ראשי » ניהול ומנהיגות » דרגי מנהיגות וניהול » ניתוח התנהגות של מנהל בדרג ביניים – סיפור מקרה

ניתוח התנהגות של מנהל בדרג ביניים – סיפור מקרה

עדית ג'אנה- יועצת ארגונית- משרד האוצר

סיפור המקרה

ירון הוא מנהל אקדמאי בדרג ביניים במשרד ממשלתי. ירון עובד במשרד ארבע שנים, ומאז ומתמיד נראה חדור מוטיבציה- עובד עד שעות מאוחרות (מכסת השעות הנוספות החודשית שלו גבוהה  הרבה יותר ממנהלים בכירים במחלקה), יוזם פרוייקטים חדשים ומקוריים ללא הרף, ומוציאם לפועל, ובכלל, עסוק ללא הרף.

גם הממונה הישיר שלו עובד את אותה כמות השעות, למרות ששאר הצוות לא נוהג כך כלל, והצוות ככלל אינו סובל מעומס עבודה.

בחייו האישיים ירון בעל אישיות חיובית- טוב לב ורחמן, עוזר לחבריו ומעודד אנשים בצרה, רגיש ורומנטי בחיי הזוגיות, ואף פוקד את ספת הפסיכולוג לא פעם.

למרות זאת, במקום העבודה מתגלה ירון כאדם אחר- מתנשא על עובדים אחרים, זוטרים ממנו, תחרותי מול עובדים ברמתו, וכן (בעיקר) מול הממונה הישיר שלו, עוקף את סמכות הממונה הישיר שלו עד כדי השפלה מסויימת, ומדבר עליו מאחורי גבו.

משאלון וראיון עימו עולה, שירון מחבב את הממונה הישיר שלו, וחושב שהוא אדם סימפטי וחיובי. לעומת זאת, הוא חש רצון עז להיות מקודם (מבחינת כבוד והשפעה ולא מבחינת העלאה במשכורת), אבל, לדבריו, אין לו קצה קצהו של מושג מה עליו לעשות כדי להשיג זאת, וזה מטריד אותו.

ניתוח המקרה

לכל אחד יש צורך מסויים, בהתאמה לסולם הצרכים של מסלאו. הצורך משתנה בהתאם לקונטקסט- עבודה, בית וכיו"ב.

במקום העבודה, ההתנהגות הא-סוציאלית או אנטי עבודה לא תבוא כתוצאה מאי מילוי הצורך, אלא כתוצאה מחוסר הודאות לגבי הסיכוי שיתמלא.

כל עוד קיים חוסר ודאות קיים מעין מצב של חרדה, שניתן להשוותו למצב של "קריז" אצל מסומם. כדי להירגע העובד ינסה להגיע לודאות מסויימת, ובד בבד ינסה גם להשיג את מילוי הצורך.

מצב של חוסר ודאות מביא לתחושת חוסר שליטה, והאפשרות שהצורך לא יתמלא הופכת להיות מפחידה יותר מאשר במצבים ודאיים. התחושה הקשה של חוסר שליטה הינה בלתי נסבלת, לכן היחיד ינסה לבטלה בכל דרך שהיא.

העובד יפעל, על כן, בשני דרכים:

  • ניסיון לדעת- לשאול ולחקור
  • ניסיון למלא את הצורך בדרכים מגוונות (למשל: להתחיל לעבוד שעות נוספות, להתבלט, ליצור קואליציות, להיכנס לתחרות מוגזמת עם עובדים אחרים).

התנהגותו תהפוך ל"ירייה לכל הכיוונים"-

  • שאלת שאלות בתדירות מוגזמת
  • חיפוש רמזים
  • היפגעות והיבהלות מתגובות מסויימות של הסביבה
  • פעילות רבה בכיוון של השגת המטרה

ניתוח התנהגותו של ירון

אם נסתכל על התנהגותו של ירון –

    • עבודה עד שעות מאוחרות, בצורה יומיומית ומוגזמת
    • המצאת פרוייקטים חדשים ללא הרף, והוצאתם לפועל
    • פנייה לממונה העקיף בלי לידע את הממונה הישיר (על מנת להוציא לפועל פרוייקטים, שיזכו אותו בהערכה וקידום)
    • יצירת קשר עצמאי עם לקוחות מבלי לידע את הממונה הישיר
    • סיוע לממונה המחלקה ל"הקטין" את הממונה הישיר מול לקוחות
    • שמירת דיסטאנס מהעובדים האחרים (אלו שבדרגות נמוכות ממנו) נקשר אותה לצורך שציין- קידום לעמדת השפעה במחלקה
    • ולדבריו- "אין לי מושג מה אני צריך לעשות כדי להשיג את מה שאני רוצה"

נקבל את המודל שהצגתי כאן.

