ראשי » ניהול ה-business » אסטרטגיה עסקית » פיתוח אסטרטגיות צמיחה בארגון

פיתוח אסטרטגיות צמיחה בארגון

 

 מאת: שלומי לחנה * ShlomiLahana

 

 

בסביבה התחרותית הדינאמית המאפיינת את רוב הענפים במשק הופך פיתוח הזדמנויות צמיחה לתנאי הכרחי להעצמת ארגונים. פירמות משקיעות לא מעט משאבים בהפיכת הארגון לארגון חדשני, יוזם, ממנף הזדמנויות עסקיות ומפתח פעילויות עסקיות חדשות שיקנו לו יתרונות ברורים אל מול המתחרים .

למרות שלכאורה רעיונות חדשים להזדמנויות עסקיות עשויים לבוא בצורה מקרית , או אפילו אינטואיטיבית הרי כשבוחנים פירמות שחרתו על דגלם את נושא החדשנות העסקית (לדוגמא בחברת 3M שמובילה בעולם ערך של חדשנות מוצרית , מקדישים העובדים 15% מזמנם לפיתוח מוצרים חדשים) מבינים שמדובר בתהליך מובנה, שיטתי, כלל ארגוני. אנו רואים ארגונים המתגמלים על סקרנות ומכירים בכך שרעיונות חדשים ומקוריים הם זרעי הצלחה להעצמה עסקית. ארגונים שנותנים לעובדים את החופש להיכשל. בהחלט בתהליך יש מקום לאינטואיציה, אולם היא לבדה לא מובילה את התהליך. חשוב גם לזכור שבלא מעט מקרים אנחנו לא פוגשים את הרעיונות בזמנים הנוחים לנו, אלא לעיתים הרעיונות פוגשים אותנו "בזמן שנוח להם".

אז כיצד נעשה התהליך? בראש ובראש תנאי סף להצלחה עסקית היא מעורבות והובלה של ההנהלה הבכירה והמנכ"ל בראשם בארגון. הנהלה זו מחויבת להאמין בתהליך, להקדיש לו משאבי ניהול, זמן, כסף. בלא מעט מקרים מכיוון שמדובר בחשיבה בשעות עבודה הסדירות , עשוי ה"שוטף" להיפגע . אבל ברגע שקיימת תובנה כי מדובר בהשקעה אסטרטגית לטווח ארוך, קל יותר להתחבר לתהליך. כדאי להחליט בשלב הזה איזו מחלקה תרכז את כל התהליך.

בשלב השני מומלץ לצאת בקריאה בארגון המזמין עובדים לקחת חלק בתהליך, חשוב שהפנייה תהיה לכל הדרגים בכל המחלקות. אין לאגף השיווק או לאגף המחקר והפיתוח מונופול על רעיונאות לעיתים דווקא הרעיונות המוצלחים ביותר מגיעים מהדרגים הנמוכים היות והם בקירבה גדולה לזירת השטח -הלקוחות , מתחרים , גורמי ביניים .

כדאי בשלב הזה לעודד עובדים להצטרף ואף ליצור מנגנון תגמול לרעיונות טובים שהפירמה תחליט בסופו של דבר לאמץ .

בשלב השלישי יש התארגנויות לצוותי עבודה הטרוגניים, ראשי הצוותים נותנים סקירה על התהליך, ומעבירים תקציר כללי על האסטרטגייה העסקית הקיימת של הפירמה. תקציר זה כולל את מאפייני הענף, השוק, הסביבה הקרובה (מתחרים , לקוחות, ספקים, גורמי ביניים) ושל הסביבה הרחוקה (רגולציה, סביבה כלכלית, סביבה תרבותית, טכנולוגית) כמו גם ניתוח SWOT של הארגון והצגת האסטרטגיה השיווקית של הארגון על כל מרכיביה ( אסטרטגיית המוצר, ההמחרה, ההפצה, התקשורת השיווקית והשירות). מומלץ בשלב הזה להגדיר את מטרות התהליך ( האם הגדלת ההכנסות, אולי הזדמנויות עסקיות שישפרו את הרווחיות של החברה) תבחיני קבלה וכמובן לוחות זמנים של התהליך.

השלב הרביעי מתחיל בהעלאת הרעיונות, גם כאן חשוב להגדיר כללים ברורים להעלאת רעיונות .לדוגמא : היעדר ביקורת שיפוטית , "השתוללות" תתקבל בברכה, עידוד לכמות , יש לברך על ספונטאניות וכמובן להרחיק מייד "רוצחי רעיונות " .

מהיכן מגיעים הרעיונות ? מקורות לרעיונות יכולים לבוא מהלקוחות , התבוננות והקשבה להם , מהמתחרים , מגורמי הביניים , מהגדרה ברורה של תחום עיסוקה של החברה ,במונחי צורך (ולא מוצר) הגדרה במונחי צורך מרחיבה מאוד את פוטנציאל פיתוח המוצרים החדשים . לדוגמא כשחברת קסטרו מגדירה את תחום העיסוק שלה כ"אופנה" ( ולא הלבשה ) מאוד קל להבין למה היא מתחילה לשווק אופניים בסניפים שלה הממוצבות כפריט אופנתי .

רעיונות להתפתחות עסקית לא חייבים להגיע דווקא דרך מוצרים חדשים, אלא בהחלט דרך התפתחות לשווקים חדשים (דמוגרפיים, גיאוגרפיים, התנהגותיים). צמיחות עסקיות כאלה מתוך משאבי החברה מכונות לעיתים צמיחות אורגניות.

לעיתים ניתן לחשוב על הזדמנויות צמיחה היוצאות מתחומי הליבה העסקיים של הפירמה ולחפש הזדמנויות בתחומי ליבה חדשים. למשל שילובים אנכיים ומיזוגים אופקיים בהחלט עשויים להגדיל הכנסות ולשפר הרווחיות הטווח הארוך (צמיחות לא אורגניות).

השלב החמישי הוא שלב הניפוי. בשלב זה נבחן כל רעיון לגופו בהתאם לתבחיני קבלה שהוגדרו (תבחיני מעשיות ורווחיות). אנו נשאף להתמקד ברעיונות שתואמים לטבלת ה SWOT שהוצגה. כלומר רעיונות שיסייעו לארגון להתמודד עם החולשות שלו , עם האיומים שבפניו הוא נמצא או מנגד רעיונות שיסייעו לארגון לנצל הזדמנויות בסביבה העסקית.

השלב השישי והאחרון הוא בחינת מאיצי ערך. זה השלב בו מבצעים ניתוחי רגישות של עלות מול תועלת של כל אחד מהרעיונות שנבחרו. חשוב מאוד לכמת כל רעיון בכל העלויות הישירות והעקיפות ובוודאי מה התועלת הכלכלית שתצמח ממנו.

תהליך זה אמור להשאיר אותנו עם הרעיונות בעלי פוטנציאל ההיתכנות הגבוה ביותר.

 

כותב המאמר : שלומי לחנה

שלומי לחנה מנכ"ל האקדמיה לפרקטיקה שיווקית – מסלולי העשרה והכשרה פנים ארגוניים בתחומי פיתוח הזדמנויות עסקיות בארגונים

עוסק בייעוץ אסטרטגי המיועד לעסקים המעוניינים לבסס אסטרטגייה ארוכת טווח מתוך מטרה להעצים את הפעילות העסקית . מומחה בתחומי השיווק המכירות והשירות .

מרצה בבית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי של המכללה למינהל ובמסגרות חוץ אקדמאיות נוספות.

כיהן כמנכ"ל ומייסד You  מועדון הלקוחות של קבוצת אלון ( מגה דור-אלון ) הקבוצה הקמעונאית הגדולה במשק הישראלי. לפני כן היה מנהל שיווק מועדוני הלקוחות ומנהל מסחרי בחברת ויזה כ.א.ל.

 

דוא"ל: shlomilahana@gmail.com

אתר: www.shlomi-l.com

 

קישורים רלבנטים באתר: 

 

 

 

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *