מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
הפרוייקט הוגש במסגרת תחרות פרס המצוינות בניהול משאבי אנוש לשנת 2002
בחסות המרכז הישראלי לניהול (המי"ל), איגוד מנהלי משאבי אנוש בישראל,
מנהיגים ברשת ועיתון הארץ. הפרוייקט זכה במקום ראשון בקטיגוריה C.
| שם החברה: בנק דיסקונט לישראל בע"ממספר העובדים: 5500
הגדרת תפקיד של מנהל יחידת משאבי אנוש: סמנכ"ל ראש מערך משאבי אנוש. נטלו חלק בפרוייקט: הנהלת משאבי אנוש ושישים עובדים שונים ממערך משאבי אנוש. איש קשר: מאיר בן בסט – מנהל פרוייקט |
 |
1.הצגת הפרוייקט
מטרות הפרוייקט (כפי שהוגדרו בתחילת הדרך ע"י מנהלי הארגון)
מטרת הפרוייקט הינה: יצירת חזון למערך משאבי אנוש בבנק דיסקונט שיהווה בסיס ל:
– תפיסה אידיאולוגית
– תרבות ארגונית
– התנהלות מקצועית
– שינוי התנהגות של מנהלים ועובדים
– שיפור בתפוקות
- תיאור הפרוייקט (בנוסח תמצית מנהלים)
באפריל 2001 הוקם למערך משאבי אנוש גוף שנקרא "פורום משאבי אנוש". הפורום הורכב מההנהלה הבכירה של מערך משאבי אנוש: סמנכ"ל מערך משאבי אנוש, סגנו, מנהלי האגפים, מנהלי הענפים, מנהלי משאבי אנוש בשלוש החטיבות המרכזיות בבנק (בנקאית, עסקית-מסחרית, וחטיבות התפעול והמידע) וכן היועצת המשפטית של המערך.
הוחלט שהפורום יתמקד בנושאים אסטרטגיים של המשאב האנושי בבנק, בעיצוב מדיניות ובייזום וליווי פרוייקטים מרכזיים.
ביוני 2001 ערך הפורום ישיבה מרתונית שבה נבחנו, בדיון נוקב כואב ופתוח, "מיתוסים ומציאות" בניהול המשאב האנושי בבנק, אותרו מרבית הכשלים והגורמים המפריעים לניהול מוצלח של המשאבי הזה, ונבנתה ע"י הפורום המסגרת האידיאולוגית של החזון.
בשלב הבא נוסחה ועוצבה הכרזה בסיוע משרד פרסום והוקמה התשתית להפיכת החזון מאידיאולוגיה למעשים, (על התשתית – ראה בפרק "תשתית").
כיום, לאחר פעילות של כשנה מאז "הולדת" החזון אנחנו עובדים למעשה במערך משאבי אנוש אחר מהמערך שהכרנו לפני "הולדת" החזון. החזון הפך להיות, למעשה, מעין "מגדלור" שנראה מכל עמדה במערך וכל פעילות במערך מהווה מאמץ להגיע לאור שלו.
כתוצאה מהחזון המערך שינה פניו פונקציונלית, תרבות העבודה שלו השתנתה אף היא, ההתנהלות של העובדים במערך הפכה מקצועית יותר והושג שיפור בתפוקות מול לקוחות המערך – עובדי הבנק.
אין מועד סיום לחזון. כולנו שואפים לשיפור מתמשך בכל אחד מערכיו, ולהפיכתו מעין "STATE OF MIND"אצל כל אחד ואחד מאיתנו.
קריטריונים "חובה"
- מ ד י נ י ו ת
בפתיח של החזון כתוב:
"איכות העובדים, שביעות רצונם וההגשמה האישית שלהם, הינם תנאי הכרחי להצלחת הבנק ולחוסנו הכלכלי.
פיתוח וטיפוח העובדים הם באחריות מערך משאבי אנוש, הרואה עצמו כגוף המוביל את התהליך".
זו למעשה המדיניות, שאמורה לחבר את המשאב האנושי לאסטרטגיה העסקית והשיווקית של הבנק. כל יחידות המערך אשר קושרות ומתחזקות את הקשר בין הפרט לארגון מיום גיוסו לבנק ועד עזיבתו את הארגון מכוונות למדיניות זו.
- מ ע מ ד
האם הפרוייקט הובל ע"י יחידת משאבי אנוש בארגון הפרוייקט הוא "כוכב הצפון" של אסטרטגיית משאבי האנוש בארגון. אסטרטגיית משאבי אנוש נגזרת מהפרוייקט וכל יחידות המערך שותפות לו וכמו כן הארגון כולו מושפע מהפרוייקט. פירוט ההשפעות בפרק "השפעה" – סעיף 5.
האם הפרוייקט נובע מארוע מוגדר …
הפרוייקט לא יכול היה "להיוולד" אילולא הוקמה לבנק הנהלה חדשה לחלוטין שהחדירה תרבות ארגונית חדשה עם דגשים על פתיחות, רווחיות, ומערכת יחסי עבודה המושתתת על אמון הדדי שקיפות והוגנות.
- ה ש פ ע ה
5.1 ההשלכות על התפוקות בארגון לאור היעדים והחזון:
5.1.1 תפוקות – ערך "שרות"
– הוקם ענף שירות שפועל לשיפור השרות בכל שדרות הארגון.
– מנהלי המחלקות של מערך משאבי אנוש משתתפים בסדנת אוריינטציה בשרות.
– מנהלי המחלקות במערך נבחרו כמטמיעי השרות במערך והם משתתפים בפיילוט שרות, שהצלחתו תכניס לפרוייקט את כל מנהלי הסניפים והמחלקות בבנק. במסגרת פעילות זו כל מנהל מחלקה הקים והנחה 2 צוותים לשיפור השרות באספקטים שונים מול הלקוחות שלו.
– צוות השרות משתתף בסדנה להדרכת יוזמה בשרות לכל מנהלי המחלקות במערך.
5.1.2 תפוקות ערכים "יוזמה וחדשנות"
– הוקם מטה לתחרות בנושא יוזמה וחדשנות.
– הוכרזה תחרות בנושא. עובדי המערך נתבקשו לשלוח הצעות בתחום זה, כאשר פרסים יחולקו למי שהצעתו תיושם.
– נשלחו מעל 70 הצעות לתחרות שעניינן יוזמה, חדשנות והתייעלות, חלקן ייושם.
– הוכרזה זוכת התחרות לחצי הראשון של השנה.
– כל מחלקה נדרשה לשפר 2 תהליכים: תהליך פנימי ותהליך שרות חיצוני מול לקוח שלה.
כיום אנו נמצאים בשלב בדיקה אילו תהליכים שונו.
– ננקטה יוזמה לגייס את כל עובדי המערך במחצית השנייה של השנה לפרוייקט התנדבותי למען הקהילה בתחום סיוע לילדים במצוקה.
5.1.3 תפוקות ערך "מצויינות"
– הופץ שאלון פתוח לעובדי המערך להגדרת מאפייני מצויינות.
– כתוצאה מכך, הוחלט שהיעדים למדידת מצויינות הם: קיצור לוחות זמנים של תהליכי עבודה ושאיפה לאפס ליקויים.
– כל מחלקה במערך מטפלת ב2- תהליכים ברוח זו: תהליך אחד שבו יקוצרו לוחות הזמנים מול הלקוח. תהליך נוסף שבו ישאפו לאפס ליקויים.
5.1.4 תפוקות הערך "מקצועיות"
– כל עובד במערך ישתתף לפחות פעם אחת בשנה בימי עיון, כנסים מקצועיים וקורסים פנימיים.
לרבעון הראשון – היעד בוצע.
– מפגשים תקופתיים בין עובדי 2 אגפי המערך כדי להתעדכן ולהעביר ידע קצועי של אגף אחד לאגף אחר.
– ברבעון השלישי של השנה מתוכננים מפגשים והרצאות בנושאים מהותיים בתחום משאבי אנוש לדרג הניהולי בבנק.
– מנהלים במערך משתתפים בימי עיון וקורסים קצרים בנושאים שאינם מתחום משאבי אנוש כדי ללמוד על עולם התוכן של לקוחותיהם (תחומים פיננסיים, חשבונאיים, ביקורת פנימית וכיו"ב).
5.1.5 תפוקות הערך "הוגנות"
– נקבעו כללי הוגנות ושקיפות לתהליכים ונהלים מול לקוחות המערך.
– הכללים הופעלו בכמה מהפעילויות המרכזיות של המערך בארגון (קידום סלקטיבי, סיוע במימון לימודים אקדמאיים, הצעות משרה ניהוליות).
– כל מנהלי המחלקות בוחנים עתה את נהליהם הפנימיים ומתאימים אותם לכללי ההוגנות שנקבעו.
5.1.6 תפוקות הערך "תקשורת פתוחה"
– הוקם אתר אינטראנט מרשים ביותר לארגון.
– עתון דיסקונטאים יוצא לכל עובדי הבנק פעם בחודש.
– פעמיים עד כה ישבה כל ההנהלה וענתה לשאלות עובדי הבנק במבצע "קו
פתוח להנהלה".
-"קווים פתוחים" נוספים מתוכננים ל"סמנכליות" שונות לפי העניין.
בנוסף נציין את ההשפעות העקיפות על הארגון כפי שמופיעות בפרק "השפעה על חלק או כלל הארגון" – סעיף 5.3.
5.2 השפעה על לקוחות וספקים של הארגון
אחת ההשפעות הבולטות היא על הלקוחות הפנימיים של הארגון.
ראשית, עובדי הבנק בכל הדרגים והתפקידים נחשפים באופן שוטף לרוח החזון באמצעות הכרזות הממוסגרות, התלויות על קירות כל חדרי ההרצאות שבמכללת דיסקונט.
שנית, עובדים הנזקקים לשירותים נוספים של המערך, נחשפים לאותן כרזות בכל חדר במערך.
בנוסף, תהליכי עבודה של המערך שעניינם שרות ללקוחות המערך נבנו, שופרו או הותאמו ליעדים ואבני הדרך כפי שתואר בפרק הקודם.
כמו כן, החשיפה של הלקוחות הפנימיים לאתר האינטראנט היא תוצר ישיר של החזון.
בנוסף, האפשרות של כל עובד לדבר ישירות עם המנכ"ל או עם חבר הנהלה אחר
ב"קו הפתוח" הוא תוצר מובהק של החזון.
כמו כן, ניתנה ללקוחות הפנימיים במה פתוחה ודיסקרטית להביע את דעתם בעשרות
אספקטים הקשורים לחיי הארגון – כל זאת באמצעות מענה על סקר העמדות שהופץ ביניהם.
5.3 השפעה על חלק או כלל הארגון
למעשה, אחת ההשפעות המרכזיות של החזון על הטיפול במשאב האנושי בבנק היתה שינוי רדיקאלי של המבנה הארגוני של היחידות העוסקות במשאבי אנוש בבנק.
לפני החזון טיפל במשאב האנושי אגף משאבי אנוש שהיה בנוי מיחידות הנותנות מענה לטיפול השוטף והמנגנונאי בעובדים.
לאחר השינוי הוקם אגף נוסף (אגף פיתוח והדרכה) הנותן מענה לצרכים החשובים ביותר על עובדי הארגון (ידע מקצועי, פיתוח אישי, מוביליות, משוב אישי וכיו"ב).
במסגרת אגף זה הוקם כאמור ענף שירות שהוא ענף חדש במתכונת הזו בבנק. הכללת ענף השירות בתוך מערך משאבי אנוש הוא צעד יוצא דופן בארגונים והוא מבטא את אחת ההשפעות החזקות ביותר של החזון על הארגון.
השפעה נוספת על הארגון מתבטאת בהוגנות ובשקיפות שלקוחות המערך נחשפים אליהן בכל הקשור לתהליכים ולנוהלים הקשורים במשאב האנושי – דבר שלא היה לפני החזון. בתהליך מובנה ומתמשך נבדק באיזו מידה תהליכים ונהלי עבודה של המערך עומדים בסטנדרטים וכללים של שקיפות והוגנות שנבנו ע"י הצוות שמטפל בערך "הוגנות" שבחזון. כך למשל נחשף כל ציבור העובדים לכללים והסטנדרטים לפיהם ניתן סיוע במימון לימודים אקדמאיים, נציגי "ציבור" שלא ממערך משאבי אנוש משתתפים בוועדות שונות שמקבלות החלטות בקשר לעובדים (קביעות, מינוי למשרות ניהוליות וכיו"ב).
השפעה נוספת על הארגון מתבטאת בהעברת סקר עמדות לכל עובדי הבנק כדי לקבל אינפורמציה נכונה ואמינה לגבי הילכי הרוח בציבור העובדים בפרמטרים שונים, וכן על שביעות הרצון מרמת השרות של עשרות יחידות מטה.
כל זה על מנת לקבל משוב מסודר ולהיערך לשיפורים.
השפעה נוספת מתבטאת בדרך שבה מועברים פרוייקטים הדרכתיים למאסות גדולות של עובדים בארגון.
ההסתייעות בספקים חיצוניים למטרות האלה הצטמצמה מאד וכיום אנחנו מדריכים את עצמנו בשיטת "מפל המים" לפיה צוות מצומצם של ענף ההדרכה מדריך צוות מדריכים מהשטח שמדריך צוות גדול יותר שמדריך ציבור עוד יותר גדול וכן הלאה.
בשיטה זו נקטנו, למשל, כאשר הדרכנו את כל הדרג הניהולי בבנק כיצד לבצע שיחת משוב מובנית ומסודרת עם עובדיהם. ההצלחה של המהלך היתה אדירה.
שיטת "מפל המים" מאפשרת, בעצם ימים אלה, לצוות של ערך "השרות" לעבור סדנת הדרכה איך להעביר סדנאות בנושא יוזמה בשרות – ראשית ליחידות המערך ואח"כ ליחידות נוספות בבנק.
5.4 השפעה על סביבת הארגון – הקהילה
השפעה ישירה של החזון על סביבת הארגון באה לביטוי בהקמת מדור ספורט וקהילה במערך, ובייזום פרוייקט "למען" המנוהל ע"י מדור זה.
"להתנדב זה לתת את כל הלב" – זוהי הסיסמא המלווה את פרוייקט "למען" ואכן מאחורי סיסמא זו עומדים דיסקונטאים רבים אשר מקדישים שעות רבות מזמנם החופשי לטובת שורה של פעילויות מבורכות שלכולן מטרה אחת משותפת: הידוק הקשר עם הקהילה ושיפור פני החברה בישראל של שנות האלפיים.
ההתנדבות נעשית באמצעות קשר קבוע עם עמותות התנדבות שונות וכן מבצעיים ופרוייקטים מיוחדים כמפורט להלן:
שיתוף פעולה עם עמותת "עלם" – למען נוער במצבי סיכון ומצוקה
לאחר סדרת הדרכות שעברו מתנדבי הבנק על ידי אנשי "עלם" נרתמו הדיסקונטאים לקחת חלק בהפעלת "ניידת הלילה" לאיתור בני נוער המתגוררים ברחוב ובהפעלת מרכזי "הפוך על הפוך" בהם מקבלים בני נוער ייעוץ והכוונה.
פעילות עם ארגון "יד-שרה" – למען קשישים וחולים סיעודיים
הדיסקונטאים התגייסו למגוון פעילויות כגון: שרות מוקדי מצוקה, הסעת נכים, שרות תעסוקת בית ואף דואגים לארגן מבצע "חלוקת שי לחג" לראש השנה.
שיתוף פעולה עם "הרוח הישראלית" – למען ילדי ישראל
ילדים רבים משכבות מצוקה השוהים בפנימיות ובמועדוני נוער יזכו לקבל מהדיסקונטאים סיוע בהכנת שיעורי בית, חונכות אישית והמון יחס חם ואהבה.
מבצע איסוף פרטי ריהוט וביגוד למען עולי אמריקה הלטינית
בתוך שבועיים התגברו הדיסקונטאים על מגבלות לוגיסטיות מורכבות והצליחו לאסוף בגדים, פרטי ריהוט וכלי בית, מוצרי חשמל ו… תכולת דירות ואף לדאוג למיון הפריטים שנאספו, אחסונם והעברתם בצורה מסודרת להתאחדות עולי אמריקה הלטינית ומשם למרכזי הקליטה.
מבצע איסוף פרטי לבוש וצעצועים למען "פתחון – לב"
במקביל לפעילות למען עולי ארגנטינה נאספו מאות פרטי לבוש וצעצועים למען עמותת "פתחון לב" והועברו מידי יום למרכז העמותה בראשון לציון.
בימים אלה אנו שוקדים על הרחבת מעגל ההתנדבות למעגלים נוספים העוסקים בחינוך, ובחיילים.
בבנק דיסקונט רואים בפרוייקט "למען", חלק מהמחויבות העסקית, החברתית והתרבותית של הבנק.
תחת הערך "יוזמה" בחזון ובמסגרת "למען" מתגייסים כל עובדי מערך משאבי אנוש למען הקהילה בפרוייקטים שונים הדורשים התנדבות של יום אחד מלא או של מספר שעות אחת לשבועיים-שלושה.
- עמידה במבחן התוצאה
השוואת מצב הארגון בהתייחס לשלוש נקודות זמן: טרום – במהלך – ולאחר סיום הפרוייקט או השלמת התשתית לפעילות התקיימת בארגון.
ציינו בסקירה הקודמת שלפרוייקט, מעצם טבעו, אין מועד סיום כיוון שהוא פרוייקט מתמשך ולכן נתייחס כאן להשוואות של "לפני ובמהלך".
יחסי עבודה
לפני – יחסי עבודה מעורערים שביתות והשבתות, חשדנות הדדית גבוהה וחוסר אמון בין ההנהלה לנציגות העובדים, חוסר כל יכולת ממשית לנהל עובדים.
במהלך – שקט תעשייתי מתמשך, אמון הדדי, הוגנות ושקיפות במהלכים, ושיפור משמעותי בחופש הניהולי לבצע מדיניות משאבי אנוש.
תוצאות עסקיות
לפני – הפסדים הולכים וגדלים, "דימום" שגובר ומתעצם
במהלך – עצירת "דימום", כניסה לתהליך הבראה, עליה על הדרך הנכונה ושיפור הדרגתי בתוצאות, בין היתר עקב הורדה בתשומות העבודה.
הכשרה ופיתוח עובדים
לפני – מרכז הדרכה שלא ממש עבד, היעדר גוף מרכזי שמטפל בתכנון ופיתוח
עובדים.
במהלך – הקמת אגף שלם לטיפול בנושא (אגף פיתוח והדרכה) במסגרתו – הקמת מחלקת תכנון ופיתוח שמריצה פרוייקטים כמו פיתוח מסגרות של עתודה ניהולית מקרב עובדי הבנק, תכניות לפיתוח מנהלים, רוטציות לדרג הניהולי וכיו"ב.
הקמת מיכללת דיסקונט במתכונת חדשה, ייזום והפעלה של תכניות הדרכה חדשניות, שיתוף עובדי שטח בהכשרת עמיתיהם, הסתייעות במומחי תוכן מתוך הארגון וכיו"ב..
מוביליות
לפני – סטגנציה, מנהלים המשרתים בתפקיד אחד עשרות שנים, קושי לנייד עובדים בגלל מעורבות גבוהה של הועד במסגרת הסכמים ונוהגים.
במהלך – ניידות גבוהה של עובדים, בניית מסגרת מסודרת פתוחה וגלוייה של הצעות משרה ניהוליות, חופש בניוד עובדים על פי צרכים משתנים (איחודי סניפים, משרות חדשות וכיו"ב).
שבוע עבודה מקוצר
לפני – דישדוש במקום במשך שנים ללא יכולת להגיע להסדר עקב אי הסכמה בין הוועד להנהלה.
במהלך – הצטרפות לכל הארגונים ה"נאורים" במשק ובעולם, שיפור איכות החיים של העובדים.
משוב לעובדים
לפני – אי קיום שיחות משוב מסודרות בין ממונים לכפיפים, הפצת סקר עמדות בלי שיתוף העובדים בתוצאות.
במהלך – הדרכה של כל הדרג הניהולי בנושא המשוב ע"י עמיתיהם שעברו סדנאות הנחייה בתחום, קיום שיחות בכל הבנק, הקמת מח' מחקר כחלק ממערך משאבי אנוש, הפצת סקר עמדות בקרב כל עובדי הבנק תוך התחייבות כתובה של המנכ"ל לשתף את כל העובדים בתוצאות.
ש ר ו ת
לפני – ניהול צולע של הנושא ברמת המטה, והדרדרות השרות ביחידות השדה.
במהלך – הקמת ענף שרות כחלק ממערך משאבי אנוש (לא ידוע על מהלך דומה בארגונים אחרים). טיפול מובנה באספקטים שונים של שרות (יוזמה בשרות, שיפור השרות הטלפוני, טיפול בתלונות וכיו"ב).
ק ה י ל ה
לפני – יוזמות ספורדיות של סניף זה או אחר.
במהלך – מיסוד הנושא, הקמת יחידה ייעודית לעניין במסגרת מערך משאבי אנוש, הקמת פרוייקט "למען" (ראה סעיף 5.4).
חסכון והתייעלות
לפני – קושי לצמצם מצבת עובדים, גידול מתמיד בהוצאות כ"א, גיוסים בלתי מבוקרים.
במהלך – פיטורי ייעול, צמצום ואיחודי סניפים, צמצום יחידות, הקמת יחידה להתייעלות וחסכון בבנק. צמצום משמעותי בהוצאות כ"א בדוחות הכספיים.
השוואת הארגון במימדים שהמועמד לפרס יראה לנכון להציג
מוטיבציה
לפני – ציניות, חוסר תקווה, סטגנציה שיווקית
אחרי – חזון, תקוות להצלחה, התגייסות שיווקית אדירה (ראה מכתב מנכ"ל בנספח 1).
- מקובלות בארגון
מידת מעורבות העובדים בגיבוש ועיצוב הפרוייקט
החזון כאמור "נולד" למעשה ב"פורום" של מערך משאבי אנוש .
לנוסח הסופי של החזון הגענו בעצמנו. הדרך הזו, שבה הפורום למעשה לא קיבל "מוצר מוגמר" אלא התווה את הדרך אל חזון ואף קבע את העקרונות על פיו הוא נוסח, יצרה את המחוייבות של הצוות להגשמתו.
מידת מעורבות העובדים במימוש התהליכים ובהשגת המטרות:
היתה זו המחוייבות הזו, שאפשרה, בשלב השני, לאנשי הפורום לקבל אחריות על ערכי החזון (שרות, מצויינות, מקצועיות וכד') ולהפוך אותם ליעדים ולאבני דרך מדידים.
לצורך כך הוחלט ע"י הפורום, שכל חבר פורום שלקח על עצמו לצקת תוכן מעשי בערך החזון שבאחריותו יקים לצורך העניין צוות מתוך עובדי המערך.
כמו כן מונה לחזון מנהל פרוייקט – כמובן מנהל מתוך הפורום, ונקבעה המתודולוגיה שתוצג בהמשך בפרק "תשתית".
השלב השלישי היה כינוס כל עובדי המערך, ע"מ שראש המערך יציג בפניהם את חזון המערך ואת הדרך בה הוא גובש.
בכינוס זה הוזמנו כל עובדי המערך להצטרף באופן וולונטרי כאנשי צוות לראשי הצוותים שהם כאמור מנהלים מהפורום המובילים את כל אחד מערכי החזון.
בדרך זו למעשה כל ערך בחזון קיבל "טיפול" של צוות שמובל ע"י ראש צוות שהיה אחד מהוגי החזון, כשהמטרה של הצוות היא לתרגם את הערך ליעדים מדידים עם אבני דרך להשגת היעדים ועם לוחות זמנים.
לאחר ההצטרפות לצוותים מנה הצוות הכולל שהשתתף באופן פעיל בפרוייקט עשרות עובדים.
אחת לרבעון נערך כנס של כל המשתתפים בצוותים. בכנס נמסר ע"י מנהל הפרוייקט וראשי הצוותים דו"ח מצב לגבי החזון בכלל ולגבי כל ערך וערך של החזון בנפרד.
בנוסף, הועבר בין כל המשתתפים שאלון משוב שנועד לבחון באופן שוטף את תחושות המשתתפים לגבי מספר מימדים (ראה נספח 3).
הטמעת והפנמת המטרות בקרב ממלאי תפקידים בדרגים שונים בארגון:
דווח כאן על הדרך בה הגענו לגיבוש חזון המערך.
היתה זו הדרך הזו שאפשרה באופן טבעי את הטמעת והפנמת המטרות בשיטת "מפל המים" מההנהלה הבכירה של המערך כחלק מחברי הפורום (מנהלי האגפים והענפים) ובאמצעותם אל כפיפיהם מנהלי המחלקות ומנהלי המדורים.
בדרך זו למעשה לא רק שבחנו עם עצמנו מה "לא נעשה טוב" עד למועד בו יצאנו עם החזון אלא גם "מה צריך להיעשות". בדרך זו גם הושגה מעורבות גבוהה של הדרג הניהולי במערך לנעשה בחזון. כמו כן הושגה שותפות גבוהה ב"טיפול" בערכי החזון באמצעות המהלכים שתוארו כאן.
עמדות לקוחות הפנים והחוץ למשמעויות הנובעות מהפרוייקט / פעילות
חטיבות ומערכים שונים בבנק שנחשפו לפרוייקט מעוניינים ללמוד עליו כדי לבחון אפשרות ליישם פרוייקט דומה אצלן.
בנוסף, אחת המטרות הארגוניות של החזון היא להפוך מחזון של מערך משאבי אנוש לפרוייקט של כל הבנק.
למעשה לכל ערכי החזון ממשקים והשפעה על לקוחות הפנים והחוץ של המערך, מתוקף היותם של ראשי הצוותים מנהלי תחומים בעלי השפעה רבה על הלקוחות.
מוביל הערך "הוגנות" הוא סגן ראש המערך הממונה בין היתר גם על יחסי העבודה בארגון.
מוביל הערך "מקצועיות" הוא מנהל אגף פיתוח והדרכה.
מוביל את ערך "שרות" הוא גם מנהל ענף השרות בבנק.
מובילת הערכים חדשנות ו"יוזמה" היא מנהלת מכללת דיסקונט.
מובילת הערך מצויינות היא אמנם חברת הפורום אבל היא מנהלת משאבי אנוש של החטיבות העסקית והמסחרית.
הערך "תקשורת פתוחה" מובל ע"י מנהלת הממונה על התקשורת הפנים ארגונית בבנק ברמה הארצית (כולל אחריות על האינטראנט, עתון הדיסקונטאים, ארגון "קווים פתוחים להנהלה" וכיו"ב).
- ת ש ת י ת
8.1 דרכי המעקב ומעגלי המשוב במהלך ביצוע הפרוייקט
מונה לפרוייקט מנהל פרוייקט, שהיה שותף בבניית החזון
לכל אחד מערכי החזון מונה ראש צוות חזון – אחד מחברי הפורום
לראש צוות החזון הצטרפו חברי צוות נוספים מעובדי המערך.
הוחלט על מתודולוגיה אחידה לכל הצוותים (ראה נספח 2):
– יעדים אופרטיביים
– אבני דרך להשגת היעדים
– לוחות זמנים להשגת כל אבן דרך
– אחריות לכל אבן דרך
8.2 איסוף נתונים על עדכונו של החזון
מערך דיווח חודשי לפורום על מצב החזון, ומצב כל צוות וצוות עפ"י היעדים, אבני הדרך ולוחות הזמנים
מעקב ודיווח רבעוני של מנהל הפרוייקט למליאה, ודיווח פרטני של כל ראש צוות על מה שהושג ב"ערך" שבאחריותו.
העברת שאלוני משוב לכל משתתפי הצוותים אחת לרבעון לבדיקת תחושות והלכי רוח בקשר לחזון (כאמור – נספח 3) ניתוח התוצאות בפורום.
דיווח על החזון במינהלות האגפים (פורומים של מנהלי המחלקות בכל אחד משני אגפי המערך).
דיווח לכל עובדי המערך על החזון במסגרת מפגש כללי (מפגש אחרון: 15.7.02).
קריטריונים "רשות"
- תקשורת פנים ארגונית
האם וכיצד תורם הפרוייקט לדיאלוג בין העובדים (כפרטיים וכצוותי עבודה) לבין הארגון
הפרוייקט חוצה גבולות של מנהלים ועובדים.
צוותי עבודה משותפים, ממחלקות שונות של הארגון, מפגשי צוות, עשרות הצעות למטה "יוזמה וחדשנות", קשר ישיר עם ההנהלה, כאמור, במסגרת "קו פתוח", יכולת לתקשורת אינטראקטיבית במסגרת אתר האינטראנט הפתוח לעובדי הבנק ( הצעות, בקשות, מענה לסקרים אד-הוק וכיו"ב), ביקורים קבועים, בלתי פורמליים של ראש המערך, סגנו ושני מנהלי האגפים בסניפים, שיחות פתוחות בסניפים עם הדרג הניהולי והפקידים, השתתפות של ראש המערך בשיחות פתוחות בסיום מרבית הקורסים הבכירים למנהלים בבנק.
- מכוונות לעובדים
האם וכיצד משפיע הפרוייקט על מחוייבות ומעורבות העובדים להשגת מטרות הארגון והגשמת החזון
ראשית, גם הפרוייקט עצמו מתנהל תחת ערכי החזון (מצויינות מקצועיות, חדשנות וכו').
שנית יש מחוייבות גבוהה והשתתפות פעילה בצוותים.
כמו כן בתהליך ארוך ומתמשך מתקיימת הפנמת הערכים הרלוונטיים.
- חדשנות ויצירתיות
חידוש/ייחוד הפרוייקט / הפעילות בתוך עולם התוכן והעשייה של הארגון
ייחודו של הפרוייקט בעצם הגדרת חזון ערכי למערך, ובעקבות כך לארגון. היינו, קביעת "האני מאמין" הארגוני.
ערכי החזון הם "עשרת הדברות" של המערך, בהם גלומים אמונות העובדים בדרך בה יש ללכת על מנת להשיג מטרות משותפות, ובחזון גלומה למעשה התחייבות החברים בארגון לצעוד בדרך זו.
זהו תהליך חינוכי, בעל משמעויות מחייבות, המלווה בתהליכים "טקסיים" תקופתיים בחתכי אוכלוסיה שונים: ישיבות צוותי החזון, פרסומים, עדכון בישיבות פורום הבכירים במערך, עדכונים והכרזה על מצטיינים בפורום של כל העובדים במערך וכד'.
מעבר לפעילות צוותי החזון מחלחלים ערכי היוזמה והחדשנות לתודעת כל עובדי המערך באמצעות מטה שמרכז ומטפל בפניות עובדים המציעים שינויים תהליכיים ואחרים. מטרת הפעילות לשתף בפועל את כל עובדי המערך ולחנך ליוזמה וחדשנות.
מהלכים אלה מבטיחים פעילות מתמשכת ללא הפסקה של כל העובדים במערך למען לא תכבה "אש העשייה".
בפעילות הצוותים המלווים את פעילויות המערך בנושא שותפים מורשי חתימה ברמות הניהול השונות לצד פקידים כשווים בין שווים.
האם ניתן להצביע על חידוש/ייחוד הפרוייקט/הפעילות בהשוואה לנעשה בארגונים אחרים דומים במיוחד לאור מבחן התוצאה
אין אנו מכירים ולא ידוע לנו על תהליכים במוסדות אחרים הדומים למהלך "החזון" בבנק דיסקונט.
מניסיוננו בתחום אנו יודעים לומר, כי במרבית המקרים תהליכים דומים שננקטו היו פחות מקיפים ומטרתם בדרך כלל היתה לחנך קבוצות עובדים בארגונים בנושאים שהוגדרו על ידי צוות ניהולי בכיר כתכתיב "לשטח".
חזון מערך משאבי אנוש נכתב ע"י עובדי המערך ולמענם. בהמשך ימליץ המערך על יישומו בארגון כולו. שלב הגדרת הערכים היה אחד השלבים החשובים ואולי הקריטיים בתהליך.
ההחלטה להפוך את החזון מאידיאולוגיה למעשים דרשה השקעת זמן ומאמצים ניכרים של עשרות עובדים, ואולם אנו מאמינים כי רק בדרך זו נבטיח שחזון מערך משאבי אנוש והערכים שהוגדרו במסגרתו אכן יוטמעו ולא יהפכו לסיסמאות קצרות טווח.
ציין ערך / ערכים נוספים של הפרוייקט / הפעילות אשר טמון בהם הפוטנציאל לתרומה ולקידום המקצוע "ניהול משאבי אנוש"
פריצת החזון ממערך משאבי אנוש לארגון כולו ממצבת את המערך באופן חזק ובולט כמערך המוביל שינויים בארגון וכ"עמוד אש" ערכי שבעקבותיו ובהנחיתו על הארגון כולו לצעוד קדימה.
ערכי החזון פרצו בפני מערך משאבי אנוש את הדרך למעורבות במגוון תחומי פעילות בארגון.
כך מוביל כבר היום המערך את הטיפול בנושא השרות בבנק באמצעות יחידה שכאמור הוקמה במערך ואשר מרכזת את הטיפול בשיפור השירות בארגון כולו על כל המשתמע מכך.
במסגרת פרוייקט "למען" הכריז בנק דיסקונט על הירתמות עובדיו לפעילות התנדבותית בקהילה. מערך משאבי אנוש הוא הגורם המוביל פעילות זו בבנק. ערכים כמו "מצויינות" ו"יוזמה" הם הבסיס לפעילויות מסוג זה.
- תשתית משאבי אנוש בארגון
להלן תרשים מבנה ארגוני של מערך משאבי אנוש:
מדיניות משאבי אנוש ורשימת מערך נהלים קיים
מדיניות מערך משאבי אנוש נבחנת על פי הצרכים המשתנים ובכפוף ליעדי הבנק.
תהליך עיצוב וקביעת המדיניות נעשה, בין היתר, במסגרת צוותים הבוחנים נושאים שונים ומגבשים המלצות המובאות לדיון ולאישור ב"פורום משאבי אנוש".
מדיניות זו מתורגמת להחלטות, הגדרת סמכויות, תקציבים, עקרונות וכללים, חלוקת תפקידים ותחומי אחריות לכל אחת מיחידות המערך. מכלול זה מקבל ביטוי בנהלים ובתהליכים כתובים.
תהליכי העבודה הרבים והמפורטים נועדו להגדיר דרכי פעולה ברורות ויעילות ליישום המדיניות שנקבעה, באופן שיאפשרו מתן שירות איכותי ומקצועי תוך שמירה על ערכי ההוגנות והשקיפות החשובים בכלל, ובטיפול בפרט בעיקר.
העשייה המרובה, בפריסה רחבה גיאוגרפית וארגונית, מבוצעת באמצעות עובדי המערך ובאמצעות מנהלי משאבי אנוש בחטיבות ומנהלי משאבי אנוש במרחבים הכפופים מקצועית למערך.
| רשימה של הנהלים העיקריים מפורטת להלן: | |
| איוש משרהעובד מצטיין במשרד ראשי
הפנייה למבחן פסיכוטכני משוב על מבחן פסיכוטכני אישור משרה חלקית אישור מוגבל לביצוע עבודה פרטית פדיון ימי חופשה בקשת עובד לפדיון ימי חופשה והמרתן בשכר חופשה ללא תשלום קבלת ומסירת מידע בעניין עובדים מעקב אחר עובדים בתקופת ניסיון שינוי מתכונת משרה העסקת חניכים קבלת עובדים "מן המניין" הערכת עובדים וקידום סלקטיבי – פקידים הערכת עובדים וקידום סלקטיבי – מנהלים שינוי מעמד עובד מ"ארעי" ל"מן המניין" העסקת עובדים ארעיים חופשת לידה גיוס עובד מחברת כ"א תשלום לחברות כ"א פרסום הצעות עבודה בעיתונות פרסום פנימי של הצעת משרה (מכרז פנימי) טיפול במועמדים הפונים ביוזמתם ומציעים עצמם לעבודה בבנק מכסת חופשה שנתית ודמי הבראה לעובדים חדשים שינוי שעות עבודה בסניף חלוקת שי לחגים לעובדי חברות כ"א הסבת עובד חברת כ"א לעובד ארעי מתן ק.ה.ל. לעובדים חדשים זימון עובדי חב' כ"א במסגרת המעבר לשבוע עבודה מקוצר נוהל קביעת שכר, התאמה ותיקון נוהל קביעת תנאי חוזה אישי נוהל לפעולת רופא הבנק הלוואות לעובדי הבנק בדיקות רפואיות במקום העבודה הפעלת מתנדבים טיפול בבעיות בריאות בתעסוקה התרמה וביטוח דם טיפול בפרט טיפול בארועי לחץ וטראומה |
תקציב עזרה לעובדים
הכנה לפרישה טיפול במקרי פטירה תשלומים וגביה בקשה להצעת מחיר בחירת וחלוקת שעונים ומדליות ניהול תקציב ארוע פרישת עובדים מתנות פסח וימי הולדת לעובדים ארגון ארועים היזומים ע"י מדור ארועים טיפול בהזמנת לינות בבתי מלון ניהול תקציב שתיה / כריכים תכנון וביצוע קורסים בתחום הבנקאי תכנון וביצוע קורסים בתחומים הניהוליים וההתנהגותיים מבחנים פנימיים במרכז ההדרכה נוהל פנימי לקיום משוב בפעילות הדרכה לימודים אקדמיים לימודים במסגרת האוניברסיטה הפתוח לימוד שפות לימודי בגרות לימודים בקורסים ובהשתלמויות הנערכים ע"י מוסדות חיצוניים חיוב תלמידים בגין לימודים במוסדות חיצוניים לבנק לוח פעילות הדרכה חודשי זימון לקורסים והשתלמויות במה"ד שירותי מינהל לתלמידים בקורסים הפנימיים נוכחות תלמידים בקורסים פנימיים במרכז ההדרכה זימון מרצים תשלום שכר למרצים הוצאת אישורים / תעודות בסיום קורס הנהלת חשבונות במרכז ההדרכה הפקת אמצעי המחשה, צילום ותיעוד השאלת ציוד ואמצעי המחשה ניהול ספריה והשאלת ספרים וקלטות הרצת מחקר בבנק במסגרת לימודים אקדמאים נוהל הפעלת והעברת סוציומטריה בקורסי ניהול בבנק דיסקונט נוהל איוש משרות ניהוליות נוהל הגדרות תפקידים לכרטיסי ביקור (בשלב עבודה – בשיתוף אגף נכסים) תקנון תחרות יחידה מצטיינת במשרד הראשי |
| היעדים והמטרות של היחידה וכיצד הם תומכים באסטרטגיה ובתפעול הארגוןיעודו המרכזי של מערך משאבי אנוש, הוא לתמוך ולאפשר ישומה המוצלח של האסטרטגיה העסקית שהבנק הגדיר לעצמו.
כנגזרת מהאסטרטגיה, מתמקד המערך בהתאמת תמהיל המשאב האנושי הן לצרכים בטווח הקצר (עד 3 שנים) והן בטווח הבינוני (4-7 שנים). הדגש הינו על האיכות הנדרשת, הכמות הנדרשת והתמהיל הנדרש (מנהלים, פקידים, גילאים, מקצועות וכיו"ב). האמצעים בהם אנו נוקטים על מנת להגיע לתמהיל המתבקש, מתמקדים בתחלופת כח אדם ופרישת ותיקים ויקרים שתרומתם נמוכה וגיוס עובדים אקדמאים איכותיים וזולים יחסית, ניוד כח אדם והכשרה מקצועית וניהולית. בנוסף, מערך משאבי אנוש שם לעצמו מטרה להקטין את עלויות הארגון בתחום השכר. במקביל מושם דגש על שיפור מתמיד של היכולות המקצועיות והניהוליות, עידוד מצויינות יוזמה וחדשנות תוך שמירה על רמת שירות גבוהה. אלה מושגים ע"י פיתוח עובדים ופיתוח מסגרות של תגמול והנעה. |
|
| תיאור המערך והפעילויות בתחומים הבאים: | |
| גיוס, מיון וקליטה
מחלקת השמה מבצעת תהליך מלא של מיון, גיוס וקליטה של עובדים שונים: עובדים מקצועיים: עובדים בעלי תארים אקדמיים שונים המגוייסים כאנשי מקצוע למערך המטה (כלכלנים, עורכי דין, דילרים, תוכניתנים, רואי חשבון וכיו"ב) ואנשי מקצוע למערך השדה (יועצי השקעות, אנשי אשראי, סחר חוץ וכיו"ב). עובדים שאינם מקצועיים: עובדים לתמיכה ולעזר בתחומי המטה וכן עובדים ליחידות השדה בתפקידים הדורשים הכשרה בנקאית קצרה בלבד. המחלקה אחראית על כל תהליך המיון. איכות העובדים שנקלטו לבנק בשנים האחרונות טובה מאד. |
|
| חבילת התגמול
חבילת התגמול בבנק עשירה ומגוונת ברמת הפרט וברמת היחידה: אחד האפיקים המרכזיים של חבילת התגמול נקרא "קידום סלקטיבי". מדובר בהעלאת שכר סלקטיבית הניתנת בד"כ אחת לשנה לכל עובדי הבנק בהתאם להערכות ביצוע. הסלקטיביות של מתן התוספת מהווה אחד הכלים המרכזיים בהנעת העובדים ע"י מנהליהם. שתי מסגרות נוספות המגבירות את המוטיבציה ואת הרצון להצטיינות נקראות "תחרות" הסניף הצטיין ותחרות "היחידה המצטיינת" במשרד הראשי. מדובר בשתי מסגרות מובנות המאפשרות למעשה, לכל יחידות הבנק, להגיע להישגים גבוהים בתחומים מוגדרים מראש ועפ"י קריטריונים מדידים. עובדי הסניפים ויחידות המשרד הראשי שזכו בתחרויות השנתיות האלה זוכים להיפגש במפגש חגיגי עם הנהלת הבנק, ובנוסף מקבלים בונוס כספי מכובד. מסגרת תגמול נוספת מתקיימת בבנק אחת לשנה שבה נערך מהלך של "קידומים ומינויים". במסגרת זו הנהלת הבנק ממנה בתהליך מובנה ובקריטריונים ברורים מנהלים חדשים מקרב הפקידים, ובמקביל מקדמת בדרגה מנהלים קיימים. בכך למעשה ההנהלה מבטאת את הערכתה ותיגמולה לעובדים שזוהו כבעלי פוטנציאל לניהול או קידום במסגרות שונות (בקורסי הכנה לניהול וכיו"ב). האפיק הרווחתי בבנק מנוהל ע"י מחלקה המטפלת באספקטים שונים של רווחת הפרט, החל מהטיפול והתמיכה האישית בעובדים באמצעות התערבות של עובדות סוציאליות של הבנק, המשך התערבות ברמה הקבוצתית (פיגועים, שוד, סביבת עבודה וכיו"ב) דרך ייזום והפעלה של תוכניות רווחה בתחומים שונים (סדנאות פרישה, הרצאות וכיו"ב), המשך בטיפול באספקט הבריאותי של העובדים באמצעות מדור בריאות המנוהל ע"י רופא הבנק, דרך סיוע כספי, באמצעות הלוואות במימון הבנק, המשך בקיום קבוצות של ספורט עממי ותחרותי בענפי ספורט שונים, וכלה בקיום קשר רצוף ובקיום מסגרות פעילות רבות לגימלאי הבנק. |
|
| טיפול בפרט
הטיפול בפרט בבנק דיסקונט מתחיל ביום קליטתו של העובד ומסתיים למעשה שנים רבות לאחר פרישתו כגימלאי הבנק. המערכות שמטפלות בפרט במערך משאבי אנוש כוללות את יחידת הגיוס וההשמה באמצעותה הוא הופך ממועמד לעובד, עובר דרך מכללת דיסקונט באמצעותה רוכש ו/או מעמיק את הידע לצורך תיפקודו המוצלח ביחידה שבה ישרת, "מתוחזק" ע"י ענף שרות הדואג לשמר אצלו רמה גבוהה של שרותיות אם כנותן שרות ללקוח חיצוני או ללקוח פנימי; מטופל ע"י מערכות נוספות המאפשרות לו ללמוד לימודים גבוהים בסבסוד משמעותי; מטופל ע"י יחידת רווחה היודעת לטפל בצרכיו והמציעה לו אינספור תכניות ספורט, רווחה ופנאי, ואף ממשיכה לטפל וללוות אותו לאחר פרישתו מהבנק. יחידות אחרות במערך מספקות לו שרותי שכר, טיפול מול רשויות מדינה (מס הכנסה, ביטוח לאומי, וכיו"ב), אפשרות להציג עצמו כמועמד לכל מיני תפקידים באמצעות הצעות משרה לתפקידים פקידותיים או ניהוליים, אפשרות מסודרת להתלונן על עוולות שנעשו לו ברמה האישית וכיו"ב. |
|
| הדרכה והכשרה מקצועית
פעילויות ההדרכה וההכשרה בבנק מקיפות ומרוכזות במכללת דיסקונט. ההדרכות המקצועיות הינן ממוקדות תפקיד, נגזרות מתפיסת התפקיד וכוללות הכשרה בתחומי שירות, מכירות והתנהגות. מושם דגש על הכשרות מנהלים בכל הרמות בתחומי הניהול, תוך מכוונות להשגת יעדיו האסטרטגיים של הבנק. מכללת דיסקונט שמה לעצמה כמטרה לטייב את שיטות ההדרכה ותהליכי ההכשרה, ומיישמת מטרה זו, בין היתר ע"י: – ביזור תהליכי הלמידה מהמכללה לסניפים, העברת האחריות על הלמידה ללומד, למידה בסניף כהכנה ללמידה במכללה, פתיחת כיתות לימוד באזורים המרוחקים. – שימוש במתודולגיות למידה עדכניות: למידה תוך כדי עבודה בעזרת עמיתים (T.J.O) , BLENDED LEARNING, ניתוחי ארוע והפקת לקחים ושימוש בסימולציות המייצגות "מצבי אמת" מורכבים. – שימוש במומחי תוכן: עיצוב תהליכי למידה באחריות מומחים מובילים מהיחידות השונות בבנק. |
|
| פיתוח ארגוני ושימוש בכלים ניהוליים
במערך משאבי אנוש עוסקים מזה שנים בפיתוח כלים ניהוליים ובשכלולם, במטרה לשפר את מיומנויות הטיפול של הממונה בעובדיו, ומאידך, ליצור סטנדרטיזציה ויכולת בקרה מערכתית. דוגמאות אחדות לכלים ניהוליים הינם: – טפסי הערכת ביצוע לכל העובדים בבנק (דרג פקידותי וניהולי), לפחות אחת לשנה. – קיומן של שיחות משוב כהליך מערכתי. – קיומם של טווחי ותק לרוטציה בתפקיד המגבירים את מידת הניידות וההתפתחות של המנהלים בבנק. – הצעות משרה המתפרסמות לתפקידים שונים ומהוות הזדמנות לשינוי ולקידום מקצועי ו/או היררכי. – סיוע של המדור לייעוץ ארגוני וניהולי בהתמודדות על תהליכי שינוי הן ברמת בפרט (כגון: ליווי מנהלים בכניסה לתפקיד חדש וייעוץ אישי למנהלים הפונים לבקשת סיוע בניהול יחידתם) והן ברמת היחידה (כגון: איחודי סניפים, התערבות במצבי לחץ וחירום וכד'). |
|
| ערוצי תקשורת פנימיים
הבנק שוקד על פיתוח תקשורת פנים ארגונית במגוון ערוצים ורמות, במטרה ליצור שקיפות והוגנות במערכת, ולשתף את כלל העובדים במקסימום המידע האפשרי.
דוגמאות לערוצי תקשורת הינן: – עיתון "הדיסקונטאים" המתפרסם אחת לחודש לכל העובדים וכולל כתבות ומידע על מגוון פעילויות וארועים. – אתרי אינטראנט הכוללים מידע מקצועי – בנקאי ומידע כללי רחב היקף. – חוזרי מידע המתפרסמים מדי יום, ונהלי עבודה המתפרסמים עפ"י הצורך לכלל העובדים (המידע מופץ הן בניירת והן באתר אינטראנט). בנוסף, מתפרסמים מכתבים אישיים לעובדים, עפ"י הצורך, מההנהלה ומוועד העובדים. – "קו פתוח" להנהלה – אחת לתקופה מתקיים יום בו כל חברי ההנהלה קשובים לשמוע טלפונית את כל עובדי הבנק, בנושאים שונים, תוך הבטחה להשיב לכל אחד מהפונים (במקרה שהתשובה דורשת בירורים נוספים). – קיומן של שיחות משוב תקופתיות בין מנהלים לכפיפיהם בכל הדרגים, תוך הדרכה וליווי של משאבי אנוש ומעקב ממוחשב אחר ביצוע השיחות. – סקר עמדות לכלל עובדי הבנק נערך בימים אלו. תוצאותיו יפורסמו לכל העובדים, ועל בסיס הממצאים יבחנו דרכים לשיפור המצב הקיים. הסקר צפוי להתקיים אחת לשנה. – מחלקת פניות עובדים מרכזת טיפול פניות של עובדים בכל נושא אישי ומקצועי שבו מצאו לנכון לפנות למחלקה, כולל נושא הטיפול בהטרדה מינית. – כנסים ומפגשים בחתכי אוכלוסיות שונות, כגון: כנס המאזן המיועד לכל המנהלים בבנק, כנס לבוגרי תארים אקדמיים, כנסי פורשים, כנס לחוגגי 25 שנות עבודה בבנק וכו'. – מפגשי הקשבה של יחידות שונות בבנק מול הנהלת המערך / חטיבה. – עידוד תרבות של קיום ישיבות צוות תקופתיות, החל מישיבות ברמת מדורים וצוותים במטה ומחלקות בסניפים וכלה בישיבות הנהלה. |
|
| מסלולי קידום וקריירה
גודלו של הבנק ותחומי עיסוקיו הרבים מציעים רבגוניות ומגוון תפקידים, הן תפקידי מטה והן תפקידי שדה, הן התפתחות וניידות בין תפקידי רוחב והן בין תפקידי אורך. לאור חשיבות הנושא, אנו עוסקים, בימים אלו, בתכנון מסלולי התפתחות וקידום מקצועיים וניהוליים, לכל תפקידי הליבה. פרוייקט מרכזי ורחב היקף בנושא כלל ביצוע תהליך מובנה וארוך של גיבוש תפיסה ניהולית בבנק דיסקונט הכולל הגדרת פרופיל רצוי של מנהל, ערכים קריטיים ויכולות ליבה נדרשות. אחד העקרונות בבסיס מסלולי הפיתוח הינו קיום שני סוגיו הכשרות: האחד, הכשרת עתודה לתפקיד (הכשרה טרום תפקידית) והשני הכשרה בתפקיד. הכשרת העתודה לתפקיד כוללת תהליכי איתור ומיון ומאפשרת לעובדים הפוטנציאליים מסלול מובנה בעל רצף התפתחותי. בנוסף לפעילויות של איתור עובדים פוטנציאליים לתפקידי המשך, אנו מעודדים עובדים לנוע בין תפקידים ע"י פרסום הצעות משרה, וע"י קביעת טווחי ותק לרוטציה בתפקיד. |
|
| איכות תנאי סביבת העבודה ובטיחות העובדים
כארגון שתכליתו שרות ללקוחות, בנויים סניפי הבנק במערכים פיזיים חדשים ומחודשים שנועדו להעניק ללקוח חויית שרות מהנה. בשנים האחרונות חודשו מרבית סניפי הבנק, במטרה להכינם פיזית לאסטרטגיה השיווקית של הבנק כשבבסיסה פילוח לקוחות. כתוצאה מאיחודי סניפים בשנים האחרונות נערכו שיפוצים משמעותיים והיערכויות פיזיות שנועדו לקלוט את עובדי הסניפים שאוחדו. כמו כן הוקמו בשנים האחרונות ברחבי הארץ מרכזי עסקים שנועדו לשרת טוב יותר (גם מהיבט המערך הפיזי) את הלקוחות העסקיים שלנו. מחלקת הבטחון של הבנק נערכה בשנה האחרונה להבטיח את שלומם של לקוחות הבנק ועובדיו בכל מתקני הבנק. בנוסף, לבנק יחידת אחזקה הדואגת לשמר את המבנים והמתקנים לרווחתם של הלקוחות והעובדים. מחלקת בטיחות אש דואגת ומפקחת שהמבנים והמתקנים יעמדו בסטנדרטים החמורים ביותר שקבעו הרשויות. |
|
| תרומה לקהילה
תיאור נרחב של נושא זה ראה בפרק "השפעה על סביבת הארגון – הקהילה" שבסעיף 5.4 |
|
—נספחים—
נספח 1
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
לאור ההישגים המרשימים במהלך החודש הראשון למבצע "שנת היכרות", אינני יכול שלא לחרוג מההרגל להיות זהיר ומאופק ולהביע סיפוק גדול מהתוצאות.
אלפי לקוחות חדשים והפעילות שהם מביאים איתם לבנק מהווים מקור עידוד לכולנו ומוכיחים כי המפתח להצלחה הוא בידיים שלנו.
אני רואה חובה להביע כבר בשלב זה את הערכתי העצומה לכם – כל הדיסקונטאים והדיסקונטאיות – המגויסים בכל מאודם להצלחת המבצע, להרחבת מעגל הלקוחות, ולהצלחתו של הבנק. הערכה מיוחדת אני שולח לאנשי הסניפים והיחידות העסקיות, אנשי הקו והחזית.
אני מבקש לחזק את ידי כל העושים במלאכה, לעודד אתכם להמשיך הלאה במלוא הקיטור ולא להרפות. כפי שכולנו יודעים, תהליך ההבראה הוא ארוך וקשה, התנאים הכלכליים אינם מקלים עלינו ויחד עם זאת אנחנו בהחלט עולים על הדרך הנכונה ורואים שיפור הדרגתי בתוצאות.
ברור לי שחלק מהפרסומים בתקופה האחרונה עלול להסיט ולעורר אי וודאות, אך אנו ממשיכים להיצמד לתוכנית האסטרטגית, לתוכניות העבודה האופרטיביות שלנו ולעבודה מאומצת וממוקדת אל מול לקוחותינו.
ההצלחה שאנו רואים כבר בשלב זה זוכה להדים רבים בקרב הציבור הרחב ואף להתייחסות של המתחרים, דבר המצביע על האפקטיביות של דרך פעולתכם.
אנו קורא לנצל את התנופה שפעילותנו יוצרת ולהפוך כל מפגש, כולל עם חברים, מכרים וקרובי משפחה להזדמנות לגיוס לקוח חדש לבנק. להציע להם ליהנות מהיתרונות של השירות הדיסקונטאי – כי בדיסקונט לוקחים אישית כל לקוח.
משוכנע אני כי באמצעות השילוב הנפלא של המאמצים הרבים שלכם בסיוע כל יחידות הבנק, נשיג את יעדינו ונגיע להישגים שכולנו – הלקוחות, העובדים והבנק נתגאה בהם.
יישר כח !
גיורא עופר
נספח 2
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
יעד "הוליסטי" – מסוד מסגרת לעידוד ולמעקב אחר יוזמה וחדשנות במערך –
"מטה יוזמה וחדשנות"
| אבני דרך | מדדי ביצוע | אחראי / מבצע | לוחות זמנים |
| קביעת חברי הצוות(מומלץ 7 חברי צוות – נציגי האגפים בתוכם חברים מצוות יוזמה וחדשנות) | הפצת כתבי מינוי | סמנכ"ל מערך מ"א | 28.10.01 |
| ניסוח תהליכי עבודה וגיבוש מנדט ל"מטה יוזמה וחדשנות", לרבות דרכי הנעה ותגמול | הגדרת מסמך כתוב ומאושר |
גורם אחראי: צוות "יוזמה וחדשנות" גורם מבצע: מטה "יוזמה וחדשנות" |
1.1.02 |
| גיבוש תכנית שווק ופרסום ל"מטה יוזמה וחדשנות" ליצירת אוירה ומודעות לנושא והטמעת דפוסי חשיבה יוזמת | קיום תכנית שיווק / פרסום מגובשת ומוגדרת | 31.1.02 | |
| הפעלת תכנית השווק / פרסום | הפעלת מערך השיווק / פרסום שנקבע | 15.2.02 | |
| תחילת פעילות המטה | קבלה וטיפול בהמלצות יזומות | מטה "יוזמה וחדשנות" | 16.2.02 |
יעד מחלקתי" – איתור וגיבוש מענה ל"צורך" של לקוח
(מחוץ למערך ובתוך הבנק) בשיתוף עם הלקוח(*)
| אבני דרך | מדדי ביצוע (**) | אחראי / מבצע | לוחות זמנים |
| פניה לעובדי המערך לאיתור "צורך" של לקוח המחייב בדיקה | איסוף המלצה אחת לפחות מכל מדור במערך | מנהלי המחלקות | 15.11.01 |
| בחירת "הצורך" לטיפול תוך תיאום ציפיות עם הלקוח | הגדרת "הצורך" לשיפור שנקבע במסמך כתוב | מנהלי המחלקות | 15.12.01 |
| גיבוש ועיצוב שיטת המענה לצורך שהוגדר בשיתוף הלקוח | הגדרת התהליך / "המוצר" החדש במסמך כתוב | מנהלי המחלקות | 31.1.02 |
| הפעלת / יישום המענה שגובש | השקת "המוצר" / התהליך | מנהלי המחלקות | 28.2.02 |
| ביצוע מהלך משוב לבדיקת התאמה ושביעות רצון מהשינוי שהונהג: הפקת לקחים | גיבוש מסמך מסקנות | מנהלי מחלקות | 30.5.02 |
(*) מומלץ – טיפול בשני נושאים במהלך השנה
(**) ילווה בדיווח שוטף לצוות יוזמה וחדשנות ולממונים
"יעד מחלקתי" – שיפור תהליך עבודה בכל אחת ממחלקות המערך (*)
| אבני דרך | מדדי ביצוע (**) | אחראי / מבצע | לוחות זמנים |
| פנייה יזומה לעובדי המחלקה בבקשה לנתח תהליכי עבודה קיימים להמליץ על תהליך עבודה אחד לפחות הראוי לשיפור בתחום הפעילות של המחלקה | איסוף המלצות מכ- 70% מהעובדים במחלקה | מנהלי המחלקות | 28.10.01 |
| בחירת תהליך אחד לשיפור (בכל מחלקה) | הגדרת התהליך שנבחר לטיפול | מנהלי המחלקות | 30.11.01 |
| עיצוב שיטת עבודה משופרת / חדשנית | הגדרת תהליך העבודה המשופר במסמך כתוב | מנהלי המחלקות | 31.12.01 |
| יישום השיפור | הפעלת התהליך בתנאי בקרה ומעקב | מנהלי המחלקות | 31.1.02 |
| ניתוח ודיווח עוצמות / חולשות של התהליך הקודם בהשוואה לתהליך החדש – הפקת לקחים | גיבוש מסמך כתוב | מנהלי המחלקות | 30.4.02(או במועד הטבעי הקבוע ליישום) |
(*) מומלץ – טיפול בשני תהליכים במשך שנה
(**) התהליך ילווה בדיווח שוטף לצוות יוזמה וחדשנות ולמנהלים הממונים.
נספח 3
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
קישורים רלבנטים באתר:
על תחרות המצוינות בניהול משאבי אנוש 2002
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
