מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת ביתיה בארי, מטפלת הוליסטית
פורסם לראשונה באפריל 2002
אלעד נקרא למילואים באמצע מרץ. זה לא היה נוח לאף אחד מהצדדים במקום עבודתו. הוא עובד כמנהל מחלקה בחברת סטארט-אפ, המצב במשק קשה, התחרות חריפה, ומצב תחום העיסוק הזה בארץ ובעולם גם הוא בכי רע. בהחלט לא היה חסר למנהלי החברה שאיש מפתח בהיררכיה המוסדית ייעדר מעבודתו בשל שירות צבאי פתאומי.
מצב מלחמה הינו דוגמא מצוינת למצבים סטרסוגניים טיפוסיים. ע"פ בתפיסה ההוליסטית, במצב סטרסוגני טיפוסי, מצב דחק ברמת הקהילה, יוצר טבעת המקיפה אוכלוסייה מסוימת לאורך זמן, כך שנוצרת רמה הולכת ומתגברת של סטרס. לעיתים נדירות רמת הסטרס הזו עולה בפתאומיות כאשר מופיעים אירועים חריגים היוצרים קפיצה ברמת החרדה. אך בדרך כלל רמה זו עולה במתינות, שכן מצד אחד החרדה האישית מתקהה לנוכח האירועים, מפני שנוצרת התרגלות, מעין דה-סנסיטיזציה ברמה הריגשית, אך מצד שני עולה בהדרגה ובעקביות רמת אי-הוודאות, וכפי שידוע לכולנו, חוסר וודאות הוא הסטרסור החזק ביותר המוכר לנו כיום.
מהגדרה זו עולה, כי סטרס לנוכח מצב מלחמה, הוא תופעה החוצה גבולות בהיררכיה האירגונית, וכולם מושפעים ממנו. בהתאם לגישה ההוליסטית, מתח זה בא לידי ביטוי בכל תחומי החיים של הפרט, כגון בבית, במשפחה, במשפחה המורחבת, בין חברים וכו'. מתח זה עובר כמעין כדור פינג -פונג וקופץ מתחום לתחום, תוך שהוא צובר אנרגיה ומתעצם. לדוגמא: נאמר שאדם שימש בצבא הסדיר בתפקיד מודיעיני. כאיש מילואים, גם אם הוא משרת כרגע ביחידה אחרת, יש לו קשר עם אנשי מודיעין שונים. אם הוא עובד בחברת היי-טק, הוא מקבל דיווחים שוטפים מחברים ומקולגות דרך האינטרנט. אם למשל, יש לאיש זה אחיין או קרוב משפחה אחר, המשרת במקום בו מתבצעת פעילות מבצעית מסוכנת, אין סיכוי שהוא ישב במשך אותו יום ליד שולחן העבודה ברמת הרוגע הדרושה לשם ביצוע המטלות המבוקשות לאותו יום. בסופו של יום העבודה יש סיכוי גבוה שהספקו הנמוך בביצוע במשימות היומיות, יעלה את רמת הסטרס של הממונה הישיר עליו, ובהמשך של כל שרשרת ההיררכיה כלפי מעלה.
במצבים של מתח מסיבות אישיות ההשפעה במקום העבודה תהיה בעיקר חד כיוונית, כלומר חוסר שקט של הפרט ישפיע בעיקר החוצה, על המערכת המקיפה אותו. הדגם שיתקבל יהיה של כוכב. מידת ההשפעה על היחסים בין המושפעים השונים תהיה נמוכה יחסית. כמו כן, מכיוון שההשפעה היא מבפנים החוצה, אין בדרך כלל אסקלציה של המתח. להיפך, מכיוון ששאר העובדים אינם שותפים לסיבת המתח, הם בדרך כלל לוקחים על עצמם לתמוך בקולגה ולעזור לו לעבור את התקופה הקשה. דוגמא למצב של מתח אישי הוא למשל מות בן/בת הזוג של עובד כלשהו.
במצבים של מתח ברמת הקהילה, המבנה שיתקבל הוא מבנה המייצג השפעות רב כיווניות ומקיפות. ברמת התרשים נקבל מבנה של גלגל חישורים. במצב זה יש השפעות הלוך וחזור של המתח מפרט לפרט, מפני שאותו מתח הוא מנת חלקם של כל הפרטים בקהילה במידה שווה. תפקיד התקשורת במצב זה מכריע, והיא משמשת גורם אסקלטורי ממדרגה ראשונה.
בנוסף, במצב של מתח נפשי פרטי, הכוכב הוא מצב יחידני, ואילו מתח קהילתי נותן מערכת שלימה של גלגלי חישורים הקשורים זה בזה לכדי רשת חברתית הדוקה, בה כל פרט מהווה מרכז עבור גלגל חישורים משלו. כמו כן, הקשרים בין הפרטים במארג קהילתי חורגים בדרך כלל ממבנה הקשרים האירגוניים המקוריים. לכן נקבל מבנה מסועף שבו כיווני ההשפעה אינסופיים, המייצג ערוצי תקשורת כמעט בין כל האנשים בארגון, כך שמבנה החישורים המקורי נעשה מטושטש, ונוצר מערך תלת מימדי.
בהתאם לתיאורית "שיחות מתקן המים", שלידו נפגשים גם אנשים, שאינם בקשר ישיר בכפוף לעיסוקם ותפקידם בחברה, כך גם בהקשר עם מתח קהילתי. תמיד ישנן שיחות, הערות וחילופי אינפורמציה, גם בין אנשים שאין ביניהם קשר אירגוני ישיר. תופעה זו מעצימה עוד יותר את גורמי המתח, ראשית מפני ששמועות עוברות מהר יותר בין חברי הקהילה, שנית מפני ששמועות נוטות יותר להתעוות כאשר השיחות הן חטופות ונעשות רק בעל-פה, ושלישית מפני שאינפורמציה מאדם, שהקשר איתו נטול אינטרסים אישיים, נתפסת כאמינה יותר.
מבחינה סטרסוגנית, אין זה משנה אם מישהו ממערך העובדים חסר או שהוא נמצא אך שרוי במתח. בכל מקרה כל המערכת מושפעת. במצב של מתח קהילתי אין גם תמיכה משולי טבעות ההשפעה, שכן כולם נמצאים באותה סירה, והתמיכה ההדדית אינה מובנת מאליה.
אז מה עושים במצב כזה? בעקרון יש להקפיד ליצור מערך של פעולות מובנות מראש, כך שדברים לא יתפספסו במקומות בהם יש ציפיה מעובדים לחפות זה על זה.
ברור שניתן להביא לתוך החברה אנשי מקצוע ויועצים כדי טפל במתח הפנימי, אך יש גם אפשרויות אחרות שניתן לבצע במסגרת החברה עצמה. הרשימה שלהלן כוללת פעולות פשוטות שתיצורנה אווירה יותר רגועה ותיתנה לעובדים ולמנהלים הרגשה שהדברים אינם יוצאים מכלל שליטה. במבט קדימה רצוי אף לעגן טיפים אלה במסגרת התרבות האירגונית של החברה.
- שיחות תמיכה ומבנים לתמיכה הדדית:
שיחות של עובדים וממונים ושל קבוצות עובדים בינן לבין עצמן, עשויות לתת תחושה מרגיעה של "כולנו באותה סירה", ולהעצים את אווירת האחווה, החברות והקולגיאליות. כדי להרגיע את תחושת חוסר הוודאות מומלץ לקבוע זמנים קבועים לשיחות בין אנשים. ניתן קבוע שיחה יומית במקום העבודה, או שיחות טלפון יומיות על פי זוגות שנקבעו מראש, בבוקר ובערב, או שיחות טלפון על פי רשימת תפוצה בשרשרת. האפשרויות בתחום זה מגוונות, וכל מקום עבודה מוזמן למצוא את השיטה המתאימה לו.
- מבנה לקשיים מיוחדים:
רצוי לברר אם יש במקום העבודה אנשים הנושאים על כתפיהם קושי נוסף, כגון בן או בן-זוג המשרת כחייל קרבי, מס' בני משפחה מגוייסים, אנשים ביישובי ספר ועל קווי תפר וכדו'. עבור אנשים אלה ניתן יצור מבנה תמיכה נוסף, כגון מישהו שיבדוק את צרכיהם מקרוב, שיחות ישירות עם המנכ"ל או איש מפתח אחר, וכדו'.
- טכניקות הרגעה:
שילוב של טכניקות הרגעה, כגון שיטות מדיטציה או תרגול אחר, הוא שיטה יעילה להורדת רמת המתח בקהילה. בין השיטות ניתן למנות : מדיטציה, יוגה, גרינברג, אלכסנדר, טאי-צ'י, צ'י-קונג ועוד. ניתן להפעיל שיטות אלה בתחילת יום עבודה או באמצעו.
- מדיניות של דלת פתוחה:
במסגרת התרבות האירגונית מומלץ להכריז על מדיניות דלת פתוחה למנהלי החברה, לפחות לתקופת המתח (במקרה זה תקופת המלחמה או המבצע) על מנת שעובדים לא יהססו לפנות כדי לבקש עזרה או כדי להתריע על קושי, שלהם או של חבריהם. מוטב להיות מודעים לקשיים מראש כדי לנקוט אמצעי זהירות ותמיכה בזמן. דלת פתוחה עשויה להיות כזו במובן הפיזי או בצורות פחות ישירות כגון באמצעות תיבת פניות או דרך דיוור אלקטרוני.
- היערכות פנימית לחלוקת הנטל:
מומלץ להיערך היערכות פנימית לחלוקת נטל העבודה של המגוייסים, זאת במידת הצורך, בין שאר העובדים בחברה. רצוי שהדבר יתבצע באופן המשתף את העובדים בתכנון מצד אחד, אך ההחלטות וההכוונה יבואו מלמעלה. יש להימנע בכל מחיר מלהשאיר הודעות סתמיות כגון: "אילן, תראה מה לעשות עם החומר של עודד. הוא במילואים מהבוקר…" הודעות מסוג זה לא מוצאות את ביטויין בתכנון מערך העבודה הכללי של החברה, כך שנוצר מקום לפיספוסים ולנפילה של חומר בין הכסאות. במקביל לא יהיה ברור למקבל ההודעה למה בדיוק מצפים ממנו כמחפה על העובד הנעדר.
לסיכום, במצב מלחמה, בו המתח והסטרס הם מנת חלקם של כל אנשי הקהילה, יש להקפיד לתת לאנשים הזדמנויות לנטר את המתחים, תוך נקיטת שיטות ואמצעים שונים כדי להקטין ככל האפשר את מידת אי-הוודאות בתוך החברה. במסגרת אמצעים אלה יש להקפיד על שיתוף מוגבר של העובדים בקבלת החלטות ובתכנון הפעילות. כמו כן, יש יש ליצור מבני תמיכה שונים, כדי לתת לאנשים הרגשה של איכפתיות ודלת פתוחה בכל מקרה של מצוקה.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא התמודדות ארגונים עם המצב
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
