עשרת גורמי הבזבוז בארגון

מאת: אלי אלף, מומחה LEAN בקבוצת אביב

 

 

 

 

אחד המוטיבים המרכזיים בכל הנוגע למתודולוגיות Lean – הינו מוטיב זיהוי ואיתור בזבוזים –  Waste באנגלית, או Muda  בשפת המקור של ה-Lean – יפנית.

בחלק הראשון של המאמר, נציג היבטים שונים הקשורים לזיהוי ואיתור בזבוזים; בחלקו השני – נציג את עשרת גורמי הבזבוז בארגון, הסיבות להיווצרותם והסימנים לקיומם.

חלק א' – זיהוי ואיתור בזבוזים

מבוא

תהליך הייצור זורם משלב חומר הגלם שבמעלה הזרם (Up Stream), דרך החלקים ותת-ההרכבות, למוצר המוגמר וללקוח שבמורד הזרם (Down Stream). מנגד, שאיפתן של גישות התפעול המתקדמות, וה- Lean בראשן, היא לייצר על פי דרישה או הזמנה בלבד. זאת אומרת – על פי מידע או דרישת ייצור אמיתית הזורמת במעלה הזרם מכל תחנה אל התחנה שמעליה. תהליך ייצור זה, המונע ע"י דרישת ייצור אמיתית, הוא תהליך המשיכה (Pull) אליו שואפת גישת ה- Lean.

בעוד שתהליכי הייצור למיניהם הם כר נוח וקל יחסית לשיפור בגישות שיפור התהליכים השונות, במקרים רבים מוזנח התחום ההנדסי אשר קודם לתהליך הייצור. לתחום זה, בין שהוא עוסק בתכנון המוצר ורכיביו, ובין שהוא עוסק בתכנון אמצעי או תהליכי הייצור, יש השפעה מכרעת על תהליך הייצור, ובמקרים רבים טיפול נכון בשלב התכנון ההנדסי עשוי לחרוץ את דינו של המוצר לרווח או להפסד. לעיתים קרובות לא ניתן "להרזות" מוצר או תהליך שתוכננו בגישה לא רזה, למרות שיפורים ניכרים שנערכו בתהליכי הייצור.

זיהוי הערך בתהליך

מרכיב נוסף בדרך להבנת הבזבוזים השונים הוא זיהוי הערך בתהליך. בכל תהליך שנתאר לעצמנו, ניתן לזהות שני מרכיבים עקרוניים – מרכיב נורמאלי, שבו תוצאת התהליך "נופלת" בתחום הרצוי לנו, ומרכיב לא נורמאלי או חריג, שבו התוצאה היא נפל / פחת / פסולת או כל תוצאה אחרת, שאינה בתחום הרצוי. כאשר אנו מזהים תוצאה לא רצויה, שהיא למעשה תוצאה של תהליך חריג, התגובה המיידית היא עצירת הבעיה המקומית, ובמקרים הטובים חקירת המקור לחריגה ותיקונו או מניעתו בעתיד.

גם בתהליך הנורמאלי ניתן לזהות שני מרכיבים, שני סוגים של פעולות  – מוסיפות ערך (Value adding), ושאינן מוסיפות ערך (Non Value Adding).

כמרכיב מוסיף ערך אנו מגדירים כל חלק או פעולה בתהליך שהשמטה או אי ביצוע שלהם יפגמו בתוצאה הסופית, ז.א. הערך ללקוח יפגע. את הפעולות מוסיפות הערך אנו שואפים במסגרת פעילויות ה- Lean לחבר אחת לשנייה ובכך להביא את שרשרת הערך למצב זרימה מיטבי (Flow). אותן פעולות אשר השמטתן מהתהליך לא תפגע בתוצאה הסופית שלו, הן פעולות שיוגדרו כלא מוסיפות ערך.

גם בפעולות שאינן מוסיפות ערך נבחין בחלוקת משנה –

1. בזבוז מסוג 1 (Muda type 1) – פעולות שאינן מוסיפות ערך לתהליך אך לא ניתן להשמיט אותן מכיוון שאין לנו כרגע דרך חליפית או טובה יותר לביצוע התהליך.

דוגמא לפעולה כזו היא, למשל, פעולת אחסון ביניים – ברור שהיא מבוצעת באופן זמני וכל הכרוך בה מיותר – האריזה, השינוע, ניהול מלאי הביניים, השינוע חזרה לקו, פירוק האריזה הזמנית וכדומה. במקרים רבים, חוסר איזון בקו או מחסור במקום "מאלצים" אותנו לבזבז. האילוץ במירכאות מכיוון שהדרך הנכונה לטפל באילוץ מסוג זה היא לבטל אותו במקום להתחשב בו, ובכך לבטל את הבזבוזים שהוא גורר.

ההתייחסות לפעולות מסוג זה תהיה בקרה שוטפת ושאיפה מתמדת לצמצם או לבטל אותן.

2. בזבוז מסוג 2 (Muda type 2) – פעולות לא חיוניות שהתהליך יכול להסתדר בלעדיהן, ולמעשה, השמטתן לא תורגש.

דוגמאות לפעולות כאלה ניתן למצוא, למשל, בהוראות עבודה שלא עודכנו ומכילות פעולות שאין צורך לבצען מאחר והמוצר או הטכנולוגיה השתנו.

ההתייחסות לפעולות מסוג זה תהיה זהה להתייחסות אל התהליך החריג.

את כל הבזבוזים שזוהו כבזבוז מסוג 2 ניתן לבטל באופן מיידי מכיוון שאין להם שום נחיצות או השפעה חיובית על התהליך או על התוצר. תהליך השיפור המתמיד או הממוקד, שבאמצעותו מטפל ה-Lean  בצמצום או ביטול הבזבוזים, נקרא Kaizen. 

לסיכום

בבחינת תהליכים כוללים בארגונים, כלומר מקבלת פניה או הזמנה ועד אספקה ללקוח, אחוז הפעולות המוסיפות ערך בתהליכים הוא נמוך מאוד. מקובל לדבר על  2% –  5% פעולות מוסיפות ערך בתהליך. חברות בעלות תרבות Lean מושרשת וטובה מתקרבות ל- 20% תוספת ערך בתהליכים אלה. בבחינה ממוקדת של הסביבה היצרנית או סביבת השירות המיידית, המכונה  Gemba*(1), נוח יותר להשתמש ביחס 80% / 20% כאשר 20% הן פעולות המוסיפות ערך.

מדידת התוצאות הרווחת במרבית הארגונים מודדת את הערכים החיוביים של העשייה (מודדים את מה שעשינו טוב – כמות ייצור, משלוחים וכד') ואת הערכים הפיזיים של עשייה שלילית (פחת, פסולים, איחורים, תלונות…). מדידה מסוג זה היא עיוורת לחלוטין לבזבוזים שאינם פיזיים שבהם למעשה צריכה להימדד אי העשייה או מה יכולנו לעשות במשאבים שעמדו לרשותנו (כדוגמת מדידת אפקטיביות הציוד – OEE). השמות שאנו נותנים לעיוורון זה הם מגוונים – "אילוצים", "הרגל", "תמיד עשינו ככה" ועוד כינויים דומים המסייעים לקבע את הבזבוז.

חלק ב' – זיהוי ואיתור בזבוזים

מבוא

בחלק זה נפרט את סוגי הבזבוז השונים, כאשר בנוסף להגדרת כל בזבוז ומאפייניו, ננסה לציין עדויות לקיומו וסימנים שיסייעו לזיהויו. רעיונות להתמודדות עם הבזבוזים השונים ניתן לקבל מרשימת הסיבות האופייניות לכל בזבוז כפי שיפורטו. יש לציין, כי הקושי בזיהוי הבזבוזים נובע, במקרים רבים, מהעובדה שגרמנו להם להיות "נוחים" יותר, כך שלא יפריעו.

על סמך ניסיוננו, מצאנו לנכון לפרט עשרה סוגי בזבוז, וכדי להקל על זכירתם, סידרנו אותם לפי ראשי התיבות – "מפתח לתעשיה".

"מפתח" מייצג את הבזבוזים –  מלאי, פחת / פסולים, תנועה ושינוע, חרושת ואנרגיה.

"לתעשיה" מייצג את הבזבוזים – ליקויים ותקלות, תקשורת ומידע, עבודה מיותרת, שטח לא מנוצל, ייצור עודף והמתנה.

בזבוז 1 – מלאי

מלאי הוא מסוג הבזבוזים היותר מוכרים ומובנים. הבזבוז במלאי מתבטא בעלויות הישירות של האחסון, הניהול, השינוע, הפחת והמימון של חומר או עבודה לפני מועד הצריכה האמיתי שלהם. בנוסף, מוצרים או חומרים במלאי חשופים לתהליכי התיישנות, תפוגה ואיבוד עדכניות.

עדויות שעשויות להצביע על הימצאותו של בזבוז בדמות מלאי הן:

• שטחי אחסון מרובים ומגוונים.
• אחסון נוסף מחוץ לשטחי האחסון הייעודיים.
• שיטות אחסון ומידוף מתוחכמות כגון דרייב-אין או קומפקטוס.
• אריזות או כלי קיבול ייעודיים רבים כגון כלובי אחסון, דולבים או ארגזים.
• ערימות מלאי בתהליך, בין תהליכים או ע"י תחנות עבודה.
• ציוד הרמה מתוחכם.
• תאריכי ייצור או קליטה ישנים.
• אבק / לכלוך כבד על גבי האריזות שבאחסנה.

ציוד הרמה ואחסון מתוחכמים הוא דוגמא טובה לעיוורון הבזבוז שצוין קודם. שיטות עבודה ואמצעי ייצור היסטוריים הביאו אותנו לפתור בעיה בעזרת אמצעי אחסון מתוחכמים. למרות שציוד העבודה, המוצרים, מאפייני השוק, כושר הייצור ועוד הרבה דברים השתנו, לא נעשתה בחינה מחודשת של הצורך האמיתי באותם שטחי וציוד אחסון מתוחכמים, אשר יתכן ואין בהם צורך אמיתי והם רק מקבעים אותנו בשיטות העבודה הקיימות.

מלאי מהווה גורם מאפשר לבזבוזים נוספים שניתן להדגימו באופן הבא: בדרכנו מחומר הגלם לתוצרת הגמורה, נקרים בדרכנו מכשולים רבים: החל בבעיות משמעת ותקשורת, דרך קווי ייצור לא מאוזנים, זמני סט-אפ וכוונון ארוכים, תקלות מכאניות, שינויים הנדסיים, שינויים בתכנון, בעיות איכות ועוד. על מנת לאפשר לתהליכי הייצור לזרום עם הפרעות נסבלות, הניסיון והפרקטיקה של סביבת העבודה מכסים את הבעיות במלאי ויוצרים אשליה של תהליכים תקינים. עלויות ההפרעות לא נעלמות, אלא שהשפעתן הישירה על התהליך מתמתנת והייצור שט בנוחות יחסית על ים של מלאי. הקטנת המלאים באופן מדורג ונשלט, מאפשרת לנו להיתקל בבעיות, לזהות את גורמיהן ולפתור אותן, ובכך להביא לצמצום הבזבוז ולחיסכון האמיתי.

סיבות אופייניות ליצירת מלאים הן –

• זמני Set-up  ארוכים.
• אופטימיזציה מקומית.
• צווארי בקבוק לא מבוקרים בתהליך.
• עבודה על פי תחזיות.
• ספקים לא מתאימים (למשל ריצה לא מבוקרת אחר מקורות מרוחקים, LLI – Long Lead Items).
• מדיניות הנהלה שבמקרים רבים נובעת מאותה שאיפה שתוארה קודם – לא להיתקע.

על מנת לקבל מושג מה לעשות במקרה של זיהוי בזבוז במלאי או כל בזבוז אחר שיוזכר בהמשך, ניתן פשוט לתקוף את הסיבות האופייניות. כך לדוגמא, אם זיהינו מלאי גבוה, ואימתנו את העובדה שזמני ה- Set Up שלנו ארוכים, קיצור ה- Set Up יאפשר הקטנת המלאי. 

בזבוז 2 – פחת/פסולים

הבזבוז הבא הוא פחת, מוצר פסול או פגום. גם בזבוז זה מובן מאליו. הבזבוז בתוצרת פסולה או בפחת מתבטא בעלויות הישירות של אובדן חומר גלם, אובדן שעות מושקעות של מכונה ואדם ואובדן אנרגיה. בנוסף, פסולת דורשת השקעת משאבים באיסוף, פינוי, טיפול או מחזור. תהליכים החשופים לייצור לקוי מגבירים את הסיכוי לתלונות לקוח ולפגיעה במוניטין החברה, ולפיכך יזכו במקרים רבים להשקעת משאבים של זמן וכסף כצעדי מניעה.

סימנים שעשויים להצביע על בעיות איכות בתהליך הם:

• ניצולת חומר גלם נמוכה.
• חלקי מוצר או מוצרים פסולים בפחי האשפה.
• אמצעים ומתקני איסוף מיוחדים לפריטים פסולים.
• אזור עיבוד חוזר (Re-work) ייעודי ואמצעים ייעודיים לעיבוד חוזר.
• חוסר סטנדרטים בתחנות העבודה.
• צוותי ביקורת גדולים ודומיננטיים.
• דרישות בקרה תכופות בתהליך.
• תלונות לקוח.

השקעה באמצעי איסוף או מחזור גם היא דוגמא טובה ל"עיוורון הבזבוז" – הפחת נעשה נוח במקום להיעלם.

סיבות אופייניות ליצירת פסולים או פחת בתהליך הן –

• מצב תחזוקתי ירוד של הציוד.
• מיומנות והכשרת עובדים לא מספקת.
• ציוד וכלי עבודה לא מתאימים.
• שונות גבוהה בתהליך וחוסר סטנדרטיזציה.
• שינוע מיותר.
• אריזה לקויה.
• חומר גלם או רכיבים זולים.
• מלאי גדול.

בזבוז 3 – תנועה ושינוע

בזבוזי התנועה והשינוע הם ניכרים לעין אך מוסווים תפיסתית, מכיוון שבמקרים רבים הם יכללו במסגרת הבזבוז מסוג 1, בזבוז חיוני הדורש ניהול. הבזבוז בתנועה של אנשים מתבטא באובדן זמן, בעייפות, בפגיעות גופניות (גב, ברכיים, פרקים) ובשחיקה. כמובן שמאפיינים אלו יגרמו לפגיעה באיכות ובפריון העבודה. הבזבוז בשינוע של חומרים ומוצרים מתבטא באובדן זמן, כח אדם וציוד (מלגזה), אנרגיה והגדלת הסיכויים לפחת או לבעיות ניהול חומר.

סימנים עיקריים המעידים על בזבוזי תנועה הם –

• עובדים מתכופפים או נמתחים בעת ביצוע עבודתם השגרתית.
• נגיעות מרובות בחלק (Double Handling).
• תנועות "עודפות" לשריפת זמנים מתים בזמן המתנה.
• ציוד מפוזר ברווחה באזור הייצור.
• משטחי אריזה בקווים ישרים.
• מערך ייצור ללא סטנדרטים.

סימנים לשינוע מוגזם יכולים להיות –

• ריבוי עגלות, מלגזות, ציוד שינוע ותעבורה.
• ריבוי מסועים – שוב סוג נפוץ של עיוורון. לכאורה נפתרה בעיית המרחק בין מכונות, אבל הפתרון תקף רק עבור המוצרים. האנשים ושאר הפריטים הנלווים עדיין מטיילים הרבה. חוץ מזה, לפתרון יש עלות שוטפת – אנרגיה, תחזוקה, תקלות עוצרות קו, מימון וכדומה.

סימנים נוספים הם –

• מקומות אחסון מרובים, כניסה ויציאה מרובות למחסנים.
• ניהול מלאי מסובך.
• ספירות מלאי לא מדויקות.
• סימני פגיעות נסיעה רבים על משטחים, קירות או מעקות.

סיבות אופייניות לבזבוזי תנועה ושינוע הן –

• עיבוד מנות גדולות.
• תהליך Set-Up ארוך.
• חוסר ארגון בסביבת העבודה (5S) *(2).
• מחסור בכלי בקרה ויזואליים.
• מערך קו ייצור לא מתאים – הפרעות זרימה בתהליך או זרימת חומר ארוכה ומסובכת.
• מיקום מרוחק של חומר מתחנות העבודה – זמני הליכה או שינוע ארוכים עם כל ההפרעות הצפויות בדרך.

בזבוז 4 – חרושת ואנרגיה

הסוג הבא של בזבוז – חרושת ואנרגיה, גם הוא קל להבנה מכיוון שלמרכיבים אלה יש בד"כ מחיר חיצוני בכסף. בזבוזים אלה מתבטאים בהוצאות גבוהות עבור אנרגיה מכל סוג, חומרי סיכה וניקיון, חלפים וכדומה. הקושי בזיהוי בזבוזים אלה הוא נגישות נמוכה למידע ולמידע היסטורי השוואתי בנושא. קשה למנהלים ולעובדים בקו להתחבר למספרים.

סימנים שעשויים להעיד על בזבוזי חרושת הם –

• רעש רב באזור העבודה, חריקות ורעשים מכאניים לא נעימים.
• טמפרטורה לא מתאימה – חום או קור.
• עשן בארובות.
• מכונות עובדות בסרק – ללא תוצרת או ללא חומר גלם.
• תאורה לא מתאימה או לא נדרשת.
• שלוליות שמן, או לחילופין, מיכלי מילוי או איסוף שמן בקרבת המכונה.
• רעש זליגת אויר או קומפרסור עובד ללא הפסקה.

סיבות אופייניות לבזבוזי חרושת הן –

• מודעות נמוכה (רק המנהל יודע מה צריכת החשמל). במקרים רבים גם אצל המנהל אין ניתוח ברור המקשר בין נפח הייצור או המכירה לצריכת החשמל, כך שגם הוא לא יכול להצביע בביטחון על צריכות מעבר לנורמה.
• חוסר ארגון בסביבת העבודה (S5).
• הוראות תפעול לא מתאימות.
• בעיות באחזקת הציוד.
• תכנון מערכות לא מושלם.
• התרחבות בשלבים שלא נתפרו היטב.
• אופטימיזציה מקומית.

בזבוז 5 – ליקויים ותקלות

ליקויים ותקלות בציוד מכאני נתפסים במקרים רבים כגזירה משמיים. ניסיון פרקטי של פעילויות TPM –  אחזקה ייצורית מונעת, מוכיח שניתן להביא את אפקטיביות הציוד – היינו זמינות, ביצועים ואיכות אל מעבר ל- 90% על פני מחלקות ומפעלים שלמים. אין צורך להכביר מילים על התועלת שמפיק ארגון מרצפת ייצור המתפקדת באמינות כזו.

הבזבוז הכרוך בליקויים ובתקלות בציוד מתבטא באופן ישיר בעלות התיקון – שעות וחלפים, הפסד זמן ייצור, או ייצור פגום. בראיה הרחבה יותר, בזבוז זה יכול לגרום גם לפגיעה באמינות החברה, לאובדן מכירות, ואף לאובדן שוק. זיהוי הבזבוז קל – הציוד לא עובד – אך כפי שצוין קודם, התפיסה הרווחת, לפיה "ככה זה עם מכונות" מסתירה את נוכחותו.

סימנים שעשויים להעיד על סביבת עבודה מרובת תקלות הם –

• מכונות עומדות גם באזורי או תהליכי צוואר בקבוק.
• מדדי אפקטיביות ציוד (OEE) נמוכים (מתחת ל- 75%). יש להדגיש אפקטיביות ולא ניצולת הציוד, מכיוון שמדידת ניצולת מושכת אותנו לייצור מלאי, ייצור עודף ובזבוזי חרושת שהם בזבוזים לא פחות רעים.

סימנים נוספים –

• טכנאים שרצים בין "שריפות" וריבוי תקלות רבות הדורשות פתרון של טכנאי ולא של מפעיל.
• יותר ממכונה אחת בו-זמנית פתוחה או מפורקת לטיפול.
• עצירות המצריכות טיפול מפעיל באופן תכוף.
• חוסר אפשרות לעבוד במהירות אופטימאלית / לפי הגדרות יצרן.
• צורך בכיוונים רבים תוך כדי עבודה.
• זמני Set-Up לא אחידים וקבועים.
• פחתים רבים.
• ציוד קשה ומסובך להפעלה.

סיבות אופייניות לריבוי ליקויים ותקלות ציוד הן –

• גישה תחזוקתית לקויה (אין TPM) – תחזוקה ראשונית צריכה לעקוב אחרי הוראות יצרן. ככל שההיכרות עם הציוד מתרחבת, מחלקת האחזקה צריכה לפתח כלים לתחזוקה מונעת על בסיס מצב הציוד (CBM).
• מחסור בניקיון, שימון וגירוז שוטפים – מחקרים מראים ש- 75% מהתקלות של ציוד מכאני נובעות מלכלוך וחוסר שימון.
• ציוד מיושן שלא תוחזק.
• שינויים בתהליך ובציוד שלא הושלמו הנדסית וניהולית.
• שיטות עבודה לא אחידות.
• חומר גלם או רכיבים "זולים".
• אמצעי ייצור וכלי עבודה "זולים" ולא מתאימים למשימתם.

בזבוז 6 – תקשורת 

הבזבוז הבא הוא תקשורת. זהו בזבוז לא קל להגדרה וזיהוי מכיוון שבמקרים רבים הוא נתפס כחוכמה בדיעבד. המינון הנכון של תקשורת אינו קל להגדרה, והצרה היא שחוסר מידע הוא בעיה מובנת, אבל גם עודף מידע מהווה בעיה בעצם כך שהוא מקשה על המשתמש לברור את התבן מן המוץ.

בזבוז הקשור בתקשורת ומידע מתבטא בייצור לא נכון או לא בזמן, הגורר עלויות תיקון חריגות ע"י עיבוד חוזר, הובלות מיוחדות או פיצוי לקוח. הארכת  Lead Time*(3) עקב חוסר ביטחון במידע ותקשורת מביאה לתופעת הלוך חזור מרובה ולעלויות ישירות של משלוחים והתקשרויות.

סימנים שעשויים להעיד על תקשורת לקויה הם –

• לוחות מודעות ריקים או לא מעודכנים.
• חוסר יכולת לאתר מידע תפעולי, נוהלי או מדדים באזור ה- Gemba.
• שולחנות עמוסים בניירת, תיארוך מכתבים ישן.
• עיסוק אובססיבי באי-מיילים – אחד מגנבי הזמן הנוראים ביותר.
• טפסים רבים הדורשים מילוי, דוחות שאין בהם שימוש, תיעוד יתר.
• תיעוד חסר, חוסר במעקב גרסאות טכניות.
• הוראות עבודה בע"פ.
• מחסור ב"קול הלקוח" (VOC) –  מתוך בחירה שלא לדבר איתו או מתוך חוסר מודעות ליכולתו לעזור.

סיבות אופייניות לתקשורת לקויה הן –

• חוסר סטנדרטיזציה ומשמעת.
• ניהול ויזואלי ו- S5 לקויים.
• תרבות ארגונית רחוקה מעקרונות  Lean – אין שקיפות ואין שיתוף עובדים.
• ניהול לא לפי יעדים ומדדים.
• תפיסת "הלקוח תמיד צודק" – אסור לדבר איתו !!
• יחסי עבודה לקויים בין עובדים ומחלקות המהווים מחסום בפני זרימת המידע.

בזבוז 7 – עבודה מיותרת

עבודה מיותרת היא בזבוז מעצם שמה. הזיהוי שלה, לעומת זאת, הוא בעייתי מכיוון שעל מנת להבחין בה נדרש מבט מרוחק על התהליך ועל תוצאותיו, כולל הבנה טובה של התוצאה הנדרשת. הבזבוז בעבודה מיותרת מתבטא בהשקעה עודפת של זמן אדם ומכונה.

למעשה, ניתן למצוא חפיפה בין הבזבוז עבודה מיותרת לבזבוזים אחרים ולעיתים רק סמנטיקה תכריע כיצד נסווג את הבזבוז. יש לכך משמעות נמוכה מכיוון שבכל מקרה העיקר הוא הבחנה וצמצום או ביטול של הבזבוז.

סימנים שעשויים להעיד על עבודה מיותרת הם –

• שונות בתהליך בין עובדים שונים – סביר שחלקם עושים יותר מידי.
• שונות בין תהליך סטנדרטי לתהליך בפועל.
• תהליכי גימור בשלבי עבודה מוקדמים – במקרים רבים הגימור ייפגם או ימחק לחלוטין.
• Over Engineering – הלקוח ביקש X וקיבל X וחצי.
• בקרות כפולות בתהליכים.

סיבות אופייניות לעבודה מיותרת הן –

• חוסר משמעת, עבודה ללא סטנדרט.
• שינויים הנדסיים שאינם מגובים בשינויים בתהליך.
• סדר תהליכי עבודה לקוי כגון גימור החלק לפני זמנו.
• נהלים ומדיניות לא יעילים.
• חוסר Input מצד הלקוח על הדרישות, חוסר במפרט ברור מצד הלקוח.
• עודף איכות, סגידה לאיכות – בקרה יסודית של תהליכים בעלי אמינות מוכחת גבוהה או אבסולוטית.

בזבוז 8  – שטח לא מנוצל

זיהוי הניצול של שטח מתחיל מהשאיפה להעמידו לטובת הפעילות העיקרית של החברה – חברה יצרנית – ייצור, מגרש חנייה – חנייה וכדומה. כמובן שתמיד יידרשו לנו שטחים לתפקודים מסייעים, אבל אלה צריכים להימדד ולהיבחן בדומה לכל בזבוז חיוני אחר. בזבוז שטח מתבטא, בד"כ, בעלות אחזקת השטח או בשכירה של שטח נוסף. בצורה עקיפה – שימוש לא מושכל עלול לגרור עימו בזבוז של תנועות ושינוע, צפיפות יתר, מלאים עודפים ועוד.

סימנים שעשויים להעיד על שטחים מבוזבזים הם –

• מעברים רחבים, ציוד מרוחק זה מזה.
• יחס שטחי ייצור לשטחי אחסון נמוך, מחסנים רבים.
• אחסון שטוח, על גבי הרצפה.
• מכונות וציוד לא פעילים.
• משרדים ריקים.

סיבות אופייניות לבזבוז שטחים הן –

• אי יציבות בתכנון לטווח ארוך.
• ארגון סביבת עבודה לקוי (אין S5).
• נהלים ומדיניות לא יעילים.
• אי התייחסות לשטח כמשאב יקר – ממילא הוא קיים.

בזבוז 9 – ייצור עודף

ייצור עודף הוא בזבוז שאינו מובן מאליו בארגון שאינו חי באווירת Lean.

למעשה, כל ארגון שמונע על פי תחזיות חוטא בעודף ייצור, ויעידו על כך מכירות סוף העונה למיניהן.

הבזבוז בייצור עודף מתבטא בהשקעת משאבים מוקדמת או מיותרת.

במקרים הרעים, השקעה עודפת זו באה על חשבון דחיית מועד האספקה ללקוח הבא או של ההזמנה הבאה, ובכך מועצמת השפעתו של בזבוז זה..

סימנים שעשויים להעיד על ייצור עודף הם –

• צבירת מלאים בתהליך ומלאי תוצרת גמורה.
• עודף ציוד או ציוד גדול יתר על המידה = ציוד מובטל.
• עודף כח אדם (אבטלה לא סמויה).
• רמת שירות אבסולוטית, לא מאחרים אף פעם = עודף כושר ייצור משמעותי.
• דרישה לשטחי אחסון נוספים.
• מלאי לא נכון (אין מה שצריך, יש מה שלא צריך).

סיבות אופייניות לייצור עודף הן –

• אופטימיזציה מקומית, מדידת ניצולת ציוד במקום אפקטיביות.
• אוטומציה במקומות הלא נכונים – אולי על צוואר בקבוק היסטורי.
• זמני Set-Up ארוכים – מכוונים את אנשי התכנון למנות ייצור גדולות.
• ייצור לפי תחזיות – החוזים תמיד יעדיפו עודף על חוסר.
• מערכות תגמול שגויות (תעסוקה לפי שעה, פרמיות אישיות?!).
• אמינות וזמינות ציוד נמוכות – כשהציוד עובד ננצל אותו לפני שיתקע שוב.
• חוסר תקשורת.

בזבוז 10 – המתנה

המתנה היא הבזבוז האחרון שנעסוק בו והוא מובן למדי. ציוד או אדם שממתינים, אינם מביאים תועלת באותו זמן. בזבוז זה מתבטא בעלות זמן לא אפקטיבי של ציוד או עובדים.

סימנים המעידים על בזבוז המתנה הם –

• מפעיל ממתין למכונה.
• מפעיל מסתכל על מכונה בפעולתה.
• עובד זז לאט…..
• מכונה או חומרי גלם ממתינים למפעיל.
• חוסר איזון בין תהליכים עוקבים.
• מכונות "צועקות" תקלה במשך זמן רב.

סיבות אופייניות להמתנה הן –

• שיטות עבודה לא עקביות – עובד צריך לשאול לפני כל פעולה.
• ניהול עבודה לקוי – חוסר מוכנות לשלב הבא בתהליך.
• זמני Set-up ארוכים.
• מיומנות עובדים נמוכה, חוסר יכולת לפעול לבד.
• אפקטיביות נמוכה של עובדים/מכונות.
• חוסר בציוד/חומרים מתאימים.
• היעדר ניהול ויזואלי.

לסיכום

בבסיס ה- Lean עומדת התפיסה של שינוי המיקוד הטבעי שלנו מניהול ומדידת הדברים שאנחנו עושים טוב (תחום תוספת הערך) לפקיחת עיניים והבחנה בבזבוזים השונים. לאחר שנלמד להבחין בבזבוזים, ננהל ונמדוד את הבזבוזים החיוניים (Muda type 1), אלה שלא מצאנו דרך לבטל, ונוציא מתוך התהליכים את הבזבוזים הלא חיוניים (Muda type 2). סיכום הגישה אומר בקצרה – כל מה שאינו מוסיף ערך, הוא בזבוז שיש להיפטר ממנו. אימוץ הגישה מביא לשיפור משמעותי בתפקוד הארגון ובא לידי ביטוי בשורת הרווח הסופית שלו.

 

 

——————————————————- 

 

*(1)  Gemba – (יפאנית) המקום שבו נוצר הערך. בסביבה יצרנית רצפת הייצור, בסביבת שירות – המגע עם הלקוח.

*(2)  5S היא גישת הייצור הרזה לארגון סביבת עבודה. במקור 5 מילים יפאניות המתחילות ב- S.

בתרגום לאנגלית ה- S עומדים כנגד – Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain

בתרגום המועדף עלי לעברית – סנן ומיין, סדר וארגן, סבן ואבחן, סטנדרט וסגל כהרגל.

*(3) Lead Time – הזמן מכניסת ההזמנה למערכת עד יציאתה ללקוח. מורכב מסה"כ זמני הייצור וההמתנות לחומר גלם, למכונה או תהליך ולבירור פרטים לא סגורים.