ראשי » פיתוח תרבות ניהול ממוקד תוצאות – ניסיונו של ארגון ציבורי במגזר השלישי

פיתוח תרבות ניהול ממוקד תוצאות – ניסיונו של ארגון ציבורי במגזר השלישי

 

מאת: ישראל אסא, מנהל א.ס.א יעוץ, חבר בכיר באיפ"א

      המאמר פורסם בכנס ניהול משאבי אנוש שערך ירחון משאבי אנוש בנובמבר 2005

מה הם מדדי הצלחה של ארגון מלכ"ר? מה בדיוק תורם ארגון חברתי התנדבותי לאוכלוסיות היעד אותן הוא משרת בפרק זמן נתון וביחס לתקציבו ולמשאביו? מלכ"רים מתקשים למדוד תפוקות בטענה, כי פעולותיהם אינן ברות מדידה. ארגונים אלו נוהגים להציג תקציבים ופרויקטים אותם ביצעו כמדדי הצלחה, אף שאין בכך כדי למדוד ולהעריך האם ניתן מענה אמיתי לצרכי אוכלוסיות היעד שלהם.

מאמר זה יציג את התמודדותו של ארגון בינלאומי גדול – "ויצו העולמית", עם הטמעת תרבות ניהול ממוקד תוצאות.

הארגון פועל בישראל וב – 50  פדרציות ברחבי העולם. הארגון מתבסס על נשים מתנדבות, שלצידן פועל סגל מנהלים ועובדים בשכר, בתחומי החינוך, הרווחה, קידום מעמד האישה והקשר בין יהדות העולם לישראל. תהליך ההטמעה התנהל בשנים 2004 ו – 2005 בליווי והנחיית המחבר. בשנת 2006 התהליך מתנהל ע"י הארגון בכוחות עצמו.

 הצורך בשינוי החשיבה הניהולית

חילופים בהנהגת הארגון הביאו להכרה,ששינוי ברמת ההישגים של כלל הארגון, מחייב שינוי בצורת החשיבה. חשיבה, שעיקרה התמקדות בתוצאות, בכל רמות הארגון, אשר תוביל אותו לרמת הצלחה אפשרית גבוהה יותר.  ההנהגה הכירה בכך, שהארגון אינו ב"מיטבו" מכמה בחינות:

– ניצול משאבי הארגון ויכולתו להתמודד עם שינויים בסביבה הכלכלית-חברתית.

– שביעות רצון לקוחות הארגון משירותיו.

– הזדהות חברי הארגון עם ערכיו.

ביסוד חשיבה זו, עומדת התפישה לפיה מהות הניהול נובעת ממהות האובייקט בו הניהול עוסק. היינו, אובייקט, שעיקרו תהליכים המובילים לתוצאות, שהארגון שואף להשיג. על כן, ארגון מצליח הוא זה היודע לאתר ולהגדיר תוצאות נכונות, כמו גם ליצור קשר מרבי בין המשאבים שלו ודרכי הפעלתם לבין השגת התוצאות.

 תהליך ההטמעה

במסגרת סדרת מפגשים עם הנהגת הארגון גובשה ההיערכות ביחס לתוכנית. התוכנית הוצגה בפני פורום רחב, בו השתתפו הנהגת הארגון וכן ראשי היחידות, מתנדבות ומנהלים בשכר, כ"תוכנית להטמעת תרבות ניהול ממוקד תוצאות".  בהמשך ניתן ליווי הדרכתי בחתך רוחבי "חוצה יחידות", בפורומים בדרגי ניהול מקבילים וכן בחתך ארגוני – בפורומים אורגניים פנים יחידתיים, באגפים ובמחלקות. בחלק מהפורומים השתתפו יחד, לראשונה, ראשי יחידות שירות ומטה ויחידות שטח. הליווי ההדרכתי ייעוצי התמקד באיתור והגדרת התוצאות הנכונות ברמת הארגון ו/או היחידה ובקשר בין המשאבים ודרכי הפעלתם לבין השגת התוצאות.

 תפוקות התהליכים

כתוצרי הליווי ההדרכתי בפורומים הנ"ל, הוגדרו יעוד וחזון ברמה הכלל ארגונית והיחידתית, הופקו ניתוחים ארגוניים בצוותים אורגניים סינרגטיים, זוהו עוצמות, חולשות, הזדמנויות ואיומים ברמת כל יחידה, נעשו החלטות בדבר ההדגשים ביחס לתוצאות הנשאפות בשנת העבודה, הוגדרו התוצאות ומהן נגזרו תפוקות ומדדים ונקבעו תוכניות פעולה.

 הפנמת החשיבה הממוקדת בתוצאות

בדיוני הצוותים בפורומים השונים "הועלו שאלות רבות והתפתחו ויכוחים פוריים, אשר גרמו, לא אחת, לחשוב מחדש על ה'מה' ועל ה'איך' שאנו עושים", כדברי ראשי הארגון. בין היתר, עלו שאלות כמו: לאלו תוצאות יש לשאוף, כאשר אין הכרה מספקת במגוון פעילויות הארגון בציבור, בעוד לארגון מערכת קשרים והכרה בינלאומית? מהם יעדי השינוי של הארגון, כאשר המבנה הארגוני מסורבל, יכולתו להסתגל לשינויים מוגבלת והוא מיישר קו עם מדיניות הממשלה? כיצד יכול הארגון להתמודד נכון עם "איומים" מצד ארגונים מתחרים על אוכלוסיות יעד ועם ירידה בתמיכה ממשלתית בתקציבי הפעולות? 

באופן דומה, התנהלו דיונים ממוקדי תוצאות ברמת האגפים. כך, למשל, באגף משאבי אנוש דנו בתפוקת תוכניות לפיתוח אישי וליווי מנהלים, באגף חינוך דנו בתוצאות המצופות מתוכנית כמו "שוויון בין המינים", ובאגף מעמד האישה  דנו בהגדרת יעדים ומדדים בעבודת המרכז למניעת אלימות במשפחה.

 תוצאות ההטמעה

את תוצאות התהליך נבחן לאור איכות תוכניות העבודה שהוכנו, בהתייחס ל:

א. מידת התאמה בין תחומי התוצאות והיעדים לבין החזון הארגוני.

ב. מידת האיזון בתוך "ים" התוצאות והיעדים בכמה היבטים: האיזון בין שיגרה לחדש, האיזון בין לקוחות חוץ  ללקוחות פנים והאיזון בין יעדי טווח קצר לארוך.

ג. מדידה והערכת השגת היעדים.

ד. מבחן האפקטיביות והיעילות לאורך זמן.

א. במבחן ההתאמה לחזון הארגון עמדו כל יחידות הארגון. לדוגמא, יעוד ומטרות שהגדיר לעצמו סניף: "להוביל ולהעצים נשים ולאפשר להן בחירה מתוך חירות וחיים בכבוד" נגזרים ותואמים את חזון הנהגת הארגון "לקידום מעמד האישה, השגת שוויון זכויות בין  המינים, רווחת  האישה והמשפחה".

ב. האיזון בתוך "ים" התוצאות היעדים נבחן, כאמור, בכמה היבטים :

במבחן האיזון בין תוכניות "שגרה" לתוכניות חדשות עמדו רוב יחידות הארגון. אגף הכספים, לדוגמא, הציב יעד חדש של ייעול תהליכי רכש, לצד שיגרת בקרה תקציבית ביחידות, אגף החינוך הציב יעד חדש של עתודה ניהולית, לצד היעד "השגרתי" ל"מניעת נשירה".

במבחן האיזון בין תוכניות ללקוחות חוץ מול תוכניות ללקוחות פנים, כל היחידות הציבו יעדים כלפי לקוחות חוץ וכלפי לקוחות פנים, ולבסוף, במבחן האיזון בין תוכניות טווח קצר מול תוכניות טווח ארוך, חלק מהיחידות הציבו יעדי טווח ארוך עד לשנת 2010 .

ג. במבחן המדידה וההערכה לא כל היעדים שהוצבו אפשרו מדידה והערכת תוצאות. הרוב כן. להלן דוגמאות ל"פריצת דרך" בחשיבה על יעדים הניתנים למדידה: ליעד "פיקוח כלל ארגוני לביצוע הוראות הנהלה" נקבע "מדד קל": מס' ישיבות שנתיות. ליעד "כלים ומיומנויות ליו"ר סניפים" נקבע המדד: שיפור בתפקוד ניהול הסניף. ליעד העצמת נשים בעיירות פיתוח נקבעו שני מדדים, האחד: שינוי באחד ממעגלי החיים, והשני: אחוז ממשיכים לשנה ב' בתוכנית העצמת נשים בעיירות פיתוח.

ד. במבחן האפקטיביות לאורך זמן, רק חלק מתוכניות העבודה התמודדו עם ההזדמנויות והאיומים, שאובחנו ברמת כל יחידה. דוגמא להתמודדות היא היעד "פיתוח מקורות הכנסה של מוסדות חינוך וגידול הכנסות ב X%".

  

לקחים

שינוי דפוסי חשיבה ניהולית כתהליך, דורש ניהול של התהליך. מחקרים מצביעים על השפעתו המכרעת של המנהל הישיר על הצלחת השינוי, כמו גם על השפעתם הגדולה יותר של מרכיבים פסיכולוגיים "רכים" בהשוואה למרכיבים חומריים.  בשנה השנייה לליווי הארגון, עדיין לא כולם "חשבו תוצאות". חלק קטן עדיין חשב במונחי תשומות.

מהן הסיבות לכך? יש המתנגדים "להתחייב לתוצאות", שמא תתעוררנה בעיות בלתי צפויות, שאינן בשליטתם, ועל בסיס ההנחה לפיה  סמכותם להתמודד עם כל מרכיבי החשיבה לתוצאות – מוגבלת. יש המתקשים בהגדרת מטרות ותוצאות ברורות ומספקים הצהרות כלליות מעורפלות, לרוב ממוקדות תשומה או תהליכי עבודה, וישנם גם אלה שיחסיהם, כממונים או ככפיפים, אינם מבוססים על תקשורת גלויה, פתוחה ומשתפת ועל יחסי אמון הדדי, והרי זו סיבה נוספת, גם אם לא גלויה, להישאר עדיין "חושבי תשומות" .

מבחינת משך הזמן להטמעת שינוי ארגוני מסוג זה, ארגונים רבים, שביצעו שינוי, מצביעים על כך, שהשינוי נמשך זמן רב, מכפי שתוכנן. טיעון זה נכון גם בארגון הנדון.

שינוי חשיבה ניהולית, ככל שינוי ארגוני, הוא תהליך ולא אירוע. בתהליך זה של הטמעת השינוי פעלו מרכיבים רציונאליים ולא רציונאליים. התעוררו התנגדויות, כחלק טבעי והכרחי של השינוי.

רוב האנשים משתפים פעולה עם השינוי, כאשר התהליך מנוהל נכון, מאחוריו עומד רציונאל מתקבל על הדעת  והוא אינו נתפס כ"שבירת הכלים", וכן כאשר כבודם העצמי וערכים עמוקים אינם נפגעים. מהמנהלים מצפים, בתהליך הנהגת השינוי, להציג את הסיבות ואת המטרות בבירור ("למה" ו"מה") ולתת משוב בסוף כל צעד.

 

הצלחת שינוי מותנית גם בפתיחות תקשורתית , בזמינות ושקיפות מלאות של המידע ובהצגת לוחות זמנים לביצוע.

גורם נוסף להצלחה טמון במתן הלגיטימציה לשונות מצד ההנהלה – הן של סגנונות מנהלים והן של אופי יחידות,  ובבחינת התועלות ברמת הארגון וברמת היחיד. בארגון הנדון מנהלים רבים ראו תועלת בהזדמנות ל"בדק בית", ובכלים שניתנו  למיקוד המאמץ הארגוני  ולשיפור התפקוד הארגוני והאישי.

 

מנהיגים ברשת
www.leadersnet.co.il
leaders@leadersnet.co.il
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2006. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *