ספר בנושא Relocation מאת ד'ר חנה אורנוי, הוצאת רימונים 'דברים שרואים משם לא רואים מכאן'. פרק ראשון – פתח דבר – 'כל העולם כולו גשר צר מאוד…'

 

מאת: ד"ר חנה אורנוי*

 

עד לפני כעשור שנים היה מספרם של העובדים שנשלחו על-ידי מקום עבודתם למילוי משימות בחו"ל  קטן באופן יחסי וכלל עובדים ממקומות כמו משרד החוץ, הסוכנות היהודית, הצבא וכמה עשרות עובדי היי-טק. לאלה  אפשר להוסיף גם את הנוסעים ללימודים כגון פוסט-דוקטורט, תוארי MBA והשתלמויות ברפואה.

בעשור האחרון חלה מהפכה של ממש בנושא. תופעת נסיעת ישראלים לעבודה או ללימודים ולהשתלמויות בחו"ל  הולכת וגדלה ומוערכת כיום באלפי יחידים ומשפחות בשנה, והצפי הוא כי תלך ותגדל במהלך השנים הקרובות. 

 

מי אינו מכיר חבר, שכן או מכר אשר נסע או נוסע לשליחות?

חברת "אינטל", למשל, שלחה לא מכבר ו"במכה אחת" 300 עובדים על משפחותיהם לארה"ב לתקופה שבין שנה לשנתיים. עובדים אלו נשלחו לצורכי השתלמות ויועדו עם חזרתם ארצה לסייע בהקמתו של המפעל החדש של החברה בקרית-גת. מכסה זו איננה קשורה לעשרות המשפחות הנשלחות על-ידי אינטל באופן קבוע מידי שנה.

מובן שאינטל איננה היחידה. משפחות רבות נשלחות מידי שנה גם מ"אמדוקס", "אורבוטק", משרד החינוך, משרד הביטחון, הצבא, המשטרה, "נס", "שטראוס", "טבע" וחברות רבות אחרות ומכל המגזרים.

הסיבה למספרם הגדל והולך של הנשלחים לחו"ל קשורה בעידן המודרני של היום המכונה "עידן הגלובליזציה". 

בעשור האחרון הולכת ותופסת תופעת הגלובליזציה תאוצה רבה. אפשרויות הניוד בין מרחקים גדולים  הוזלו והפכו להיות זמינות יותר מבעבר. אמצעי התקשורת והטכנולוגיות מאפשרות תקשור קל וטוב עם כל מקום בעולם והעולם הולך והופך יותר ויותר לכפר גלובלי אחד גדול. הגלובליזציה המתגברת בקצב מהיר משפיעה גם על אופי החברות:

אופיו של שוק העסקים המתפתח והתחרות הגדולה מחייבים חברות רבות להתרחב אל מעבר לגבולות המדינה.

 

כחלק מתהליך הגלובליזציה ארגונים רבים מתפשטים לשווקים חדשים בארצות זרות. ארגונים רבים מקימים חברות-בת, יוזמות משותפות ובריתות אסטרטגיות על- מנת ליצור נוכחות בשווקים חדשים ולנצל מקורות ייצור יעילים. יותר ויותר חברות וארגונים חוצים גבולות והופכים לחברות בין-לאומיות.

כפועל יוצא מן התופעה מושפע גם כוח העבודה:

הצעדים המהירים של הגלובליזציה מאיצים את ניידותם של המשאבים האנושיים, וכך יותר ויותר עובדים מועסקים במדינות זרות.

 

פעילויותיהן חובקות העולם של החברות מחייבות שליחת עובדים ומנהלים למקומות שונים ברחבי העולם, וההזדמנויות והאתגרים הרבים שבתהליך הגלובליזציה יוצרים את הצורך בגיוס "מוצבים"[1]

 המוצבים הנם אותם עובדים שכירים הנשלחים על-ידי ארגונם, מארץ המוצא לארץ זרה למשך תקופה קצובה כדי למלא תפקיד מסוים. (המונח "מוצב" פירושו: "גולה" ומקורו במונח הלועזי Expatriates– מחוץ למולדת.)

ניהול מוצלח של מוצבים מהווה מרכיב מהותי בהצלחתן העסקית של חברות רבות, ולכן הן משקיעות משאבים ומאמצים ניכרים בניהולם.

 

במחקרים רבים נמצא כי האדם המוצב בחברה המארחת, הנו אחד הגורמים העיקריים להצלחת החברה בחו"ל.

המוצב עשוי לשמש:

* כבסיס ידע

* כמנהל המקבל החלטות בזמן אמת

* כמפקח על תהליכים

* ככלי תקשורת לסנכרון הידע בין הצדדים

* "כמנוע" המשימה הרחק מהבית המוודא ביצוע מרבי שלה בסביבת עבודה הזרה לו.

עובדות אלו מעידות כי תפקיד המוצב הוא רב-אחריות ובעל חשיבות[2].

השימוש בעובדים מוצבים רק הולך וגובר עם השנים. 

הנתונים מראים שכ-80% מהחברות הבין-לאומיות, שגודלן ממוצע עד גדול, בוחרות להשתמש במוצבים. כ-45% מהן מצהירות שבכוונתן להגביר את השימוש במוצבים בעתיד[3].  ממצא אחר, עדכני אף יותר, מציין שכ- 85% מן החברות הבין-לאומיות מעידות שבכוונתן לשמר, או אף להגדיל את מספר המוצבים שלהן[4].

 

ואולם, ניוד או גיוס עובד לעבודה בארץ זרה הנו תהליך מורכב. המעבר לתרבות חדשה על כל המשתמע ממנו, איננו  קל למוצב ודורש יכולת הסתגלות ועמידה בלחצים שלרוב אינו מורגל בהם.

 

המוצבים נשלחים לתקופות זמן ארוכות יחסית הדורשות מהם וממשפחותיהם לעזוב סביבה קיימת ומבוססת ולפעול כמיעוט בין בני תרבות שונה משלהם, תחת כללים וחוקים שונים משלהם. עובדים אלו עלולים להיקלע לקשיי הסתגלות לתרבות המדינה המארחת ולסביבת העבודה החדשה. חלקם של המוצבים איננו יודע את שפת מדינת היעד, חלקם אינו בקי דיו במנהגי המקום וחלקם אינו מודע לתרבות הניהולית הקיימת בחברה שאליה הוא מצטרף [5][6]. 

מחקרים מגלים כי קיים שיעור גבוה יחסית של כישלונות מוצבים במשימתם.

 

כיצד מגדירים כישלון של מוצב?

המדד השכיח ביותר שבאמצעותו מודדים האם מוצב הצליח או נכשל במשימתו, היא חזרה מוקדמת מהמתוכנן למדינה האם. מוצב שאינו מסיים את מלוא תקופת ההצבה שאליה נשלח, ייחשב כנכשל ולעומתו, מוצב המסיים את כל תקופת ההצבה, ייחשב למצליח.

על-פי ההערכה במחקר מסוים, כ- 40% מן העובדים המוצבים נכשלים במשימתם, כלומר חוזרים הביתה בטרם עת[7].

נתונים אחרים מראים שבחברות אמריקניות בין 25% ל- 40% מהמוצבים חזרו טרם המועד שנקבע מראש כאשר הוצבו במדינות מפותחות, וכ- 70% מהם חזרו במועד מוקדם מהמתוכנן, כאשר הוצבו במדינות מתפתחות[8] . חוקרים אחרים מעריכים את שיעור הכישלון בין16% ל-40%, וגם במחקרים אלה נעשה שימוש במדד החזרה המוקדמת[9].

לאחרונה נטען כי מדד זה לוקה בחסר ואינו מספק וכי החזרה המוקדמת הנה רק "קצה הקרחון" של כישלונות המוצבים, כפי שעשויה להמחיש הדוגמה הבאה המתייחסת להבדל שבין מוצבים יפנים לאמריקנים:

מוצבים יפנים מגיעים מתרבות המקדשת קונפורמיזם, כבוד עצמי, נאמנות לקבוצה ולארגון וחשש מפני בושת פנים ( (Losing Face. בדרך כלל מגיעים המוצבים היפנים ללא נשותיהם למשימת המוצבות ומתגוררים בבתי מלון עם מוצבים יפנים אחרים. לעומתם מוצבים אמריקנים נוטים להגיע למדינת היעד עם בני משפחתם, תרבותם מקדשת אינדיבידואליזם, מטרתם העליונה היא סיפוק ואושר עצמי והם אינם מסתכנים בתחושת "בושת פנים" אם יקצרו את זמן שהייתם במדינה המארחת. מוצבים יפנים נוטים לחוש מבודדים יותר ומסופקים פחות בתפקידם ממוצבים אמריקנים, אך שיעור חזרתם בטרם עת ליפן נמוך בהרבה משיעור החזרה לארה"ב בקרב המוצבים האמריקנים. הסיבה היא תחושת הבושה של היפנים "מה יגידו על כך שחזרנו לפני הזמן?!"[10]. (אין בנמצא אמנם מחקר על כך, אולם ניתן לשער ששאלת ה"מה יגידו" עשויה להטריד גם מוצבים ישראלים).

קיימים מדדים נוספים מעבר לחזרה המוקדמת, הנמצאים מתחת לפני השטח וקשים יותר לזיהוי. החוקרים מציגים טענות הגורסות שבמקרים שבהם מוצב נשאר "בכוח" ואינו מסיים את  תקופת ההצבה טרם זמנה, על אף הקשיים, ייתכנו יותר נזקים לעומת המקרים שבהם המוצב מסיים את הצבתו טרם עת. לטענתם, מוצב שנשאר "בכוח" עלול לגרום לעיכוב בתפוקת החברה, לעיכוב בחדירתה לשוק המקומי, להפסד נתח שוק, לפגיעה ביחסי לקוחות ולפגיעה בתדמית החברה. חוקרים מציעים למדוד את הצלחת המוצב או את כישלונו על-פי הערכת ביצועיו על-ידי הממונים, האם עמד ביעדים והאם השיג את המטרות שהציבו לו[11].

מדד אחר של כישלון מתייחס לעזיבת המוצב את החברה. במחקר מסוים הוצגו נתונים המראים כי , כ-10% עוזבים את החברה שבה עבדו זמן קצר לאחר החזרה מן המשימה וכ- 14% עוזבים את החברה שלהם בתוך שנתיים עד שלוש[12]. במחקרים אחרים נתגלו ממצאים גבוהים בהרבה (כפי שיודגם בשער 5).

לעובד עשויים להיגרם נזקים במקרה של כישלון והם:

* אובדן הערכה העצמית

* אובדן הביטחון העצמי וירידת ההערכה מצד עמיתים

* פגיעה ביחסים בתוך המשפחה במצבים בהם המוצב מגלה תחושות של לחץ ומועקה[13]

 

מחקרים שונים עסקו באיתור הגורמים אשר מגדילים את סיכויי ההצלחה של המוצב.

 

בין הגורמים ניתן למצוא:

* נתיב הקריירה– מוצבים המאמינים כי פיתחו מיומנויות חדשות וכי המוצבות פתחה עבורם אפשרויות קידום חדשות, מצליחים יותר בתפקידם.

* הרצון להיות מוצב– הרצון להישלח לשליחות בארץ זרה הנו גורם בעל חשיבות בהצלחה בתפקיד. מוצבים אשר מקבלים על עצמם את התפקיד ברצון, מתמודדים בקלות רבה יותר עם התרבות הזרה ועל-כן גם מצליחים יותר ממוצבים אשר המוטיבציה שלהם לתפקיד נמוכה.

* הדרכה טרם המשימה– להדרכה מוקדמת לקראת המשימה נמצאה השפעה ישירה על הצלחת המוצב בתפקידו (אם כי מוצבים רבים מעידים כי ההדרכות המוקדמות שמוצבים מקבלים מן הארגון לפני השליחות הנן קצרות ודלות באופן יחסי).

* תמיכה מצד הארגון– הכוונה לתמיכה המוענקת לעובד על-ידי הארגון שממנו נשלח המוצב ולתמיכה מצד הארגון אשר קולט את העובד. התמיכה עשויה לכלול נושאים כגון עזרה במציאת פתרונות דיור, תעסוקה לבני הזוג, איתור גנים ובתי ספר לילדי המוצב ועוד. ככל שהתמיכה שמעניקים הארגון השולח והארגון הקולט למוצב גדולה יותר, כך גדלים גם סיכוייו להצליח במשימת המוצבות.

* יכולת המוצב להיות מעורב חברתית וליצור קשרים עם הסביבה– שליחתם של מוצבים אל מחוץ לארץ האם מנתקת אותם מסביבתם המוכרת, מביתם, ממשפחתם ומקשריהם החברתיים הן במסגרת ביתם והן במסגרת עבודתם הנוכחית. במצבים שבהם המוצב מצליח לקיים אינטראקציה חברתית עם הגורמים בסביבתו החדשה, תגדל  רווחתו הפסיכולוגית ותרבה הצלחתו בתפקיד[14]

 

קיימים חמישה שלבים שונים בתהליך המוצבות:

 

1. שלב בחירת המוצב

במסגרת שלב זה נבחרים על-ידי הארגון המועמדים המתאימים לתפקיד, תוך בחינת יכולתם להסתגל להבדלי התרבות בין מדינת היעד למדינת המוצא שלהם. 

2. שלב קבלת המשימה

בשלב זה נדרש המועמד להתייחס לדרישות התפקיד ולציפיות ממנו. על המועמד להבהיר לעצמו את ציפיותיו להתפתחות הקריירה ולהתייחס למשימה כאל הזדמנות לצמיחה נוספת. נוסף על כך עליו לבחון בכובד ראש את יכולותיו ואת ההשלכות של קבלת התפקיד: מועמד נשוי לדוגמה, צריך לקחת בחשבון השלכות של הרחקת האישה ממשפחתה, מחבריה וממקום עבודתה.

3. הדרכה לפני ההגעה למדינת היעד ולאחריה

לקראת היציאה לשליחות מקבל לעתים המוצב הדרכה, שנועדה להכין אותו לתפקיד עצמו ולהיכרות מקדימה עם התרבות, השפה והמאפיינים השונים של הארץ המארחת. ההדרכה מאפשרת לו לרכוש את הכלים הנדרשים להתאקלמות מוצלחת ולהתגברות על "ההלם התרבותי"– גל הרגשות שחווה המוצב עם כניסתו למדינה זרה בעלת תרבות ושפה שונה. ההכשרה נועדה לספק מידע כללי באשר לתרבות מדינת היעד ולאופן שבו יש לנהל פעילות הדדית עם המקומיים וכן לספק מידע בסיסי לגבי נושאים שונים בחיי היום-יום בתרבות המארחת, אשר יפחיתו משמעותית את גורמי הלחץ במהלך השבועות הראשונים. היות שההבדלים התרבותיים מובנים כהלכה רק לאחר שנצבר ניסיון מסוים באשר לתרבות המארחת, יש צורך בהכשרה גם לאחר ההגעה, כדי להקל על גורמי הלחץ שחווה המוצב. גם ההכשרה שלאחר ההגעה נועדה להפחתת ההלם התרבותי וקשיי ההסתגלות להבדלים הבין-תרבותיים, וכן להענקת עזרה בנושאים שונים בחיי היום-יום.

4. תקופת השליחות

תקופת השליחות מתאפיינת במספר מהפכים:

הגעתו של המוצב למדינת היעד מלווה בהתרגשות, אך היא מתחלפת בתסכול בשל הסביבה הלא-מוכרת, הגורמת לתחושת חוסר התאמה ולאובדן תחושת השליטה. עקב כך חווה לעתים המוצב תחושת שונות ודחייה מצד המקומיים, וכתוצאה מכך מחריפים גורמי לחץ שונים, דוגמת עומס עבודה רב.

בהמשך מתחילה "תקופת הטירונות", שבה נוטה המוצב לעשות שגיאות ולנסות להתמודד עם בעיות שצצות באותה הדרך כפי שהיה עושה בתרבות האם, תוך התעלמות מהיבטים ייחודיים הקשורים בתרבות המקומית.

בשלב הבא חווה המוצב "תקופת מעבר", ובמהלכה עלול התסכול המתמשך להוביל לדחיית תרבותה של המדינה האם ולאימוץ מלא של התרבות המארחת, או להיפך.

לקראת סוף המשימה עובר המוצב ל"שלב המומחיות", כשלרשותו ידע והבנה מעמיקה של נורמות התרבות והסביבה המקומית ואוסף תגובות למצבים שונים המותאם לתרבות המקומית – בו ביכולתו להשתמש ביעילות. כעת חש המוצב הזדהות עם תרבות המדינה האם והתרבות המארחת כאחת, תוך יכולת לבחון את שתי התרבויות זו בעיני זו . או אז יכול הוא ליהנות מתפקידו.

5. השיבה הביתה

חזרת המוצב הביתה עלולה להיות החלק המלחיץ יותר למוצב, שכן עלול הוא למצוא ארגון שהנהלתו השתנתה משמעותית ושאינו מעוניין למלא התחייבות קודמת לקידומו. גורמי לחץ חדשים, כגון תחושת בדידות וחוסר שייכות בשל הזהות הרב- לאומית עלולים לצוץ, עד שבמקרים מסוימים מסתיים הדבר בהחלטת המוצב לעזוב את הארגון. על הארגון לבנות תוכנית קליטה מחדש עבור המוצב, שתתייחס לציפיותיו ותכלול  בין היתר, ראיונות טרם החזרה, שבהם יציינו בפני המוצב את ההזדמנויות הזמינות העומדות בפניו, המתאימות לתוכנית הקריירה שלו, לרצונותיו ולכישורים שרכש[15].  

 

ספר זה סוקר את תהליך המוצבות ומתייחס לכל חמשת השלבים הללו.

 

* ד"ר חנה אורנוי, בעלת תואר דוקטור בהתנהגות ארגונית מן האוניברסיטה העברית וחברת סגל בתוכנית לתואר שני במנהל עסקים באוניברסיטה הפתוחה ובבית-הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית לנדר.

ד"ר אורנוי היא יועצת בכירה לארגונים (על-פי דרוג איפ"א) ומתמחה בנושאי ניהול בינלאומי ורילוקיישן ובהחדרת שינויים בארגון בניהול. הספר מבוסס בין השאר על ניסיונה האישי ברילוקיישן בקנדה.

 

ביבליוגרפיה:
1. Collings, D.G., Scullion, H., & Morley, M.J. (2007). Changing patterns of global staffing in the multinational enterprise: Challenges to the conventional expatriate assignment and emerging alternatives. Journal of World Business. 42: 198-213.

Peppas, S.C. (2004). Making the most of international assignments: A training model for non-resident expatriates. Journal of American Academy of Business. 5,(1/2): 41-45.

2. Lueke, S. B., Svyantek, D. J. (2000). Organizational socialization in the host country: The missing link in reducing expatriate turnover. International Journal of Organizational Analysis, 8(4): 380-400.

3. Vance, C.M., Paik, Y. (2002). One size fits all in expatriate pre-departure training? Comparing the host country voices of Mexican, Endonesian and US workers. The Journal of Management Development. 21(7/8): 557-571.

4. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

5. Larson, D.A. (2006). Here we go again: How a family's cross-cultural and repatriation adjustment relates to the employee's receptrivity to future international assignments. Advanced Management Journal, 71: 46-57.

6. Selmer, J., & Leung, A. S. M. (2003). Provision and adequacy of corporate support to male expatriate spouses: An exploratory study. Personnel Review, 32: 9-21.

7. Mezias, J. M., & Scandura, T. A. (2005). A needs-driven approach to expatriate adjustment and career development: A Multiple mentoring perspective. Journal of International Business Studies, 36: 519-538.

Selmer, J., & Leung, A. S. M. (2003). Provision and adequacy of corporate support to male expatriate spouses: An exploratory study. Personnel Review, 32: 9-21.

8. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

9. Shaffer, M. A., Harrison, D. A., & Gilley, K. M. (1999). Dimensions, determinants, and differences in the expatriate adjustment process. Journal of International Business Studies, 30(3): 557-581.

Sims, R. H., & Schraeder, M. (2004). An examination of salient factors affecting expatriate culture shock. Journal of Business and Management, 10(1): 73-87.

10. Varner, I. I., & Palmer, T. M. (2005). Role of cultural self-knowledge in successful expatriation. Singapore Management Review, 27(1): 1-25.

11. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555. Bennet, R., Aston, A., & Coloquhoun, T. (2000). Cross-cultural training: A critical step in ensuring the success of international assignments. Human Resource Management, 29: 239-250.

12. Mezias, J. M., & Scandura, T. A. (2005). A needs-driven approach to expatriate adjustment and career development: A Multiple mentoring perspective. Journal of International Business Studies,

36: 519-538.

13. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

14. Erbacher, D., D'Netto, B., & Espana, J. (2006). Expatriate success in China: Impact of personal and situational factors. Journal of American Academy of Business, 9(2): 183-188.

Liu, X., & Shaffer, M. A. (2005). An investigation of expatriate adjustment and performance. International of Cross Cultural Management, 5(3): 235-254. Nayir, D. Z., & Wang, X. (2006). How and when is a social networking important? Comparing European expatriate adjustment in China and Turkey. Journal of International Management, 12: 449-472.

15. Sanchez, J. I., Spector, P. E., & Cooper, C. L. (2000). Adapting to a boundaryless world: A developmental expatriate model. The Academy of Managemetn Executive, 14(2): 96-106.

  [1] 1. Collings, D.G., Scullion, H., & Morley, M.J. (2007). Changing patterns of global staffing in the multinational enterprise: Challenges to the conventional expatriate assignment and emerging alternatives. Journal of World Business. 42: 198-213.

Peppas, S.C. (2004). Making the most of international assignments: A training model for non-resident expatriates. Journal of American Academy of Business. 5,(1/2): 41-45.

2. Lueke, S. B., Svyantek, D. J. (2000). Organizational socialization in the host country: The missing link in reducing expatriate turnover. International Journal of Organizational Analysis, 8(4): 380-400.

3. Vance, C.M., Paik, Y. (2002). One size fits all in expatriate pre-departure training? Comparing the host country voices of Mexican, Endonesian and US workers. The Journal of Management Development. 21(7/8): 557-571.
4. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

5. Larson, D.A. (2006). Here we go again: How a family's cross-cultural and repatriation adjustment relates to the employee's receptrivity to future international assignments. Advanced Management Journal, 71: 46-57.
6. Selmer, J., & Leung, A. S. M. (2003). Provision and adequacy of corporate support to male expatriate spouses: An exploratory study. Personnel Review, 32: 9-21.

7. Mezias, J. M., & Scandura, T. A. (2005). A needs-driven approach to expatriate adjustment and career development: A Multiple mentoring perspective. Journal of International Business Studies, 36: 519-538.
8. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

9. 9. Shaffer, M. A., Harrison, D. A., & Gilley, K. M. (1999). Dimensions, determinants, and differences in the expatriate adjustment process. Journal of International Business Studies, 30(3): 557-581.

Sims, R. H., & Schraeder, M. (2004). An examination of salient factors affecting expatriate culture shock. Journal of Business and Management, 10(1): 73-87.

10. Varner, I. I., & Palmer, T. M. (2005). Role of cultural self-knowledge in successful expatriation. Singapore Management Review, 27(1): 1-25.
11. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555. Bennet, R., Aston, A., & Coloquhoun, T. (2000). Cross-cultural training: A critical step in ensuring the success of international assignments. Human Resource Management, 29: 239-250.

12. Mezias, J. M., & Scandura, T. A. (2005). A needs-driven approach to expatriate adjustment and career development: A Multiple mentoring perspective. Journal of International Business Studies,

36: 519-538.

13. Andreason, A. W. (2003). Expatriate adjustment to foreign assignments. International Journal of Commerce and Management, 13(1): 42-60.

Andreason, A.W. (2003). Direct and indirect forms of in-country support for expatriates and their families as a means of reducing premature returns and improving job performance. International Journal of Management, 20(4): 548-555.

14. Erbacher, D., D'Netto, B., & Espana, J. (2006). Expatriate success in China: Impact of personal and situational factors. Journal of American Academy of Business, 9(2): 183-188.

Liu, X., & Shaffer, M. A. (2005). An investigation of expatriate adjustment and performance. International of Cross Cultural Management, 5(3): 235-254. Nayir, D. Z., & Wang, X. (2006). How and when is a social networking important? Comparing European expatriate adjustment in China and Turkey. Journal of International Management,12: 449-472.

15. Sanchez, J. I., Spector, P. E., & Cooper, C. L. (2000). Adapting to a boundaryless world: A developmental expatriate model. The Academy of Managemetn Executive, 14(2): 96-106.