופן יצירתי, שונה וחדשני יותר.
2003 )Burton &Boeder ) טוענים, שהארגונים העסקיים, שהצליחו, שברו את התבנית הרגילה המביאה לתוצאה הרגילה על פי משוואת Same People + Same Process + Same Thinking = Same Results ושינו את כל מרכיבי הקלט של המשוואה לקבלת תוצאה לא שגרתית..
ביצועים ניתנים לשיפור במספר מדדים: מהירות (הקטנת זמן תגובה לאספקת מוצר או שירות), עלות (הורדת עלות מוצר או השירות), ביצועים (שיפור התהליכים המתבצעים בארגון), שביעות רצון הלקוחות (תחושה סובייקטיבית של הלקוח, שהוא קיבל מוצר/ שרות טוב בתמורה הוגנת לכספו).
במקרים רבים ניתן להקטין את משך הביצוע, לשפר ביצועים, ללא הוספת עלות וזאת באמצעות הכנסת שינויים בתחומים שונים כגון; שינויים במוצרים, שינויים בתהליכי עבודה וכד'.
תנאי הכרחי לשיפור ביצועים הוא למידה מתמדת, שיכולה להתבצע הן ברמה הארגונית והן ברמה האישית. (גלוברזון, 2000)
ניהול רזה (Lean Management) היא אחת מהתיאוריות המובילות היום בתחום ניהול ושיפור ארגונים. השיטה בצורתה הגולמית יושמה לראשונה בחברת המכוניות "טויוטה" ולאחר מכן התרחבה לאסטרטגיה מובילה לשיפור יעילות ארגונים. שיטת ניהול זו, על פי הגדרתו של מ. סרנה, שותף בכיר בחברת TBM (מלץ, גלובס, ינואר 2004) היא שיטת ניהול, השואפת להקטין את משך הזמן, שחולף מרגע קבלת ההזמנה מהלקוח ועד מועד אספקת ההזמנה ללקוח , תוך ביטול כל הפעילויות הבזבזניות שבדרך. המטרה היא להוריד עלויות , להיפטר מפעילויות מיותרות וליצור ארגון תחרותי, שמגיב לדרישות השוק והלקוח בזמן אמת ובצורה גמישה.
2003 )Burton &Boeder ) מוסיפים, שלמרות שהניהול הרזה משתמש במגוון רחב של שיטות וכלים הקיימים עשרות שנים, השוני הוא באופן היישום של השיפורים, כלומר מעבר מסדרת שיפורים נקודתיים (קפיצה מתכנית שיפור אחת לשנייה לא תמיד עם קשר בניהן) לתכנית שיפור רחבה ומובנית המטפלת בו זמנית בנושאים רבים והקשרים בניהם כגון : מצוינות בפיתוח מוצרים, שרות לקוחות, תהליכי הכנה ואספקת הזמנות, תהליכי שיפור ויצירת מצוינות בשרשרת האספקה . הרעיון הוא לחבר ידע, מנהיגות, מומחיות יישומית וטכנולוגיות מאפשרות (ERP,CRM,APS , וכו') לפיתוח מצוינות של זרם הערך (VALUE STREAM ) בתוך גבולות הארגון ומחוץ לגבולות הארגון (ספקים , לקוחות וכו' ).
דרכים להתמודדות עם משברים
בתקופה של מיתון במשק ומשבר כלכלי, כאשר התחרותיות בשוק גוברת והלקוחות דורשים הורדת מחירים, גדלה המשמעות של התייעלות הארגון, שיפור ביצועים וצמצום הוצאות התפעול.
ישנה חשיבות מכרעת לשיפור כושר התחרות של הארגון על ידי הצורך להגיב מהר יותר לדרישות משתנות של לקוחות, בסביבה בה אי הודאות הולכת וגדלה.
ההנחה, כי הלקוחות יישארו נאמנים לארגון או למוצר לאורך זמן, הולכת ומתבררת כלא מתאימה לשווקים של שנות האלפיים.
ארגונים רבים מתמודדים כיום במציאות עסקית לא פשוטה. השוק בישראל נמצא כבר תקופה ארוכה במיתון והתחרות על הלקוחות רק גוברת. לפיכך על ארגונים לגבש אסטרטגיה תחרותית על מנת לשרוד בתחרות הקשה.
הישרדות הופכת להיות מטרתם העיקרית של הרבה ארגונים שנמצאים במשבר. לעיתים קרובות ארגונים אלו מנסים להתייעל בדרך של הורדת מחירים ופיטורי עובדים. אולם ניתן ואפשר אחרת !
ניתן ליזום מהלכי התייעלות אחרים לשיפור הרווחיות על ידי הורדת העלויות ושיפור כושר התחרות באמצעות אסטרטגיית הניהול הרזה.
גישת הארגון הרזה, נותנת לארגון כלים וטכניקות באמצעותם ניתן לצמצם את גורמי הבזבוז, לחסוך בעלויות, להתייעל ואף להעלות את רמת הרווחיות. גישה זו מתאימה במיוחד לתקופות של משבר כלכלי.
שילוב של כל כלי ה- Lean יביא לכך, שהארגון ישתפר כלפי לקוחותיו, ספקיו וכמובן בתוכו , בין המחלקות השונות ובין העובדים הזוטרים למנהלים.
גישת הניהול ה"רזה", מבטאת את הצמצומים, שארגון צריך לבצע כדי להפוך ליעיל יותר, טוב יותר, זמין יותר ללקוחותיו ובקשר טוב יותר עם ספקיו.
הצמצום אינו צמצום מידי במשאבים כמו כוח אדם, אלא בחינת תהליכים וזיהוי אותם תהליכים, אשר אינם תורמים ערך מוסף ללקוח.
טבעו של אדם הוא השגרה. אנשים לא אוהבים שינויים וקשה להם להסתגל לשינויים, לכן חשובה הדרכה והכוונה מעמיקה בכל שלבי היישום ולאחריו, מאחר ה – Lean היא תרבות הכוללת את העובדים, שהנם חלק מהארגון. יש להחדיר לעובדים את העובדה כי ה – Lean בעדם ולא נגדם. ה – Lean אינו תהליך קיצוצים בכוח אדם, אלא תהליך הפחתת בזבוז – "הרזיה". מ.סרנה (מלץ, גלובס ינואר 2004 ) מוסיף, שהדבר החשוב ביותר הוא להשתמש ברעיונות של העובדים , כי הם המומחים בתהליך היצור / השרות. ברוב המקרים הם אלה, שיודעים מה לא בסדר בתהליך, ואיך ניתן לשפרו.
מטרת ה – Lean היא להפוך את מקום העבודה למקום טוב יותר, שנעים יותר להגיע אליו כל בוקר ולשהות בו במהלך היום.
תרבות ה- Lean היא הרבה יותר מכל טכניקה או שיטה, אשר חברות רבות מאמצות כיום כדי לשרוד במציאות הכלכלית ובתחרות המתעצמת בשוק העולמי. ה – Lean היא פילוסופיה ובו בזמן היא ארגז כלים, ארגז כלים ליישום עקרונות, המפחיתים בצורה משמעותית את מעגל הזמן בין הזמנת לקוח, ייצורה ואספקתה על ידי שלילת פעילויות מיותרות והפחתת הבזבוז בארגון. הארגון משיג את מטרות ה – Lean: שביעות רצון הלקוחות, שיפור הרווחיות ושיפור תהליכים פנים ארגוניים. כאשר מטרות אלו הושגו לאחר זמן קצר יחסית, על הארגון להמשיך ולבחון עצמו, להמשיך ולהשתפר להמשיך ולהיות רזה יותר. זו הסיבה כי ה – Lean נקראת תרבות גישה ואף פילוסופיה ולא טכניקה.
תרבות ה – Lean מתחילה מלמעלה, במנהיגות של ההנהלה הבכירה שביכולתה ,על פי 2003 )Burton &Boeder ) לגדל ולפתח אנשים רגילים לבצע בארגונם דברים לא רגילים ללא התחשבות, במאפיינים ייחודיים של גיאוגרפיה, שווקים, מוצרים ושירותים. המנהיגות מתבטאת בבניית האומץ והפתיחות לראות את המציאות כפי שהיא, לקחת יזמה לשיפור המודל העסקי הנוכחי, ללא תלות במה שנעשה בעבר, ליצור הבנה של הפערים בין ביצועי הארגון הנוכחיים לביצועי הארגונים הטובים ביותר (best in class ), להוביל שינוי תרבותי בארגון, תוך מתן דוגמה אישית, לפתח חזון ואסטרטגיה לשיפור ויישום בשטח, תוך מיקוד על הצורך בשינוי, ורגישות לציפיות ומשמעות השינוי לכל בעלי העניין. ההנהלה מגדירה חזון ואסטרטגיה ליישום החזון בשטח. ההנהלה חייבת להקנות את תרבות ה – Lean לכלל העובדים וליצור מחויבות לתרבות ולארגון. ללא מחויבות ושיתוף פעולה מצד העובדים ה – Lean לא יוכל להתקיים. ההנהלה הבכירה צריכה לתת תמיכה למנהלי דרג הביניים האחראיים על העברת המסר לעובדים. השינוי התרבותי מתרחש, כאשר העובדים מפסיקים לטעון, שאין להם זמן לבצע הן את השינוי והן את עבודתם הרגילה, והם רואים את ביצוע השינוי כחלק מעבודתם הרגילה ולא כתוספת.
תפיסת הארגון ה"רזה" (The Lean Enterprise)
הגישה שרווחה בעבר הייתה הגישה המסורתית, שביטאה את הארגון כהיררכיה, שבראשה ההנהלה הבכירה. בידי ההנהלה המידע, הכוח, האסטרטגיה וקבלת ההחלטות. אין מקום להבעת דעה או הצפת בעיות מצד העובדים הזוטרים. כיום ההנהלה רואה בעובד יותר מאשר חלק מפס הייצור. העובד נתפס כאדם מקצועי, המעורה ביותר בתהליך, כאשר ההנהלה מנצלת יתרון זה על ידי תקשורת פתוחה עמו, תוך עידוד של עבודת צוות בין תחומית, אשר באמצעותה מעלים בעיות ופתרונות אפשריים.
הייחודיות של הארגון הרזה מתבטאת, בכך שהוא מגדיר "משוואה" פשוטה: לספק ללקוח יותר ערך בפחות בזבוז. משוואה זו קבועה לכל ארגון בכל זמן שהוא. זהו עקרון כלכלי פשוט, שכל ארגון הרוצה להישאר במשחק ולעמוד בתנאי התחרות צריך לקחת לתשומת ליבו, כאשר היעד אליו כולם שואפים הוא הגדלת רווחיות הארגון.
ארגון שמיישם Lean, חייב כיום להתייחס לראיה המרחיבה של האסטרטגיה, שמדברת על ניהול "רזה" המתייחס לכל הגורמים והאלמנטים המרכיבים את שרשרת האספקה.
ארגון רזה הוא ארגון משולב, היוצר ביעילות תמורה עבור בעלי העניין על ידי יישום עקרונות ופעולות Lean Nightingale) ,2003).
נקודת המבט של בעלי העניין באה לידי ביטוי בהיבטים הבאים:
- לקוחות – הגדרת ערך, כפי שהלקוח מגדיר, כאשר מטרת הארגון היא הענות לצורכי הלקוחות. בבסיס זה מצויה ההנחה, כי הלקוחות מוכנים לשלם רק עבור הוספת ערך ברור למוצר או השירות וכל מה שאינו מייצר ערך מנקודת ראות הלקוח הוא בזבוז ויש להעלימו. זה מחייב את הארגון בנקיטת אסטרטגיה כוללת המכוונת להתאמת המוצר או השירות לצורכי הלקוחות.
התוצאות הן יותר לקוחות מרוצים והגדלת נתח השוק של הארגון וכן הקטנת הנטישה של לקוחות.
- בעלי מניות – מבינים את המטרה המרכזית כמענה לדרישת הלקוחות. כתוצאה מכך גדלה הרווחיות. יש להשקיע משאבים נוספים על מנת לנצל הזדמנויות צמיחה. התוצאות הן החזרי השקעה מהירים יותר (ROI) וצמיחה לטווח הארוך.
- עובדים – גאים להשתייך לארגון. יודעים, כי מעריכים את עבודתם. מגיעים למקום העבודה מרצון ותורמים לערך של הלקוחות. בארגון הרזה נדרש תהליך שיטתי של ביזור והאצלת סמכויות לדרגים בשטח.
התוצאות הן הגברת המוטיבציה, היוזמה והעלאת התפוקה של העובדים.
- הנהלה – איזון הצרכים של כל בעלי העניין ועידוד יצירת ערך בכל הארגון, חזון משותף עבור כל בעלי העניין, בניית ארגון המשלב תהליכים וגורמים כדי לענות לדרישות הלקוח.
קביעת מטרות ויעדים אסטרטגים עבור כל שכבות הארגון, עידוד למידה, צבירת מידע ולקחים מניסיון העבר. התוצאות הן הנהגה ארגונית לטווח ארוך ותמיכה הכרחית בכל תהליך היישום. הארגון הרזה הוא ארגון שטוח יותר, המוותר על פונקציות מטה ושכבות ניהול שונות. על ההנהלה לעבור תהליך של בחינת יכולות הליבה (core competence) ולהתמקד באותן יכולות בהם יש לארגון יתרון יחסי ואשר ביכולתן לתרום להשגת היעדים העסקיים-ארגוניים. תהליכים ופעילויות, אשר זוהו, כאינם מצויים בליבה הארגונית, יש לשקול לצמצמם משמעותית באמצעות תהליך Re-engineeringאו הוצאתם לביצוע חיצוני באמצעות Outsourcing.
- ספקים – משולבים במערך הפיתוח, התכנון ויצור המוצר, עמידה בלוח זמנים על ידי כל מרכיבי שרשרת האספקה, הספק שואף ליישם Lean – מודעות להזדמנויות העסקיות הפוטנציאליות, אספקת המוצרים / חומרי הגלם Just in Time (בדיוק בזמן) ל-Point of Use (נקודת השימוש), שיתוף כל מרכיבי הארגון ברעיונות לגבי שיפור המוצר והתהליכים ע"מ לייעל את כל המערך. הקשר עם ספקים חייב להיות ארוך טווח ומושתת על יחסי אמון ושיתוף פעולה, במיוחד לאור הגדלת התלות בספקים בתהליכי מיקור חוץ. התוצאות הן עליה במכירות, הפחתת מלאי ושיפור באיכות המוצר.
- סביבה – מרוצים שארגון שכזה קיים בקהילתם, הארגון מספק מקומות עבודה, ותורם לאיכות ושיפור הסביבה. הסביבה נתפסת כחשובה בעיני הקהילה, כתוצאה משותפות בין הארגון לקהילה, רמת איכות החיים גבוהה.
התוצאות הן שותפות לטווח הארוך, שיפור המצב הכלכלי המקומי ועלייה ברמת איכות החיים.
חשיבה רזה חדשה רואה את ה- Lean לא רק כסילוק של בזבוז אלא כתהליך של סילוק בזבוז ביחד עם מטרה לצור ערך לבעלי העניין. יצירת ערך משמעותה מתן מענה לבעלי העניין, לדוגמה:
- מוצרים באיכות מקסימאלית, בזמן, במחיר הגיוני ללקוחות.
- החזרי השקעה תחרותיים לבעלי המניות.
- שיפור סביבת העבודה ויציבות תעסוקתית לעובדי הארגון.
- מעורבות מוקדמת ומלאה של ספקים.
סיכום אתגרי הניהול של הארגון ה"רזה" וה"גמיש" לשנות ה-2000:
- יצירת גמישות ארגונית לשינויים בתנאי הסביבה לאחר אפיון השינויים הרלבנטיים וניתוחם.
- בניית מהירות תגובה לשינויים בסביבה ובדרישות הלקוחות.
- מיקוד האסטרטגיה הארגונית סביב הלקוח החיצוני והפנימי.
- קיצור משך הזמן הנדרש לפיתוח מוצר או שירות חדש (Time to Market).
- הורדת עלויות ה-delivery, תוך כדי העלאת האיכות הכוללת (מוצר, שירות, אספקה, זמן, מענה לדרישות). זאת תוך ביטול או צמצום משמעותי של תהליכים נטולי ערך .
- מתן אפשרות לקבלת החלטות מהירה ונכונה לדרגי הביניים ולעובדים בארגון.
- פיתוח תהליכי עבודה ויחסי שותפות עם הלקוחות ועם הספקים (CRM ו – SRM ).
מתודולוגיה ליישום
השאלה הראשונה הנשאלת בדרך כלל היא מהיכן להתחיל ?
יש לזכור, כי אין דרך מובנית יחידה ליישום ה – Lean, ולכן כל ארגון נדרש למקם עצמו בנקודת מוצא. החלטה על נקודת המוצא הנה קריטית. במידה והארגון מתחיל בפעולות מסוימות, שהם לאו דווקא הנכונות, יכול להיווצר מצב של רגרסיה במחויבות העובדים ובזרימת המוצר והתהליך.
ישנה חשיבות לסדר הפעילויות הנבחרות בתהליך יישום ה- Lean ועל מנהלי הארגון להיות רגישים גם לעובדים העוברים ביחד עם הארגון את השינוי הדרמטי. יש לזכור כי רק עובדים המזדהים עם הארגון ובעלי מוטיבציה גבוהה יוכלו להטמיע את תהליכי השינוי הנדרשים.
פילוסופיית ה- Lean מאד מפורטת וברורה במטרותיה, העקרונות הנדרשים להשגת המטרה מוגדרים היטב, אך כאשר מגיעים לשלב היישום בפועל, הארגון נתקל בקושי רב להגדיר לעצמו את הצעדים ההכרחיים המקבילים לעקרונות. מנהלים המנסים ליישם את ה – Lean נתקלים במציאות של הארגון שלהם, שלא תואמת את הדוגמאות בספרים.
ארגון המעונין במעבר לתרבות ה – Lean , מחויב לערוך שינויים בתרבות הארגונית להטמעתה – Lean בצורה הטובה ביותר (ראה קדם 2001).
השינויים מתבצעים בשלושה מישורים:
המישור ההתנהגותי – פיתוח כישורים בעבודת צוות, כישורי מנהיגות והיכולת ליישם תהליכי עבודה תקניים.
המישור הקוגניטיבי – פיתוח כישורים טכניים ומבוססי ידע לביצוע שיפורים מדידים.
המישור הערכי – שינוי מערך הערכים לצורך ניהל הארגון בתרבות ה – Lean.
במעבר לתרבות ה – Lean, הארגון מחויב לעשות "המרה" במספר תחומים:
- חזון – אסטרטגיה עסקית
- תקשורת
- פתרון בעיות וקבלת החלטות
- עבודת צוות
- מדדי ביצוע ובקרת הישגים
- פתרון קונפליקטים
- יישום – תהליך ארגוני כולל
התחומים בהם נדרש הארגון לבצע המרה יודגמו בעזרת טבלה הממחישה את המעבר מהגישה המסורתית לגישת ה – Lean, דרך גישת ביניים בה נוקטים ארגונים רבים.
| גישהתחום | מסורתית | שלב ביניים | Lean Enterprise | |
| חזון | החזון, במידה וקיים ידוע לקומץ בכירים בלבד | החזון של הארגון ידוע לכולם, אך לא ברור או מוסבר | עובדים בארגון יודעים היכן עומדים הביצועים העסקיים ביחס לחזון | |
| בגישה המסורתית החזון, במידה והוא קיים בארגון, והכיוון האסטרטגי של הארגון ידועים רק להנהלה הבכירה, כאשר אין בקרה או מדידה אם החזון מתקיים. לעומת זאת בגישת ה- Lean ההנהלה הבכירה מגדירה את החזון והכיוון האסטרטגי של הארגון ומקנה זאת לכלל עובדי הארגון. העובדים מבינים את החזון ומחויבים לו. בנוסף ישנם תהליכים מוגדרים להגשמתו ולבקרת תהליך הגשמתו. | ||||
| תקשורת | בארגון יש ליקויים בתקשורת בין רמת ההנהלה לדרגי הביניים ולעובדים | עובדים מיודעים רק בנושאים שההנהלה חושבת שהם צריכים לדעת | עובדים בארגון מיודעים בכל הנעשה ומתקיים תהליך של שיתוף ידע | |
| בגישה המסורתית מידע אינו מופץ לכל הדרגים, הנחיות ניתנות ללא אפשרות לערעור, ולמעשה מתקיימת תרבות "אשמים" בארגון. בגישת ה- Lean המידע בארגון נגיש לכלל העובדים בארגון כולל המידע הפיננסי, ניתן להביע דעה או להציג שאלות בנוגע להחלטות ההנהלה, שגיאות ותקלות נחשבות כהזדמנויות ללמידה ושיפור. | ||||
| פתרון בעיות וקבלת החלטות | המנהלים מאתרים בעיות ומוצאים להם פתרון | כל עובדי הארגון מוצאים בעיות, המנהלים פותרים אותן | כל עובדי הארגון מאתרים ופותרים בעיות, מתבצע תהליך של ביזור | |
| בגישה המסורתית קבלת החלטות נעשית ע"י המנהלים בלבד, אין חופש פעולה או חופש לשיקול הדעת לדרגים הנמוכים יותר, אין עידוד לניתוח וחשיבה בעבודה. בגישת Lean מכירים ביכולתו של כל עובד לנתח מצבים ולהסיק מסקנות, מעודדים עבודת צוות וצוותי Kaizen לפתרון בעיות בניגוד לגישה המסורתית בה המנהל בטוח, כי הוא מכיר את כל הבעיות וכיצד צריך לפתור אותן. | ||||
| עבודת צוות | מנהלים מכוונים לעבודה עצמית | מנהלים מקימים צוותים לפרויקטים מוגדרים לפי הצורך | צוותים משולבים מיופי כוח לאתר בעיות ולפעול לפתרונן | |
| לפי הגישה המסורתית החלטות ותכנון מבוצעים ע"י מנהלים.עיקר העבודה נעשית בצורה אינדיבידואלית. הגדרת המשימות מעורפלת אין הדרכה מספקת ושיטתית.
בגישת ה – Lean עיקר העבודה נעשית בצוותים המכונים צוותי Kaizen. ישנה הדרכה והגדרת משימה מדויקת, לצוותים הסמכות לקבל החלטות במסגרת משימתם. |
||||
| מדדי ביצוע והכרה בהישגים | העובדים נמדדים על פי יעילותם, מקבלים שכר על עבודתם, אין צורך בתוספות | מדידת הישגים אישיים לפי תרומה לארגון, ישנה הכרה על הישגים יוצאי דופן בלבד | מתבצעת מדידה של הישגי הצוותים. העובדים מתוגמלים על פי הישגיהם . ישנה הכרה ותמיכה. | |
| לפי הגישה המסורתית מדדי ביצוע ותגמולים הנם אישיים, מדדי ביצוע מבוססי משימה וקצרי טווח, המשוב לעובד הוא שלילי בלבד. במידה ואין משוב העובד מניח, כי ביצועיו טובים ומשוב חיובי הוא נדיר.לפי גישת ה – Lean מדדי הביצוע מבוססי אפקטיביות ארגונית, מדדי הביצוע ותגמול הינם צוותיים, משוב הינו כלי נפוץ בעבודה השוטפת ואינו דבר נדיר. | ||||
| פתרון קונפליקטים | מנהלי הארגון מתעלמים מקונפליקטים, עד שהם מתפרצים | מנהלי הארגון עסוקים בהטלת אשמה על העובד במקום לתקן את תהליך העבודה | קונפליקטים נתפשים כהזדמנויות ללמידה ושיפור | |
| לפי הגישה המסורתית הקונפליקט נתפס כדבר שלילי הרצוי להימנע ממנו, העובדים בארגון לא יודעים להעריך מצב בו קיימות דעות שונות. בגישת ה – Lean הקונפליקט מנוצל לתהליך תקשורת, סיעור מוחות ושיפור ביצועים וקיים תהליך עידוד להביע דעה. | ||||
| תהליך ארגוני כולל | כל עובד מנסה להצליח בנפרד ללא קשר להצלחת הארגון | עובדים באופן עצמאי ללא תלות בארגון או במחלקות אחרות | התמדה במטרות הארגון הם בעדיפות גבוהה של עובדי הארגון | |
| לפי הגישה המסורתית כל עובד פועל בנפרד, ללא הבנה כיצד מאמצי האחד תורמים להצלחת הארגון, עובדים ומנהלים עסוקים בהשגת יעדים אישיים. בגישת ה – Lean לכל עובד הבנה ברורה ביחס לציפיות לקוחות פנימיים וחיצוניים. מטרת כל עובד היא לתרום להישגי מטרות הארגון ולכן כל עובד מבין כי התנהגותו וגישתו משפיעים על הצלחת הארגון. ישנה גישה של שיתוף בידע והפעלת ארגון "רוחבי". | ||||
סיכום ומסקנות
ארגון המעוניין לאמץ את גישת הארגון הרזה צריך להבין תחילה את התהליכים שיצטרך לעבור, כלומר, להגיע להבנה כוללת ושתהיה מוסכמת בין עובדי הארגון, רק לאחר מכן עליו להתחיל בתהליכי ה"הרזיה"! כלומר –
" Learn before you Lean"
כדי להגיע למצב שבו הארגון יהפוך ל"רזה", עליו לבטל את כל הפעילויות, שאינן נותנות בסופו של דבר ערך מוסף ללקוח!
כמו כן ארגון "רזה" צריך להתאים את עצמו לצורכי הלקוח, שכן אלו משתנים מעת לעת (כלומר לתת מענה לצרכים מיידים של לקוחות, כמו אספקה מיידית). צריך לענות על הצרכים המיידיים והסמויים כאחד. השיפור בשיטת הניהול הרזה מתמקד בו זמנית גם בגורמים ה"קשים" (תהליכים, טכנולוגיה וכו' ) וגם בגורמים ה"רכים" (אנשים תרבות תקשורת ועבודת צוות).
גישת ה – Lean צריכה להתחיל בהנהלה הבכירה, אשר צריכה להנהיג את השינוי משלב הגדרת חזון ארגוני ברור ותכנון אסטרטגי ארוך טווח, עד ליישומו של החזון באמצעות תכנית עבודה ברורה.
תהליך ה – Lean דורש ניהול ממוקד, באמצעות צוות היגוי בכיר, צוותים בין תחומיים, צוותי פרויקטים וצוותים מחלקתיים.
כדי שגישת ה – Lean תמשיך להוביל את הארגון יש צורך בתמיכה, גיבוי והדרכה לכל עובדי הארגון. יש להמשיך ולהטמיע את הגישה בארגון. יש להמשיך להדריך, לתת מענה וגיבוי לעובדים ולהמשיך לשפר אף בדברים/נושאים קטנים ככל שיהיו (Kaizen = שיפור מתמשך).
חלק מתהליך הטמעת גישת ה – Lean והלמידה של עבודה יעילה בארגון, היא שכל עובד ילמד, יבין ויפנים מה תפקידו בארגון ובשינוי שהוא עובר. העובד צריך לדעת מה מצפים ממנו בעת היישום.
כמו כן יש לתת גיבוי מלא למנהלים בדרגות הבכירות, שכן על אלו להעביר או להתוות את הדרך למנהלים בדרגות הנמוכות יותר, ועל אלו להעביר את הדרך לעובדים הזוטרים בארגון.
המטרה היא להגיע לעבודה צוותית משותפת, מתואמת ומתוזמנת בין עובדי הארגון. כל זאת תוך קיום יחסי אחווה והרמוניה עם הספקים והלקוחות, ושאיפה למצב בו מירב התהליכים יעמדו בזמנים, החומרים יגיעו בזמן הנדרש באיכות הנדרשת ובו בזמן לעמוד בפני צרכי אספקת המוצר/ השרות המשתנים של הלקוח!
בכל שלבי תהליך "ההרזיה" ולאחריו, בעבודה היומיומית הארגון חייב, למדוד את ביצועיו על פי מדדים מוגדרים מראש (מדדים כספיים, מדדים לאפקטיביות האספקה, מדדים לביצועי זרם הערך (Value Stream) לרבות יחסי העבודה עם הספקים , מדדים לביצועים האסטרטגיים, מדדים לביצועי הארגון (העובד הבודד, יחסי עבודה בתוך הצוותים , אקלים ארגוני וכו' ), מדדים לתרומת הארגון לסביבה במישור החברתי ובמישור הכלכלי.
הזמן האידיאלי להיכנס לתהליך של ניהול רזה הוא כאשר הארגון בריא אבל ברוב המקרים הזמן הכי טוב להתחיל את השיפור זה עכשיו, וכפי שכותבים 2003 )Burton &Boeder ) הניהול הרזה מאפשר לארגונים לעבור ממצב "ME TOO " למצב "ME ONLY ".
ביבליוגרפיה
Burton, T., T., Boeder, M., S. , The Lean Extended Enterprise, 1st edition, J. Ross publishing, 2003. Constanza,J.R., The Quantum Leap, in speed to market, 3rd edition, McGraw-Hill, 1996.
Nightingale, D.,J.,Creating Lean Enterprise Value, Lean Aerospace Initiative, MIT, 2003.
Womack,P., J. , Jones,T.,D., Lean Thinking, Simon and Schuster, 1st edition, 1996.
גלוברזון,ש., ניהול התפעול ושיפור ביצועים, הוצאת צ'ריקובר,2000.
מלץ, ג. , "כדאי לך ניהול רזה" , גלובס – גלובס הערב 14-15 בינואר 2004, עמ' 19.
קדם, י., "עקרונות הניהול הרזה", ירחון סטטוס, 140, פברואר 2003.
קדם, י., "בניית תרבות ארגונית ליישום ניהול רזה" (Lean Management ), הרצאה בכנס אלתי"ם, נובמבר 2001 , מופיע באתר www.leadersnet.co.il.
.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא ניהול הייצור
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2004. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
