הנעת עובדים בארגונים ללא כוונת רווח

מאת מגי לוי (M.Sc.  התנהגות ארגונית), המרכז הישראלי לחקר המגזר השלישי, אוניברסיטת בן גוריון בנגב

גורמים שונים מניעים את האדם לעבוד בארגון בו הוא מועסק. מודל הצרכים של Maslow

(1954) מאופיין בכך, שעבור שני הצרכים הראשונים במדרג (פיזיולוגיים, בטחון),התגמול המניע הוא חיצוני חומרי. מרמה שלישית ומעלה (השתייכות חברתית, הערכה ומימוש עצמי) התגמול המניע הוא פנימי.

Herzberg (1968) חילק את המודל של מאסלו לשתי קבוצות, המשפיעות באופן שונה על מוטיבציית העובדים. הוא טען שניתן להגביר מוטיבציה רק על ידי טיפול באותם גורמים שיוצרים שביעות רצון בעבודה. הגורמים לשביעות רצון והנעה חיובית מתקשרים עם הצורך למימוש עצמי ונקראים גורמים מוטיבציוניים פנימיים. גורמים אלו מתקשרים לעיסוק עצמו, לעבודה, לאחריות, להכרה, לקידום ולאתגר ואלו הם הצרכים הגבוהים, שהגדיר מאסלו. חוסר שביעות רצון, לפי הרצברג, תלוי בסביבת העבודה ובתנאיה, כגון: שכר, תנאי עבודה וקביעות, הנחשבים לצרכים הנמוכים לפי מאסלו. הרצברג כינה אותם גורמים "היגייניים" חיצוניים, המונעים אי שביעות רצון, אך אינם יוצרים מוטיבציה.

Hackman & Oldham (1980) פיתחו מודל של עיצוב עיסוקים, הטוען שניתן להניע לביצועים טובים יותר דרך הנעה פנימית, ללא קשר לתגמול חיצוני. לפי המודל, מאפיינים מרכזיים של התפקיד משפיעים על מצבו הפסיכולוגי של הפרט ועל ידי זה משפיעים על המוטיבציה שלו.

ברמה היישומית, מלכ"ר הרוצה להניע את עובדיו לתפוקה גבוהה, צריך לדאוג שהתנאים ההיגייניים יהיו ברמה סבירה ושהגורמים הפנימיים יהיו הבסיס עליו יושתתו יחסי העבודה בארגונים.  ניתן להניע בדרך זו עובדים, על ידי שימת דגש על המרכיבים הבאים:

קידום החזון– הכוח המניע מלכ"ר הוא מתן מענה לעניין ציבורי והתגמול הוא סיפוק בהשגת יעדים. אם בארגון עסקי, הנמדד על ידי רווחיות, התמורה שיכול להעניק מנהל לעובדיו נמדדת במונחי כסף, הרי במלכ"ר שהכנסותיו מוגבלות, התמורה הייחודית, שיכול הארגון לתת לעובדיו, היא שותפות בהשגת יעדים, החוויה שבהצלחה. יש ליצור תרבות ארגונית של צמיחה והתפתחות שבה העובדים יחושו שייכות, הזדהות והפנמה עם ערכי ומטרות המלכ"ר.

טיפוח המשאב האנושי– התהליכים העוברים  עלהחברה הישראלית בכלל ועל המגזר השלישי בפרט, מחדדים מאד את הצורך בהתמחות של עובדי ארגוני המגזר השלישי. הגידול במספר הארגונים, התחומים בהם הם עוסקים, דרישות הציבור וביקורת המדינה מחייבים כוח אדם מקצועי ומיומן. לשם כך, הנהלה ציבורית במלכ"ר יכולה להקים וועדת משנה של משאבי אנוש מטעמה, אשר תעסוק בפיתוח ההון האנושי.

קליטת עובדים חדשים– על אלה לעבור תהליך של הכרת הארגון ותפקידיהם. תיאום הציפיות ועריכת חוזה פסיכולוגי מסייעים להיווצרות התאמה אופטימלית בין צרכי הפרט והמלכ"ר.

העשרת עיסוק– מפעילה כישורים ופוטנציאל רבים וגבוהים יותר אצל העובד ומחייבת אותו ללמוד ולהעשיר את עצמו בתחומים נוספים או ברמה גבוהה יותר. המלכ"ר צריך להניע את עובדיו דרך יצירת אתגרים בעבודה, שכן עבודה שיש בה יותר אחריות, עצמאות, עניין, למידה וגיוון – תגרום לאנשים לחוש מיצוי של יכולתם האישית.

הערכה– אחת הדרכים לחיזוק ביצועי העובדים היא באמצעות מתן משוב. דרכים נוספות הן אמירת תודה, שבחים, פרסום תרומה מיוחדת של עובד, בחירת עובד מצטיין.

הכשרה והדרכה מתמדת– תהליך הלמידה חייב להיות מתמשך בשל השינויים המתמידים הקיימים במגזר השלישי. יש ליצור מערכת מתמדת של הכשרה והדרכה, על מנת לשמור על בסיס ידע מעודכן לעובדים, תוך שיתופם השוטף בפעילות המלכ"ר. ניתן לשפר את ההתפתחות המקצועית באמצעות סמינרים, ימי עיון, כנסים והחלפת מידע. מתוך התמודדות עם קשיים בארגוני המגזר השלישי הוקמו בארצות רבות ארגונים המתמחים במתן יעוץ ארגוני למגזר זה כדוגמת "מגזר ההתנדבות והמלכר"ים" ו"שתי"ל" בישראל ,NCNB בוושינגטון ועוד.

תקשורת– לאקלים הארגוני-חברתי של הארגון חשיבות רבה. עבודה באווירה טובה מחזקת את הרצון לעבוד  ומפיחה תחושת גאווה וסיפוק. יש לדאוג שהתקשורת בין העובדים להנהלה תהיה פתוחה וישירה ככל האפשר על ידי יצירת אוירה של סובלנות ופתיחות.

לסיכום, העובדים הם משאב מרכזי בכל ארגון ובמיוחד במלכ"ר. מילוי הצרכים הגבוהים מעניק לעובד תגמול לא כספי, שברב המקרים ערכו אינו נופל, ואולי רב יותר מתמריץ חומרי.