דרך התמודדות עם המצב

הטיפול המוצע למנהלים הוא הגברת הודאות או הפחתת הפחד- במצב של חוסר ודאות מול צורך גבוה

האפשרות שהצורך לא יתמלא הופכת להיות מפחידה מעבר למה שהיא במציאות.

חוסר הודאות מביא להעצמתה באופן לא פרופורציוני. לדוגמא- אדם שנמצא בחוסר ודאות לגבי המשך העסקתו במקום עבודתו יפחד מאבדן עבודתו, גם אם לפני העסקתו במשרד היה תקופה ארוכה ללא עבודה, והדבר לא הפריע לו במיוחד. יש תחושה שעכשיו, כשראינו כי טוב, יהיה קשה יותר להתמודד עם המצב הקודם.

 

דרכי פיתרון של המנהל מול העובד:

תיאום ציפיות, במטרה להבהיר לעובד מה הסיכוי שלו להשיג את מה שהוא רוצה, ובאילו דרכים.

הודאות מרגיעה, גם אם היא שלילית.

דרכי פיתרון של העובד בינו לבין עצמו= דרכי התמודדות עם פחד:

  • התגובה לחוסר ודאות היא חרדה משתקת, ועצבנות.
  • הנטייה הטבעית של היחיד היא לברוח מלהתעסק עם הפחד, לברוח מלהרגיש אותו.
  • היחיד עצמו לא תמיד מודע להתנהגותו, לכן צריכה להיות פונקציה בארגון שתעודד את היחיד לעשות זאת, ותעשה את זה עימו.
  • המטרה היא לבחון את הפחד- מה בדיוק מפחיד. מתוך זה העובד יכול להגיע להבנה מה הצורך הכי חשוב שלו במסגרת העבודה, ובאיזה אפיק הוא רוצה למלאו.
  • הפונקציה בארגון צריכה לנסות להתייחס לצורך הזה, ולנסות למלאו בצורה הטובה ביותר.
  • הדבר החשוב ביותר הוא להראות לו את מגוון האלטרנטיבות למילוי הצורך הזה באפיק המתאים, ומה הסיכוי הריאלי למלאו.

 

על  תחרויות תוך יחידתיות:

חשוב לציין כי העובדים נבדלים ביניהם באפיקי מילוי הצורך.

משמעות הדבר היא, אם הולכים לפי סולם הצרכים של מסלאו, שאם ניקח שני עובדים באותה יחידה, שהצורך המרכזי שלהם הוא הערכה, יכול להיות שכל אחד מהם רוצה הערכה מאוכלוסיית יעד אחרת- האחד מהבוסים, נניח, והשני מקולגות, או מגורמי חוץ, ולכן אין ביניהם תחרות אמיתית.

לעומת זאת, יכול להיות ששני צרכים שונים מופנים כלפי אותה אוכלוסיית יעד- במצב כזה תתרחש תחרות בין שני עובדים, כששניהם בעצם לא מתחרים על אותה משבצת. לדוגמא- עובד בעל צורך שייכות גבוה, המתיידד בקלות עם עובדים רבים בארגון, עלול להוות איום על עובד אחר, המעוניין שעובדים רבים יעריכו אותו כאיש מקצוע טוב. ה"פרסום" לו זוכה הראשון, אינו מנת חלקו של השני, מאחר והשני מופנם יותר. העובד השני יחוש שהעובד המתיידד מתפרסם במקומו, ולכן יחוש מאויים.

הפונקציה הארגונית, שתטפל בתחרות, יכולה לחשוף את צרכי השניים, ובכך להביא אותם להבנה, שתגרום לאחד לוותר על פעילויות התיידדות מאסיביות, למען הרגעת השני, או לשתף את השני, וליצור מצב שהעובד המוחצן יסייע לעובד המופנם למלא את רצונו.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2003. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

Untitled-3

המקצועיות שמעבר למקצועיות על ניהול שיתופי פעולה בשדה החברתי ותפיסת תפקיד חדשה

מאת: עמרי גפן*ויואב הולן**      פתח דבר להתנגדות כזו אורן[1]  לא ציפה. אמנם, עם ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *