ראשי » ניהול ומנהיגות » ניהול משברים » צעדים בניהול תהליך צמיחה ארגוני בעתות האטה במשק

צעדים בניהול תהליך צמיחה ארגוני בעתות האטה במשק

ענת דבש – פסיכולוגית ארגונית, ד.ב.ש פיתוח ארגוני

ההרצאה הוצגה בכנס משאבי אנוש בדצמבר 2001

 

כמה פעמים שמעתם סיפורים על חבורת אנשים שיצאה למסע אתגרי (חברים, זוגות) ועם סיומו יצאו חזקים יותר, מגובשים יותר,  עם זיכרונות משותפים  למול כאלו שכעסו, רבו ואף נפרדו במהלך המסע?

כולנו יודעים שמצבים קשים מהווים צומת ותקופת מבחן ממנה ניתן לצאת מחוזקים יותר או….

מאמר זה מופנה לכם, מנהלים ואנשי משאבי אנוש   – לא לחכות עד גמר ההאטה הכלכלית הנוכחית!

השתמשו בה לסיים את המהפכה העסקית המתפתחת כבר יותר מעשור: הפכו להיות רזים יותר, חזקו את  קבוצת הליבה שלכם. הפכו להיות סופר – גמישים.

ההחלטות שאתם מקבלים והפעולות שאתם נוקטים בהם בחודשים הקרובים יעצבו את העסק שלכם בתקופות הבאות. אנו מאמינים שאם תעשו את הצעדים הנכונים כעת תצאו מתקופת ההאטה חזקים יותר ומוכנים לחפש הזדמנויות עסקיות חדשות ברגע שהן תצוצנה.

מטרות מאמר זה לתת קווים מנחים וטיפים לניהול תהליכי ההאטה במשק, כולל תהליכי צמצומים, כהזדמנות לחיזוק הארגון וצמיחתו.

ל"ד.ב.ש – פיתוח ארגוני" התמחות בניהול תהליכי צמיחה ושינוי. המידע המוצג להלן נסמך על ניסיון פרקטי במגוון חברות במשק כמו גם שיתופי ידע עם גופי ייעוץ אמריקאיים. 

במסגרת המאמר יוצגו הנושאים הבאים:

  • הנחות יסוד בתפיסת "מצוקה " כתנאי לניהול תהליך צמיחה.
  • מחלות הילדות של חברות סטארט-אפ והקשר להתמודדות בעת "מצוקה ".
  • קווים מנחים לעיצוב אסטרטגיית צמיחה בעתות מצוקה.
  • טיפים וצעדים בעיצוב תהליך הצמיחה בעתות הנוכחיות במשק

א. צמיחה בעתות מצוקה – הנחות יסוד

מספר הנחות יסוד מהוות בסיס לגיבוש אסטרטגיית ניהוליות בעתות מצוקה במשק:

  1. כיצד אנו מגדירים מצב "מצוקה":

חלקנו חווים, ומגדירים, מצוקה כ "תחושת חנק, אי וודאות". אחרים יכולים לראות מצוקה גם כ"הזדמנות לצמיחה".
מחקרים בתחום תהליכי שינוי וצמיחה אשר מיפו גורמים חיצוניים לתהליכי שינוי משמעותיים שאנשים עוברים מצאו כי אחת הסיבות היותר שכיחות לפריצות דרך של אנשים היא אירוע משברי אשר אנשים חוו (אובדן, גירושין וכיוב'). כך לדוגמא אנו מגלים כי אחת הסיבות השכיחות ביותר לכניסת נשים לעסקים היא….גירושין.

במובן זה אנו יכולים לראות מצבי מצוקה כמצבים המהווים הזדמנות לפריצת דרך, שבירת תבניות חשיבה כובלות וחיזוק אישי, בחזקת "מה שלא הורג אותך ,מחשל אותך ".

לפיכך הנחתנו הראשונה בעיצוב אסטרטגיית צמיחה תהיה:
מצב ההאטה במשק מהווה הזדמנות לחיזוק הארגון ועיצוב תשתיות צמיחה!

  1. אלו מרכיבים – ארגוניים ואישיים – נדרשים כדי להתמודד באופן אפקטיבי עם מצב ההאטה ומצוקה?
    מחקרים בתחום התמודדות עם מצבי משבר מצביעים על כך שארגונים ואנשים המתמודדים באופן אפקטיבי עם מצבי שבר מתאפיינים בכושרים רגשיים מפותחים, בדגש על כושר ריסון ושליטה עצמית, מה שידוע כ "האטת קצב הלב " כדי לשרוד לאורך זמן רב יותר.

בנוסף נמצא שמתמודדים אפקטיביים מתאפיינים גם בכושרים שכליים מפותחים בדגש על כושר חיזוי, בניית תרחישים שונים לצורך התאמה מיטבית למציאות עתידית בלתי וודאית.

לפיכך הנחתנו השניה בעיצוב אסטרטגיית צמיחה תהיה:
התמודדות אפקטיבית עם מצב ההאטה במשק דורשת לפתח בארגון ובמנהליו כושרים רגשיים ("ניהול עם הלב") וכושרים שכליים (חיזוי, בניית תרחישים) כאחד!

כושרים אלו אינם מובנים מאליהם כל עיקר, אם נבחן לדוגמא מחלות ילדות שכיחות ביותר  של חברות Start Up .

ממצאים על סיבות שכיחות ל – Start Down  מצאו שרבות מחברות אלו לוקות בתחלואים "רגשיים" המהווים חסם לצמיחת החברה, ביניהם אופטימיות כרונית (במקום אופטימיות ריאלית) המתאפיינת בחוסר התאמה לנסיבות, הסתרת המידע מן העובדים, אמת גמישה ועוד.

אם נחזור להנחת היסוד השניה הטוענת כי תנאי לצמיחה בעתות מצוקה הוא חוסן רגשי, הרי שחברות רבות יכולות להיעזר בנסיבות אלו לצורך קידום תהליך ההתבגרות הרגשי של החברה.

תיאוריה? לא בהכרח!  הבה נבחן מספר דוגמאות.

ב. קווים מנחים לעיצוב אסטרטגיית צמיחה בעתות מצוקה. 

William R. Danials ו – john .G. Mathers אשר בחנו חברות כדוגמת AT&T ,  RAD , Mirabilis, GE ועוד הצביע על כך שלחברות אלו מספר מאפיינים המגדילים את כושר העמידות שלהן במצבי מצוקה, ביניהם חדשנות, גמישות, תגובה לשינויים, ייחודיות, התאמה לצרכים ועוד.

חברות העונות למאפיינים אלו נמצאו כחברות בעלות כושר שינוי ( " CHANGEBLE ") המקבל ביטוי בתחומים הבאים:

  1. ההיבט הארגוני – יכולת תדירה לשינוי סדרי עדיפויות וחלוקת משאבים.
  2. ההיבט האישי – יכולת התאמה והתמודדות עם השינוי.
  3. ההיבט התפעולי – יכולת לביצוע מעקב ביצועים ולוודא כי סדרי העדיפויות החדשים אכן  מבוצעים הלכה למעשה.

נמצא כי לחברות יכולת התמודדות טובה יותר בתקופות משבר והאטה כמו גם כושר תגובתיות משופר ומהיר לנסיבות המשתנות.

אז כיצד להפוך את מצב ההאטה במשק להזדמנות לצמיחה?

תשובתנו היא –

חזק את יכולת הארגון שלך להתמודד עם שינוי כנכס ארגוני –   Be Changeable !

כיצד עושים את זה בעתות הנוכחיות? בואו נראה.

ג. צעדים ו"טיפים" להובלת מהלכי צמיחה והתמודדות אפקטיבית בעתות ההאטה הנוכחיות על בסיס חיזוק הכושר ל Changeable  

המהלכים הנדרשים לצורך הפיכת עתות ההאטה להזדמנות לצמיחה ארגונית כוללים פיתוח יכולות הארגון להתמודדות עם שינוי  (Changeable ) על ידי:

  1. חיזוק החוסן "הרגשי" של הארגון
  2. חיזוק הכושרים השכליים לחיזוי, זיהוי והתאמה למצבים משתנים

חיזוק של אלו כולל פעולות שונות, כדוגמת אלו המפורטות להלן:

א. פיתוח חוסן רגשי של החברה ובניית בגרות רגשית וריסון :

יצירת חוסן ארגוני (שימור תחושת מסוגלות וחוסן בכל תרחיש אפשרי)  ושימור המוטיבציה וגאוות היחידה .

זהו הזמן לפעול לשדרוג, התאמה והטמעת ערכי הגמישות של החברה ככלי להעברת מסר של "משפחה חזקה היודעת להתאים עצמה למצבים משתנים ולצאת מחוזקת".

למהלך זה חשיבות גבוהה במיוחד כאשר החברה עברה / עוברת תהליך צמצום.
כפי שאנו יודעים, בנוסף לאלו אשר מאבדים את עבודתם בתהליכי קיטון, האנשים אשר מושפעים ביותר מקיטון הם העובדים אשר נשארים בארגון אחרי שבוצעו קיצוצי משרות כבדים.  רבים מן ה"שורדים" הופכים שותפים לתחושת המרירות של המפוטרים, חווים רגשי אשמה על היותם ה"שורדים" וחשים חרדה שהם עלולים להיות הבאים בתור.
קיימת חשיבות גבוהה לשימור – ושימור מוטיבציות וכישורי מפתח – של הנשארים.
לשם כך אנו ממליצים לפעול לקידום תוכניות צמיחה אישית ומסלול פיתוח אישי לעובדים (במיוחד בחברות אשר עברו תהליכי קיטון! ) שמטרתם  יצירת עניין , שימור מוטיבציות ובניית אופק אישי ("יש לאן לשאוף").
דוגמא לכך אפשר לראות בחברות אשר פתחו "אוניברסיטה פתוחה" לעובדים במסגרתה מקבל העובד מסלול הכשרות קצרות במיומנויות בין אישיות וארגוניות לשיפור ביצועים אישי על בסיס תוכנית הכשרה אישית.

שיפור רמת השותפות (הסלקטיבית )  במידע "בטוב וברע " מגובה בפרנויה אופטימית

רמת החוסן הארגוני, האמון בהנהלה ואופטימיות ישתפרו ככל שהעובד ייחשף למידע טוב ורע (תוך שידור אופטימיות) כאחד.
תשדורות "אופטימיות לחלוטין" ללא קשר לנסיבות הארגוניות ש"כולם רואים" מייצרות חוסר אמון כבד. דוגמא לכך אפשר לראות בחברות בהן ישיבות החברה משדרות "הכל בסדר..אנחנו תותחים" אבל בשקט בצד מפטרים, עוצרים פרוייקטים ועוד. ..ושוכחים ש…העובדים לא מטומטמים!

אנו מאמינים כי זה הזמן לפעול לשיפור תשתיות התקשורת בחברה (תשתיות אלקטרוניות מבוססות נייר ופנים מול פנים). נדגיש גם את חשיבות שותפות מידע בביצוע מהלכי COST CONTROLL  ומהלכי קיטון ליצירת שותפות אמיתית (אופטימיות ריאלית).

אכן שיחות עם מנהלים שהובילו תהליכי צמצום בתקופה זו מצביעות על הכללים הבאים שמנהלים צריכים להיות ערים להם בבואם להציג מהלכי צמצום:
א. וודאו שהמסר ברור:
מנהלים בארגון צריכים להיות המקור הטוב ביותר למידע עקבי ואמין לגבי למה, מתי וכיצד בוצעו הקיצוצים
ב. תקשרו בגמישות, עדינות וכבוד:
חשוב מאד לזכור לטפל בעובדים היוצאים תוך שמור כבודם ככל האפשר. יש לזכור: האופן בו מטפלים בעובדים בעוזבם את הארגון מהווה אות רב עוצמה לאלו הנשארים בארגון.
ג. אספו מידע:
אחרי קיצוצים משמעותיים, על הארגון לקדם מנגנוני משוב (תשאול עובדים, שיחות, קבוצות מיקוד) כדי לבחון שינויים בעמדות העובדים. באם הארגון אינו אוסף סוג זה של מידע, המנהלים יצטרכו לעשות זאת באופן לא פורמלי.
ד. החזירו אנשים "לספינה" באופן נחוש, אחד אחד:
מנהלים צריכים לצאת לדרך לחדש את התהליך ה"החזרה" כאילו כל עובד שנשאר הוא עובד חדש. לשם כך כדאי "להזכיר" לכל עובד בחברה את "עסקת ההתקשרות"": הציגו את הייעוד של הארגון, הייעוד של הקבוצה והדגישו את תרומתו הייחודית של העובד לייעוד זה.
הסבירו מה הארגון מציע במונחי תגמול חומרי ולא חומרי היום ומחר, מה אתה כמנהל מציע, ומה אתה צריך מכל עובד ברמת ביצוע היום  ומחר. הקפידו ליצר שקיפות מלאה לעיסקה וחדשו את העסקה באופן מתמיד.

ב. שיפור רמת ההערכות הארגונית לתרחישים שונים : 

  1. קידום תהליכי אלסטיזציה וחיזוק "הגרעין".
    היכולת הארגונית להתמודד עם תרחישים שונים משתפרת ככל שלארגון פחות תבניות עבודה נוקשות. נוכל לפעול לשיפור התאמה ארגונית למציאות עתידית משתנה על ידי שיטוח המבנה, וחיזוק הגרעין.
    דוגמא לכך אפשר לראות בחברות אשר הקימו ישיבות רוחביות רחבות יותר, עם אנשי מפתח, פתחו מסלול למובילים מקצועיים (בצד המסלולים הניהוליים הרגילים) ועוד.

    גם בחברות שאינן פועלות לצמצומים – זו תקופה ל"אוורור" כוח האדם על ידי מיפוי הגרעין המוביל של החברה ( קריטריונים מקובלים: אוחזי ידע קריטי, דור המייסדים, בעלי פוטנציאל ניהולי, בעלי פוטנציאל צמיחה מקצועית, קריטיים לתפקוד החברה, נותני תרומה מהותית ), מיפוי BOTOM   20  ואוורור הבלתי מתאימים.

המסר שלנו:  היו נאמנים לערכים – ערכי גמישות, שרידות, נחישות. לא לאנשים הבלתי מתאימים!

  1. הקמת תשתיות לניהול גמיש
    זהו הזמן לקדם תהליכי ניהול גמישים ורזים יותר – הפחיתו ישיבות רבות משתתפים, עודדו ישיבות מכוונות משימה חוצות חברה, הקימו צוותי משימה, הפחיתו ריחוק בין מדרגים ארגוניים (באופן נראה לעין) והטמיעו מערכות ניהול ביצועים לשיפור רמת מיקוד המשימה.

ביצוע מהלכים אלו יאפשרו לכם לצאת ממהלכי ההאטה הנוכחיים חזקים יותר, גמישים יותר ונכונים יותר לניצול הזדמנויות עתידיות !

 

סיכום:

כיצד להפוך את עתות ההאטה להזדמנות לצמיחה ארגונית?

עשרת הצעדים להובלת מהלכי צמיחה והתמודדות אפקטיבית בעתות ההאטה הנוכחיות על בסיס חיזוק הכושר ל Changeable 

פיתוח חוסן רגשי של החברה ובניית בגרות רגשית וריסון :

  • יצרו חוסן ארגוני (שימור תחושת מסוגלות וחוסן בכל תרחיש אפשרי) על ידי הטמעת ערכי החברה וגיבוש העובדים סביבם
  • בנו מסלולים לשימור – שימור מוטיבציות וכישורי מפתח – של עובדים (מסלולי פיתוח אישי, תוכנית צמיחה אישית, "אוניברסיטה פתוחה" לעובדים ועוד)
  • שפרו את רמת השותפות (הסלקטיבית ) במידע "בטוב וברע":  שפרו תשתיות תקשורת, איכות מהלכי תקשורת, שתפו במידע בביצוע מהלכי COST CONTROLL  ומהלכי קיטון, תקשרו בגמישות, עדינות וכבוד, איספו מידע ופעלו להחזרת אנשים "לספינה" באופן נחוש, אחד אחד על ידי רענון  "השותפות העסקית" של העובד עם החברה.

בניית יכולות הערכות משופרות של הארגון לתרחישים שונים :

  • קידום תהליכי אלסטיזציה (שיטוח המבנה)וחיזוק "הגרעין".
  • "אוורור" כוח האדם

הקמת תשתיות לניהול גמיש – שיפור איכות ניהול הישיבות, קידום ישיבות מכוונות משימה חוצות חברה, הקמת צוותי משימה, הפחתת ריחוק בין מדרגים ארגוניים והטמעת מערכות ניהול ביצועים.

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

 

יכול לעניין..

פרוק בעיות מעגליות

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 206,  5 באפריל 2000   בעיה מעגלית היא בעיה חוזרת ומטרידה, ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *