ראשי » ניהול ומנהיגות » ניהול צוותים » צוותים גלובליים – האתגר הניהולי של המאה ה-21

צוותים גלובליים – האתגר הניהולי של המאה ה-21

מאת: יורם גורדון – מנכ"ל חתם קבוצת יועצים

חבר בצוות ישראלי שלח דואר אלקטרוני לצוות הגרמני בבקשה לקבל בדחיפות מידע אודות פלח שוק אופציונלי בגרמניה. חלפו 4 ימים ואין תגובה. בצוות הישראלי נלחצו ושלחו שוב דואר אלקטרוני: "מה קורה? ביקשנו מכם את המידע לפני 4 ימים! זה דחוף!"

בצוות הגרמני הרימו יותר מגבה והשיבו בטון נעלב: "מה זאת אומרת?? אנחנו עובדים כמו מטורפים בארבעת הימים האחרונים כדי לספק לכם את כל האינפורמציה הזאת!"

"נתק תקשורת" מסוג זה הוא רק אחד מהקשיים הכרוכים בעבודה של צוותים גלובליים. על הייחוד של צוותים גלובליים ועל האתגר הניהולי שהם מציבים, נדון במאמר זה.

צוותים גלובליים – הגדרה ומטרות 

צוותים גלובליים מוגדרים כ"קבוצות עבודה המורכבות ממשתתפים ממספר ארצות, כשהפעילות של קבוצות אלו פרושה על פני ארצות רבות" (Snow, Davidson, Snell & Hambrick, 1996) לצוותים הגלובליים שלוש מטרות עיקריות:

1. לתרום ליעילות הגלובלית (global efficiency)של הארגון –

הבטחת עלויות נמוכות, סטנדרטיזציה כלל עולמית מבחינת תיכון (אפיון וניתוח), ביצועים וכו'.

2. לספק לארגון רמה גבוהה של תגובתיות מקומית (local responsiveness) –

הצוותים הגלובליים מסייעים לארגונים לפתח רגישות לדרישות המקומיות, להעדפות צרכנים מקומיים ולמערכות הלגאליות והפוליטיות המקומיות.

3. למידה ארגונית (organizational learning) –

הצוותים הגלובליים מגבירים את הלמידה הארגונית דרך שילובו ומיזוגו של ידע בין כל חלקי הארגון והפצת חידושים וטכנולוגיות בין החלקים השונים של הארגון.

במילים אחרות – צוותים אלו מסייעים לארגון להפוך ל"גלוקאלי" (גלובלי + לוקאלי).

 

 

קשיים, אתגרים ופתרונות

 

צוותים גלובליים, בהשוואה לצוות רגילים, עוסקים בדרך כלל בפרויקטים מורכבים מאוד ברמת חשיבות אסטרטגית מכרעת וכן כוללים כוח עבודה מגוון, המורכב מנציגים המשתייכים למגוון רחב של תרבויות. אפיונים ייחודיים אלו של הצוותים הגלובליים, מציבים אתגרים מיוחדים בפני מנהלי וראשי צוותים אלו. במאמר זה אתמקד בשלושה קשיים מרכזיים:

  • תקשורת
  • תהליכי עבודה
  • רוח צוות

קשיים אלו רלבנטיים אמנם לכל צוות עבודה באשר הוא, אך הם מתעצמים ומקבלים משנה  תוקף וחשיבות כאשר מדובר בצוותים גלובליים.

 

 

תקשורת 

אחת הסוגיות הרווחות בצוותים גלובליים היא בעיית התקשורת.

כששותפיך לעשייה מפוזרים בחצי עולם. לא כל כך פשוט לקבל תשובה מחבר צוות. אי אפשר לקפוץ לרגע למשרד שלו, או להרים טלפון. בטח שלא לתאם פגישה בקלות. רובה ככולה של התקשורת בין חברי הצוות הגלובלי היא וירטואלית. היינו- דואר אלקטרוני, שיחות ועידה טרנס-אטלנטיות, ועידות וידאו ופקסים.

תקשורת ב"שלט רחוק" טומנת בחובה בעיות רבות:

ראשית, איך תוכל לוודא שהצד השני קיבל את המסר שלך וחשוב מכך- הבין אותו?

שנית, מה תעשה כשיתעורר נושא דחוף, שהטיפול בו אינו סובל דיחוי. ובוודאי שאינו סובל את פער הזמנים בינך לבין חברי הצוות?

שלישית, כיצד ניתן לשלוט במעורבות כל חברי הצוות בשיחות?

השלכותיה של תקשורת לקויה עלולות להיות הרות גורל. מאחר ואי אפשר "לברוח" ממנה. רצוי ללמוד ולהתמודד עם תקשורת מסוג זה. ויפה שעה אחת קודם:

 

1. ראשית- כל חברי הצוות צריכים להכיר ולדעת לתפעל היטב את כלי התקשורת (דואר אלקטרוני – למשל).

 

2. יש לקבוע סטנדרטים לשעות הזמינות, אופני התקשורת, אישור קבלת ההודעה וזמן תגובה. כל חברי הצוות צריכים להיות מחויבים לסטנדרטים האלו- אחרת זה פשוט לא יעבוד!

 

3. רצוי לקבוע מהו סדר העדיפויות הצוותי לטיפול בבעיות. כך תמנע הבעיה של אינטרסים נוגדים של חברי הצוות – כל אחד רוצה שבעייתו תטופל בהקדם ונוצרת אנדרלמוסיה שלמה.

 

4. על הצוות לקבוע מהם הנושאים הדחופים ביותר ולקבוע זמני תגובה לכל נושא. פונקצית המנחה (facilitator) עשויה לסייע לצוותים גלובליים לשמור על מעורבות כל חברי הצוות בזמן השיחה (שיחת ועידה טלפונית / ועידת וידיאו). פעמים רבות ראש הצוות ייקח על עצמו את תפקיד המנחה , זאת בתנאי שהוא מכיר טוב מכולם את חברי הצוות ותפקידיהם.

 

 

תהליכי עבודה 

כאשר הצוות פועל ב"שלט רחוק" תהליך העבודה מקבל פן אמורפי משהו. אמורפיות זו עלולה להיות בעוכריה של כל משימה המוטלת על הצוות הגלובלי –  החל מן הפשוטה שבהן וכלה במורכבת שבהן. כל צוות מורכב מבעלי תפקידים האמורים לדעת את תחומי האחריות והסמכות שלהם. כאשר מדובר בצוות לוקאלי, השליטה על תהליך  העבודה היא משימה פשוטה יותר. חברי הצוות מכירים זה את זה ואת תחומי האחריות של כל אחד מן החברים. הליך העבודה הצוותי- בין אם הוא מוכתב מלמעלה ובין אם הוא מתפתח מתוך דינמיקת העבודה של חברי הצוות, נהיר ברובו לכל חברי הצוות. אך אין זה כה פשוט כשמדובר בצוות גלובלי. לרוב- חברי הצוות אינם מכירים זה את זה- לא אישית ולא מקצועית. פעמים רבות הם מפנים שאלות מקצועיות לגורמים אחרים, שאין בידיהם הפתרון והללו אינם יודעים למי להפנות את אותן שאלות. כך יוצא ששאלות חשובות ובעיות אקוטיות "נופלות בין הכסאות".לאור זאת, בניית סדר עבודה תקין והגדרת תפקידים ברורה – ברורה הן לנושאים אותם והן לחברי הצוות- הם צעדים חיוניים והכרחיים לניהול מוצלח של צוות גלובלי. 

רוח צוות

 

גייסת לצוות שלך את מיטב אנשי המקצוע, הכשרת אותם, הדרכת אותם ושילחת אותם לכל קצוות תבל. יתכן שאת חלקם מעולם לא ראית משום שהם גויסו מתוך ארצות המוצא שלהם והוצבו בהן. רוב הסיכויים הם שחברי הצוות שלך לא מכירים זה את זה, לא אישית ולא מקצועית. קשה יותר לפתח יחסי אמון וקשרי עבודה טובים בין חברי צוות שעיקר התקשורת והאינטראקציה המתרחשת ביניהם היא וירטואלית וכל אחד מחברי הצוות פועל על פי מטען תרבותי וערכי שונה.

איך ניתן לבנות "רוח צוות" במצב כזה?

אחת מהדרכים למתן את תחושות הניכור והאנונימיות היא להשתדל ולקיים  פגישות "פנים מול פנים" של חברי הצוות. זהו אמנם צעד יקר, אך יצירת יחסים טובים בין חברי הצוות היא בעלת ערך ועשויה להניב פרות רבים, יקרים עוד יותר.

רצוי לקיים פגישות אלו בשלושה מצבים:

* בתחילת כל פרויקט

* כאשר ישנם שינויים משמעותיים בכח האדם

* כאשר מתעוררות סוגיות מורכבות או רגישות

שנית, יש להגדיר בבירור מה הן מטרות הצוות ומה הם יעדיו. בדיקה תקופתית של עמדות חברי הצוות לשם "יישור קו" עשויה לסייע.

 

 

הגברת האפקטיביות של עבודת הצוותים הגלובליים 

על מנת להגביר את האפקטיביות של הצוותים הגלובליים, יש לנקוט בפעולות הבאות:

  1. הכשרה של מנהלי צוותים גלובליים הכוללת: מיומנויות בהפעלת צוות גלובלי והבנה  בין תרבותית, כלומר- הכרות מעמיקה של התרבויות השונות של חברי הצוות.
  2. שימוש בכלי איבחון יחודיים לצוותים גלובליים: המאפשרים למנהלי הצוותים ולגורמי המטה לקבל תמונה עדכנית ומדויקת של הפערים הבין תרבותיים בכלל ועבודת הצוות בפרט ואשר מסייעים לבנות תוכנית עבודה מתאימה לשיפור וניהול הצוותים.

 

לסיכום 

צוותים גלובליים עשויים להוות מקור מרכזי לחדשנות והם בעלי ערך מוסף עצום לארגונים הגלובליים. יחד עם זאת , מורכבות ניהולם עלולה לייצר קונפליקטים, עיכובים, ועלויות בלתי צפויות. היותם של הצוותים מפוזרים בכל קצוות תבל מקשה על ראש הצוות לאבחן בעיות בתפקודו. למעשה הוא רואה רק את השלכותיהן-  היינו – ביצועי הצוות. המפתח לעבודת צוות טובה החוצה גבולות ותרבויות טמון בידע- הן אודות תפקוד הצוות ונקודות התורפה שלו והן אודות הדרכים לטיפול בבעיות המתעוררות מעצם תפקודו של הצוות. הכשרת מנהלי הצוותים לתפקיד ייחודי זה, הכנת תשתית תקשורת נאותה, יצירת סטנדרטיזציה בין חברי הצוות- הן לגבי אופני התקשורת והן לגבי תהליכי העבודה וביקורת שוטפת על עבודת הצוות, סוללים את הדרך לעבודת צוות גלובלי ראויה שתניב לארגון פרות רבים.

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2003. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

 

יכול לעניין..

HadarKantor

כיצד הופכים אוסף של מנהלים טובים לקבוצה מנצחת?

 מאת: הדר קנטור * במהלך הקריירה נתקלתי לא פעם בחברות ששדרת הניהול שלהן מורכבת ממנהלים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *