ניהול כוללני רב-מימדי

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 297, 3 במרץ 2002

 מאת: גדעון הדן, מנהל איכות ומומחה לניהול איכות, מכון התקנים הישראלי

הניהול המודרני בעולם הוא ניהול כוללני, מערכתי וסינרגטי, בו משלבים המנהלים את כל משאבי הניהול לטובת השגת המטרות האסטרטגיות של הארגון.

על מנת שהאירגון יגיע להישגים ניהוליים מעולים ויציבים, על המנהלים להתמקד בהיבטים הניהוליים הבאים:

א. שילוב מערכות ניהוליות שונות למסגרת אחת של פיתוח אירגוני.

כל ארגון עסקי או אחר, בכל גודל ומכל תחום פעילות, אינו יכול כיום להימנע משילוב כל גורמי הניהול הבכירים וכל המנהלים המקצועיים (כמו מנהל תפעול, הנדסה, שיווק, ייצור, רכש, משאבי אנוש, מנהל ידע, מנהל כספים ועוד) והפיכתם לצוות מתואם. אם בעבר הוגדר לכל מנהל תחום אחריות מובדל, הרי שכיום הדגש הוא על יצירת מערכת ניהולית אינטגרלית ותומכת. 

השלכה מוכרת של גישה זו אנו רואים בתחום פיתוח מערכות המידע הארגוני: בעבר, למשל, לכל תחום ניהולי הייתה מערכת מידע משלו, שבמקרה הטוב המערכות היו ממושקות אחת לשנייה ובמקרה הפחות טוב המערכות התנגשו וסתרו אחת את השנייה. כיום קשה לקיים ניהול אפקטיבי ויעיל בלי מערכת מידע ארגונית כוללת (ERP).

ב. יעילות תפעולית שתושג באמצעות ניהול תהליכים ושיפור מתמשך.

כל מנהל בכל אירגון חותר להשגת יעילות תפעולית. זו מוגדרת כהשגת המטרות במינימום משאבים. תורות הניהול השונות נבדלות זו מזו בדרך האופטימלית להשגת יעילות תפעולית. הגישות המתבססות כיום מדברות על ניהול תהליכים ושיפור מתמשך.

ניהול תהליכים היא גישה הרואה בכל פעילויות האירגון כתהליכים. בנוסף לתהליכי הפיתוח, ייצור, רכש, שירות ואחזקה המוכרים לכולנו, גם פעילויות תומכות, מנהליות וניהוליות מוגדרת כתהליכים. המשמעויות העיקריות של ניהול תהליכים הן:

1. זיהוי הלקוח (החיצוני או הפנימי) לכל תהליך והכרת דרישותיו, צרכיו וציפיותיו.
2. תיאור התהליך כשרשרת של לקוח פנימי – ספק פנימי, ותיאור ציפיות הלקוח ויכולות הספק בכל נקודת צומת.
3. תיכנון התהליך וכל שלב בתהליך במונחים של תפוקות מצופות, תשומות נדרשות ופעולות ההמרה של תשומות לתפוקות.
4. קביעת מדדים ומנגנונים לניטור ובקרת התהליך.

השימוש בגישת ניהול תהליכים מאפשר לנצל את הידע והניסיון האירגוני שנרכשו בניהול התהליכים העסקיים וליישמם גם בתהליכים התומכים וה"רכים" יותר באירגון.

שיפור מתמשך (Continuous improvement) הוא עקרון שהוצג לראשונה ע"י דמינג בשנת 1949, אולם זכה להכרה ויישום רחבים רק עם השקת גישת הניהול לאיכות כוללת (TQM) באמצע שנות השמונים. גישת השיפור המתמשך ממליצה ליישם שינויים ושיפורים באירגון באופן מודרג והתפתחותי (אבולוציוני), תוך הפעלת מוקדי (צוותי) שיפור רבים הממוקדים להשגת מטרות אסטרטגיות ברורות. גישת השיפור המתמשך ה"רכה" חילופית לגישות הגורסות שינוי חריף ומהפכני, כגון:

ניהול באמצעות משברים, עיצוב מחדש (Re-engineering). כיום ניתן לראות דוגמאות לשילוב מוצלח בין תהליכי שינוי מהפכניים באסטרטגיה העסקית לבין תהליכי שיפור התפתחותיים המיושמים בתהליכים פנימיים באירגון.

ניהול תהליכי ושיפור מתמשך מומלצים ונדרשים גם ע"י תקן ניהול האיכות ת"י ISO 9001:2000.

ג. התאמה אסטרטגית של פעילויות בתוך האירגון.

אחד מהתפקידים העיקריים של המנהל הוא להתוות את הכיוונים האסטרטגיים אליהם חותר האירגון. אם בעבר ראינו תהליכי תיכנון אסטרטגיים הנערכים בתדירויות נמוכות (פעם אחת במהלך חיי האירגון ועד לשינויים אסטרטגיים ארוכי-טווח), הרי שעם התגברות הדינמיקה העסקית והאירגונית נעשים תהליכי התיכנון האסטרטגי תכופים ומהירים יותר. כתוצאה, נדרש האירגון ועובדיו להתאמות אסטרטגיות תכופות וחריפות יותר. מנהל – מנהיג מצליח לשפר ולייעל את סבבי התיכנון האסטרטגי ולשלב בו מעגלים רחבים של בעלי העניין באירגון.

ד. ניהול עפ"י תוצאות עיסקיות תוך איזון סינרגטי בין בעלי-העיניין השונים.

מוכרות דילמות ניהוליות – האם להטיב עם בעלי המניות על חשבון העובדים? האם לגלות אחריות עיסקית ללקוחות ולציבור על חשבון הנכסים ארוכי-הטווח של האירגון? האם תמיד יהיו הספקים של האירגון בתחתית סולם העדיפויות?

מנהל מודרני אינו יכול לענות על שאלות אלה בתשובה המפלה לרעה בעלי-עניין מסוימים. מנהל מודרני ומצליח חייב לספק את הצרכים והרצונות של כל בעלי העניין באירגון: בעלים, לקוחות, עובדים, ספקים וקהילה. כיצד ניתן לעשות זאת? ע"י יוזמות ופתרונות יצירתיים, תיכנון וניהול כוללניים וארוכי-טווח, רגישות לצרכים המשתנים של כל בעלי העניין וניהול המצטיין בדוגמה אישית, אתיקה, הוגנות ויושרה.

ישנן הרבה דוגמאות מוצלחות בעולם ובארץ לניהול כוללני נבון והישגי: מוטורולה, אינטל ונוקיה העולמיות, ובארץ: ישקר ומפעלי סטף ורטהיימר, אינטל ירושלים וקריית-גת, אלביט ורפא"ל, הפועל תל-אביב (כדורגל) ומכבי תל-אביב (כדורסל). ברור לי כי הרשימה הקצרה עושה עוול לרבים טובים אחרים, ואני מזמין את המרגישים נפגעים לפרסם את פועלם.

ה. חדשנות ערך (Value innovation).

"חדשנות ערך" היא השגת ערך-מוסף משמעותי ויציב (אסטרטגי) לבעלי העניין השונים של האירגון (בעלים, לקוחות, עובדים, ספקים וקהילה). יצירת ערך-מוסף משמעותי בעולם תחרותי ודינמי מחייבת גישות יצירתיות וחדשניות בניהול. הערך של מוצר, שירות או אירגון יכול להימדד במונחים כספיים ישירים (ריווחיות ונתח שוק), אולם המנהל צריך להימדד גם ביצירת יכולות פוטנציאליות ארוכות-טווח אשר יניבו פירות עיסקיים מוחשיים בטווח התיכנון האסטרטגי. יכולות ארוכות-טווח אלה כוללות תרבות אירגונית, איכות נתפסת של המוצרים והשירותים בעיני הלקוחות, מוניטין עסקי ואירגוני, יוזמות והנבטות של טכנולוגיות, מוצרים ושירותים, גאווה והרגשת שייכות של עובדים, לקוחות וספקים.

המפתח לניהול נכון טמון בשילוב הסינרגטי בין כל המרכיבים המצוינים כאן. שילוב אסטרטגי רב-דיסציפלינרי של ניהול איכותי, אסטרטגיה עיסקית מאוזנת, פיתוח אירגוני, מערכי מידע ניהוליים ומצוינות ניהולית יביאו לאירגון הצלחה במישור העיסקי והערכי.

יתר על כן, אירגון לא רק נאלץ להקים מערכת ניהולית משולבת, אלא שגם כדאי לו לעשות כך, כי הזיקה בין תחומי הניהול השונים סינרגטית. כלומר, כל תחום ניהולי תומך ומעצים התחומים הניהוליים האחרים, ורק שילוב מושכל של המרכיבים יוצר מערכת ניהולית אפקטיבית ויעילה. תורות הניהול קוראות לגישה זו "רישות מערכות ניהוליות (Management systems networking)", ובמסגרתה האירגון שואף ליצור לעצמו רשת מתואמת של מערכות ניהוליות שתעבוד להשגת המטרות האסטרטגיות שהארגון קבע לעצמו. כך נוצרת מערכת ניהולית סינרגטית

שהיא יותר מ"סך כל" מרכיביה. אירגון המנוהל בצורה לא מתואמת פוגע בעצמו, בעובדיו, בלקוחותיו, ומקשה על הישרדותו.

ניהול ברמת תיאום גבוהה מחייב עבודת צוות גם בצוות הניהולי הבכיר, ולא רק עבודה עצמאית של מנהלים אינדיבידואליסטים, יהיו מוכשרים ככל שיהיו. ארגון שמגייס כוכבים שאינם מסוגלים לעבוד בצוות, יפסיד הרבה מאפקטיביות הניהול. כל מנהל מקצועי צריך היום להיות בעל ידע והבנה גם בתחומים האחרים, ויותר מכל – בעל כוונה, הנעה ויכולת לעבוד בצוות עם עמיתים וכפיפים.

כשעולם הניהול צפוף כל-כך, קיימת סכנה של חיכוכיות-יתר, "דריכה על האצבעות", כניסה של מנהל אחד לתחומי הפעילות של האחרים. הפיתרון לסכנות אלה הוא בתרבות האישית והניהולית. החיכוך צריך להתקבל ולהיפתר בצורה חיובית. בעבודת-צוות יש באופן טבעי חילוקי דעות וויכוחים, אולם אלה חיוביים ביותר אם הם תורמים להפריה הדדית וליצירתיות ניהולית. כדי שכך יקרה, יש לפעול בצורה שיטתית ותרבותית. קבוצת המנהלים בארגון היא כמו נבחרת ספורט מקצועית. הנבחרת תצליח רק אם תיפעל בצורה קבוצתית ומתואמת ולא תהיה רק אוסף של כוכבים המשחקים כבודדים. כמו בספורט הקבוצתי, כדי לסגל התנהגויות ומיומנויות קבוצתיות, יש להתאמן והרבה.

 

tweet[Google] Follow @leadersnet