ראשי » ניהול המשאב האנושי » אסטרטגיות בניהול מש"א » ניהול שונות בארגון הגלובלי

ניהול שונות בארגון הגלובלי

5084684073

ניהול שונות בארגון הגלובלי

 

מאת: ענת גייפמן-ברודר*

 

פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש , מספר 228, דצמבר 2006

 

 

רקע

 

ניהול שונות (Diversity Management) בארגונים בכלל ובארגונים גלובליים בפרט הינו תחום מתפתח עליו נכתב רבות בשנים האחרונות בספרות המחקר, וכן מתחילה להיבנות פרקטיקה של טיפול בנושא בארגונים הרואים בתחום זה חשיבות להתאמה לסביבה המשתנה בה פועל הארגון.

 

תהליכי ניהול שונות קיימים בארגונים כיום מהשלב הראשון של חדירה למדינה אחרת ובעיקר כאשר החברה מתחילה בהתרחבות גלובלית, מבססת פעילות בארץ היעד באמצעות מיזוגים ורכישות, הקמת חברת בת ועוד.

בארגונים בהם יוצאים מוצבים למשימות בארצות יעד שונות, הם פוגשים במשימות הניהול שבאחריותם את הנחיצות בתהליכים של ניהול שונות ומציגים זאת להנהלה הראשית בארץ האם על מנת שתהליכים אלה ימוסדו בארגון הגלובלי כולו .

היבטים מגוונים של ניהול שונות בארגונים מוצאים ביטויים בניהול עובדים בתרבות האחרת, ביחסים עם הסביבה השונה בארץ היעד, בבחינה של סוגיות אתיות והתחשבות בשונות התרבותית כחלק ממדיניות החברה וכן כחלק מיישום פרקטיקות משאבי אנוש גלובליות.

 

קיים צורך גדל ועולה בניהול שונות במסגרת ניהול בסביבה בינתרבותית בארגונים גלובליים וזאת כחלק מאסטרטגיות ניהול כוח עבודה בארצות יעד שונות.

עובדה זו מדגישה את התפקיד החשוב שיש לגוף משאבי אנוש גלובלי או למנהל אחראי בארגון לנושאי פיתוח מדיניות לניהול שונות. באמצעות מדיניות זו גופים אלה בארגון מסייעים בפיתוח הארגון הגלובלי לארגון גמיש, המסתגל תרבותית לסביבות שונות ומצליח לנהל בעולם כוח עבודה בעל מאפיינים שונים תוך מחויבות למדיניות ההנהלה ותוך מחויבות להצלחה של הארגון בכל אזורי פעילותו.

 

על מנת שחברה גלובלית תצליח ותהווה עבור עובדיה מקום טוב לעבוד בו עליה להתייחס להבדלים הקיימים בין עובדיה ברחבי העולם, עליה להתייחס לגורמי שונות כגון מין, גזע, דת ואמונה, נטייה מינית, וכן להבדלים הקיימים בדרכי התקשורת, בהתייחסות להיבטים אתיים, בצבר הכישורים שיש לעובדים ממדינות שונות ועוד.

 

התייחסות לנושא השונות בארגון הגלובלי תורמת לא רק בהקשר של כוח העבודה בארגון אלא גם בהקשר של לקוחות הארגון. חברה גלובלית מחויבת להכיר ולהבין את הצרכים המשתנים של לקוחותיה הגלובליים. על מנת לספק את שביעות הרצון שלהם, נדרש כוח עבודה מגוון, שנותן מענה לכל סוג לקוח באשר הוא ומכאן הדגש הנדרש ביחס לשונות.

לדברי John Kirsky מנהל השונות בחברת Towers Perrin  בניו יורק "השינוי הגדול ביותר בחברות בינ"ל כיום הוא שהן מגיעות להבנה שכוח עבודה מגוון הוא גורם חשוב לעסק, זה לא רק משהו נחמד שצריך לעשות אותו…חברות מאמינות כיום שעתידן תלוי באיך שהן תנהלנה את השונות בהן". 

 

 

היבטי השונות בארגון הגלובלי

 

הרכב כוח העבודה

 

בחברות גלובליות רבות כוח העבודה מורכב למשל רק מגברים. בעולם טכנולוגי מתפתח, משתנה רצוי לגוון את כוח העבודה הגלובלי. במדינות מסוימות בהן פועל הארגון נושא המגוון בהיבט של מין העובד דורש יותר תשומת לב מצד הארגון ועל הארגון לספק פתרונות. לא בכל סביבה יש טולרנטיות לכוח עבודה הומוגני של גברים בלבד למשל. בדומיננטיות של כוח העבודה ממין אחד בלבד יש כדי לשקף את תרבות הארגון כולו ותפיסותיו לגבי כוח העבודה שלו, לגבי מגוון ושונות.

היבט נוסף הוא העסקה של אוכלוסיות מיעוטים או של עובדים בעלי מגבלות שונות. בארגון בעל פתיחות לשונות נמצא ייצוג למיעוטים שונים, קבוצות אתניות שונות וכן יועסקו בו עובדים מוגבלים פיזית או נפשית כחלק מתהליכי השיקום שלהם ואחריהם.

 

גיל העובדים

 

במדינות רבות בהן האוכלוסייה מתבגרת, קיים צורך למשוך לארגון יותר צעירים מתוך ראיית העתיד. ארגון המתייחס לשונות ושואף שערך זה יהיה מערכיו המובילים, חייב לתת מענה להיבט הגיל (כמו גם להיבט המין שהוזכר לעיל) של כוח העבודה שלו ברחבי העולם. עליו לכלול התייחסות לכך כחלק מן הקוד האתי והתרבות הארגונית. יש להיבטים אלה כמובן גם השלכות על תחומי תכנון קריירה, קידום בארגון ועוד ולכן מדיניות משאבי אנוש גלובלית למשל חייבת להביא בחשבון משתנים אלה בהכנת תוכניות לעתיד.

 

שונות פרסונלית  ותרבותית

 

זוהי שונות הקיימת בין אנשים העובדים באותו ארגון. הערכים לפיהם גדלו עובדים אלה הינם שונים, סוג הארגונים בהם עבדו שונה וכאשר מתקיים מפגש בין עובדים בעלי ערכים, אמונה ועוד היבטים שונים המפרידים בינם לבין אחרים, יש למצוא דרך לתיאום, שביל משותף המתחשב בצדדים השונים במפגש.

הדבר בולט מאד במפגשים כגון אלה בארגונים גלובליים

 

בארגון הגלובלי נפגשים עובדים מתרבויות וממדינות שונות והשונות ביניהם מאד בולטת בכל הקשור לדרכי הניהול, לאופי עשיית העסקים, למתן מתנות למשל ועוד. עובדים בריטיים למשל הפוגשים עובדים ישראלים יתייחסו באופן שונה לניהול ישיבות, לתיעוד של פרוייקטים לניהול משא ומתן ועוד. הדבר נובע מהבדלים פרסונליים וגם מהבדלים תרבותיים כלליים יותר.

על הארגון התייחס לשונות הקיימת ולתת קווים מנחים והדרכה למנהלים ולעובדים שלוקחים חלק בפעילות כיצד להתמודד עם השונות האישית בין עובדים וכן עם ההבדלים הבינתרבותיים בין יוצאי מדינות ותרבויות שונות. ארגונים גלובליים כיום מקימים מחלקות להכשרה בינתרבותית שמטרתן להכשיר מוצבים היוצאים לתפקיד במדינה אחרת, או להדריך אנשי שיווק העובדים בעולם להתנהגות עסקית לפי הקודים המקומיים או לפחות הדרכה לגבי הנורמות העסקיות הנהוגות באזור הפעילות בו הם עובדים.

 

שונות המוצאת ביטוייה בעבודה צוותית גלובלית – שונות המטפחת יצירתיות וחדשנות  

 

ראשית, חשוב לציין כי ארגון גלובלי בעל כוח אדם מגוון, ממקומות שונים, המייצג תפיסות שונות ושיטות עבודה שונות יכול למנף את  הכוחות היצירתיים שבו לעודד חדשנות וחקר של רעיונות חדשים הנובעים מהשונות הקיימת בין העובדים ומחוסר האחידות בעבודתם של  צוותים גלובליים.

 

המפגש בין צוותים ממקומות שונים בעולם מאפשר החלפת דעות, ומעודד יצירתיות המושתתת על שונות מחשבתית של חברי הצוותים. בארגון המטפח שונות תהיה אפשרות לשילוב בין סגנונות עבודה שונים ובין שיטות עבודה מגוונות הנהוגות באזורי פעילות שונים. לארגון גלובלי יש תפקיד בהעלאת מודעות בקרב אנשי הצוותים ומנהליהם להיבטים החיוביים של עבודה צוותית גלובלית – במקום להיות מבוססת על חשיבה קבוצתית ותהליכים מוכתבים מראש, היא תהיה מושתתת על השונות הקיימת בין חברי הצוותים.

 

שונות בעבודה צוותית באה לידי ביטוי גם בעבודה של צוותים ווירטואליים בחברה הגלובלית. צוותים ווירטואליים עובדים בעיקר באמצעות מחשבים, דואר אלקטרוני ומכשולים לעבודתם המשותפת עשויים להיות הבדלי השפה, סגנון הדיבור והתקשורת, הסובלנות לשונות התרבותית ועוד. כל אלה רלוונטיים הן לתקשורת פנים אל פנים והן לתקשורת באמצעים טכנולוגיים בלבד. התקשורת הווירטואלית מייצרת בין עובדים מתרבויות שונות, בעיות הבנה, לדוגמא, אשר עלולות להכשיל את העבודה המשותפת.

ארגונים גלובליים צריכים להיערך מראש למצבים מסוג זה באמצעות גורמים המקשרים בין חברי הצוות ומסייעים לגשר על הפערים. הדרכה לשונות וסימולציות המדמות את התקשורת הווירטואלית על מרכיביה הגלובליים וקשייה מסייעים לקבלת תובנות נדרשות במצבי עבודה דוגמת אלה.

 

 

ניהול שונות בארגונים גלובליים – דוגמאות ופתרונות

 

ככל שהארגון מבין טוב יותר את ההבדלים הקיימים בין עובדים מתרבויות שונות, הוא יכול לפתח צוותים יותר אפקטיביים. יש להיות מודעים לשונות התרבותית הקיימת, להתייחס אליה באופן פתוח, להעלות פתרונות אפשריים והסכמה. חשוב לתאם ציפיות בנוגע לתהליכים משותפים ולהחלטות משותפות שיש לקחת. יש לגבש מדיניות שמעודדת שונות, ולהנחיל אותה בכל שכבות הארגון ובכל אזורי הפעילות שלו.

רצוי שהארגון ייצר שפה אחידה סביב העיסוק בהיבטים של שונות. על מנהל מוצב מטעם הארגון המגיע לחברת בת של החברה הגלובלית להיות מצויד בכלים מתאימים להתמודדות עם שונות באזור הפעילות שלו. אותם כלים יסייעו בידו במשימות שונות גם במדינות אחרות בהן יפעל.

 

בכל תרבות יש ציפיות שונות, מדיניות תגמול והנעה שונה ולכן רצוי לנהל שיח פתוח מול העובדים באזורי הפעילות של הארגון הגלובלי, על מנת לאפשר לעובד להיות מובן, להביע את צרכיו השונים ובהתאם לכך להחליט על מדיניות החברה. זוהי מדיניות לה אחראי גוף משאבי אנוש גלובלי בדרך כלל, וגוף זה אחראי גם לקיום הכשרות חוצות ארגון נושא של שונות.

המטרה של הדרכות אלה אינה לשנות אופי או לשנות נורמות בקרב מנהלי הארגון אלא לאפשר הצלחה של העובדים בכל מקום בו פועל הארגון הגלובלי. ניהול השונות באופן פתוח והטמעה של היבטים שונים לניהול שונות מסייעים להשגת מטרה זו.

כאשר מדברים על הדרכה בתחום השונות, רצוי להתייחס להכשרה בנושא זה לא כאירוע חד פעמי אלא כרצף של פעילויות וסדנאות לעידוד שונות בארגון (Ellis and Sonnenfield,1994). יש להחליט בנוסף אם פעילות מסוג זה הינה בחירה או מחויבות עובר עובדים ומנהלים בארגון.

 

כחלק מהטמעת שונות בארגון ניתן ליצור צוותים חוצי ארגון על מנת לבחון תהליכים גלובליים שונים ולשפרם. חברי צוותים אלה יהיו ממחלקות שונות, ייצגו רקעים שונים, אזורים גיאוגרפיים שונים – עצם עבודת הצוותים יוצרת מפגש המבוסס על השונות הקיימת בין חברי הצוות והתוצרים של כל צוות גלובלי כזה יכולים לחזק את הטמעת ניהול השונות בחברה.

 

בחברה אמריקאית גדולה יצרו תוכנית בת מספר שלבים לקידום השונות למגוון הקיים בחברה. באמצעות יועצים חיצוניים פיתחו תכנית ללמידה של שונות, הועברה בחברה סדנה לכל הדרגים שהתמקדה ב"איך זה להיות שונה בארגון גדול?" ו"איך עלינו לתקשר עם עובדים מרקעים שונים?". כל עובדי החברה השתתפו בסדנה זו במשך שנתיים. סדנה מסוג זה יכולים להעביר יועצים חיצוניים או עובדים מתוך הארגון על מנת לצמצם עלויות.

כחלק מן התוכנית ערכו שינוי במערך גיוס וקידום עובדים בארגון, יצרו תהליכי אפליה מתקנת מכוונים, הטמיעו תכניות קידום אישי למיעוטים בחברה, הועברו סדנאות למודעות תרבותית, הכשרות לתקשורת בינתרבותית, ציינו אירועים שונים המציינים את השונות התרבותית הקיימת בחברה (חגים דתיים).

כמו כן, הטמיעו תכניות הדרכה נוספות שנקראו "לחשוב שונות", פרסמוNNewsletterrשהוקדש לשונות וניתן מקום לעובדים ממקומות שונים בעולם בחברה לכתוב ולשתף בחוויות במהלך העבודה הקשורות להיבטים של שונות.

 

בארגונים רבים המייחסים חשיבות לנושא, ממונה מנהל בארגון לתפקיד מנהל שונות  (Diversity Manager ) . יש ארגונים בהם הוא כפוף לגוף משאבי אנוש גלובלי בארגון ובאחרים הוא כפוף למנכ"ל. מנהל זה פועל בשיתוף עם גוף משאבי אנוש בארגון על מנת להחליט על מדיניות מתאימה בנושא גיוס, קידום, שימור, בניית תכניות קריירה, דפוסי עבודה – כל זאת במטרה לעודד שונות. המטרה היא  "לייצר" כוח עבודה גלובלי שמושגים כגון אפליה, חוסר קידום ואחרים זרים לו.

 

הזדמנות שווה לעובדים בארגון הגלובלי בהקשר של גיוס, קידום והתפתחות בארגון הוא היבט חשוב נוסף של עידוד שונות. חלק מהדימוי של הארגון כ"מעסיק טוב" נקבע לפי מדיניות שימור של עובדים מבוגרים למשל, או לפי הפתיחות שלו להעסקת מיעוטים ועובדים מוגבלים,  מדיניות הקידום שלו לאוכלוסיות שונות ועוד.

ההיבטים שהוזכרו כאן לא רלוונטיים רק למדיניות משאבי אנוש אלא קשורים באופן בלתי נפרד להתנהלות העסקית של הארגון. אפליה מצד הארגון בהקשרים אלה עלולה לפגוע ברצון של עובדים להצטרף אליו וכן עלולה לחבל בהתקשרות של הארגון עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים.

 

על חברות גלובליות להבין את הצרכים המשתנים של הלקוחות שלהן. עליהן לחשוב באופן שונה איך למשוך ולשמר כוח אדם ול"חבק" את ההבדלים בין עובדים ממדינות שונות. חברות אלה מתמודדות כיום עם נושא השונות באמצעות גיוס של עובדים שמבינים את התרבויות השונות בהן פועל הארגון וכך הן יכולות לשמור על יתרון תחרותי. עליהן ליצור כוח עבודה קוסמופוליטי  דובר שפות רבות (חשוב בעיקר בדרג הניהולי), שיכול לתפקד בין ובתוך גבולות תרבותיים שונים, להכיר את השונות הקיימת לפעול בהתאם לכך ולהצליח.

על מנת לגשר על פערי שפה בין עובדים ממקומות שונים ולסייע בתקשורת הבינתרבותית ניתן לאפשר לימוד אנגלית. בנוסף, תרגום של מסמכים מרכזיים לעבודה למספר שפות ומתורגמנים המצטרפים לישיבות מסייעים בתקשורת בין עובדים מאזורי פעילות שונים של החברה.

 

העיסוק בשונות בהקשר של עבודת משאבי אנוש גלובלית רלוונטי ביחס לפתרונות לצוותים גלובליים באשר לאופי העבודה המשותפת. קיומם של צוותים גלובליים הנפגשים לצורך פרוייקטים משותפים וכן צוותים ווירטואליים העובדים בשעות שונות מהווים אתגר חשוב לגוף משאבי אנוש גלובלי.  בנוסף, מבנה ההעסקה משתנה כיוון שהארגון עובד ברחבי העולם עם ספקים שונים בשווקים מרוחקים ולכל אחד מהם יש עקרונות עבודה שונים מן האחר. יש להכיר את האפשרויות השונות ולתמוך במנהלים בעולם בקבלת השונות הקיימת בהקשרים של דפוסי עבודה, מבנה כוח העבודה והיבטים נוספים שסקרנו עד כה באמצעות יצירת חוזים ייחודיים בנוגעים להעסקה, וע"י תכניות פיתוח וקידום עובדים המתייחסות לשונות .

 

פתרונות אפשריים המתייחסים לשונות, קשורים לצורך של עובדים לעבוד בשעות שונות ולפי דפוסים שונים זה מזה (כגון עבודה חלקית או עבודה מהבית). ארגון גלובלי התומך בשונות יאפשר עבודה בדפוסים גמישים. בארגון כזה עובדים יכולים לעבוד באופן שעולה בקנה אחד עם הצרכים שלהם מחוץ לעבודה ( משפחה, פנאי וכו'). הם יכולים לעבוד מן הבית, יכולים להתחיל מוקדם ולסיים עבודתם מוקדם יותר מאחרים, באפשרותם לעבוד במשרה חלקית, עובדים יכולים גם לאפשר לעצמם הפסקה באמצע היום – כל אחד על פי צרכיו השונים. ארגון שמאפשר זאת, הוא ארגון שמתייחס לשונות גם בהיבט זה של עבודה גמישה. ממחקרים שנעשו בנושא עבודה גמישה עולה כי יש לכך השפעה גם על שביעות הרצון של העובדים וגם על התפוקה שלהם. בצוותים ווירטואליים הפועלים ברחבי העולם יש משמעות לשעות עבודה לא קבועות עקב הבדלי שעות למשל. על הארגון הגלובלי להיערך ולתת פתרונות המקלים על העבודה המשותפת של הצוותים.

תמיכה מצד מקום העבודה בניהול האיזון בין חיים לעבודה מהווה תמיכה בערך של השונות בצרכים האישיים של העובדים, ומחקרים מראים השפעה חיובית על שביעות הרצון של עובדים בארגונים שנוקטים במדיניות זו. 

 

 

ארגונים גלובליים ששונות היא נר לרגליהם, יתמכו בגיוס קידום ושימור של נשים בארגון. יש להביא בחשבון את השונות הקיימת בתרבויות שונות בעולם ביחס לנשים עובדות, בעלות קריירה בשרטוט האסטרטגיה הארגונית הגלובלית (בעיקר בתחום משאבי אנוש), להתייחס לנורמות הקיימות בכל אזור פעילות של הארגון הגלובלי ולהיערך למדיניות הטמעה שונה בכל אחד מהם.

בחברת המחשבים הגלובלית  Dell למשל יצרו רשת גלובלית של נשים העובדות בחברה במטרה לעודד את תחושת הקהילה בקרב נשות הארגון בעולם, על מנת לסייע בקידום הנשים ובשימורן. רשת זו גם מסייעת להעלאת המודעות לשונות ולעיצוב מדיניות רלוונטית לנושא זה בארגון כולו.

 

 

השאלה הנשאלת היא האם השונות בארגונים הגלובליים ממומשת באמצעות הומוגניות בכל שכבות הארגון ובכל אזורי פעילותו בעולם דהיינו; קיום  נהלים זהים, תרבות ארגונים אחת , נורמות זהות לפיהן פועלים כל עובדי הארגון, תכניות הדרכה, מדיניות קורפורייט ברורה ואחידה, או לחילופין האם על הארגון הגלובלי לעודד שונות באמצעות שימור הבדלים תרבותיים באזורי הפעילות השונים, שימור ערכים קיימים בכל אזור פעילות שלו, עידוד של נורמות קיימות ואי הטמעה של מדיניות קורפורייט אחת?

זוהי השאלה המרכזית ששואלים עצמם מנהלים בארגונים גלובליים כיום. המטרה היא בסופו של דבר השגת יעדי הארגון, עידוד תפוקות גבוהות בכל השלוחות של הארגון הגלובלי, שימור כוח העבודה ושימור ו"משיכה" של לקוחות  ונראה שאין לכך תשובה אחת.

 

יש ארגונים גלובליים שנוקטים בגישה האתנוצנטרית  גם ביחס לניהול השונות בארגון, ובאזורי פעילות שונים שלהם מותאמת המדיניות במלואה לזו שבקורפורייט. ארגון ישראלי שפועל בצרפת או בספרד יהיה פחות גמיש מחברות צרפתיות וספרדיות בנוגע לשעות העבודה הנהוגות אם גישתו היא אתנוצנטרית. לעומת זאת , ארגון שנוקט בגישה פוליצנטרית, יקבל את ההבדלים הקיימים בכל אזור פעילות ויתאים את מדיניותו אליהם. הדבר נכון לגבי אסטרטגיות משאבי אנוש ומדיניות הארגון בכלל.

 

האחריות לתכנון ניהול שונות בארגון היא בדרך כלל בידי גוף משאבי אנוש או מנהל שונות בארגון. באחריותם להוביל מדיניות זו ו"לשווק" אותה בארגון, אולם ההטמעה בשטח, ברחבי הארגון הגלובלי, נתונה בידי עובדים ומנהלים בכל שלוחות הארגון בעולם.

נדרשת גם מעורבות מתמדת של ההנהלה הבכירה וכן עידוד של הטמעת שונות ארגונית באמצעים ויזואליים, באמצעים של תגמול ובעזרת תקשורת ארגונית פנימית אוהדת בנושא.

דרך נוספת לנהל שונות בארגון הגלובלי היא להתייחס לתרומה לעסקי הארגון. ניתן למדוד הישגים גם בתחום זה באמצעות רווחיות ותפוקות, באמצעות מדידת שביעות הרצון של לקוחות בעולם בנושא זה  ועוד.

הרעיונות שהועלו במאמר זה והפתרונות שהוצעו מסייעים להעלאת המודעות לנושא השונות ולמיסוד הנושא כמרכיב חשוב ב"סדר היום" בארגון הגלובלי.

 

* ענת גייפמן-ברודר היא דוקטורנטית בתחום מנהל עסקים וניהול בינלאומי ומרצה בתחומי הניהול במספר מסגרות אקדמיות. ענת עוסקת בייעוץ למשאבי אנוש בהיי-טק, ובייעוץ פרטני לקידום ופיתוח קריירה. בנוסף, בתחום העסקי ענת הינה בעלת חברה לקידום ולפיתוח עסקים ושיתופי פעולה בין חברות ישראליות לחברות באירופה.

 

מקורות:

 

 

Ellis C and Sonnenfield J.A. (1994) "Diverse Approaches to managing diversity" Human Resources Management  , Spring Vol 33 no.1 pp 79-109

 

Dowling P. & Welch D. (2004) International Human Resource Management, Thomson learning : 4th edition

 

Pomeroy A. (2005) "Diversity Needs Differ by Country " , HRMagazine , Alexandria Vol 50. Iss 1 pp. 14

 

Shachaf P. (2005) "Bridging Cultural Diversity through E – mail", Journal of Global Information Technology Management , Marietta : Vol 8, Iss. 2 : pp 46-60

 

Torrington D. and Hall L.( 1998)  Human Resources Management  Prentice Hall Europe , 4th Edition pp.350-381

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

רוצה שהחברה שלך תגדל? פטר את המנהלים שלך!

    מאת: עפרי קדוש *     עובדים רבים מידי עובדים בשביל הבוס שלהם ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *