מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
לונדון 13-15 נובמבר 2002
מאת: דורון פארן
זהו הכנס השלישי בסדרת ,KM Europe המתקיים מידי שנה כמסגרת המרכזית של קהיליית ניהול הידע האירופית ובחסות האיחוד האירופי. בחלק הראשון של המאמר אפרוס את התרשמותי והגיגי. אלו המייחסים להם חשיבות נמוכה יכולים לפנות הישר לחלק האינפורמטיבי הכולל סיכומי הרצאות נבחרות או להתרשם בעצמם מהמצגות בכתובות האינטרנט המופיעות בהמשך.
מי שבא לכנס ניהול הידע כדי למצוא תשובות מצא עצמו מתוסכל: הכנס מעורר הרבה יותר שאלות משהיו לפני כן, חלקן שאלות יסוד. חלק ניכר מהמרצים, במיוחד אלו נטולי הפניות שביניהם, קראו תיגר על ניהול הידע כפי שהתגבש בשנים האחרונות ושללו אותו מכל וכל. קשה היה להימנע מההקבלה להתפתחותה של תורת הארגון במאה הקודמת על שני כיווניה הבולטים: גישת הניהול המדעי לעומת הגישה האורגנית.
הכנס נחלק לשלושה חלקים: הרצאות אורחים (keynote speakers), הרצאות מטעם ותערוכה. את עיקר תשומת הלב הקדשתי להרצאות האורחים, הן לאור משקלם האינטלקטואלי והן משום ראייתם הרחבה יותר. הרצאות מטעם, בעיקר של ספקים מסחריים, אינן חשודות באובייקטיביות יתרה. בכל זאת אייחד לחלקן מספר מילים בחלקו השני של המאמר.
ראשית לתערוכה, שרובה ככולה הציגה ספקי תוכנה. הרושם הראשון שבלט לעיין הוא הכמות: כ-50 מציגים, כשליש מהכמות בכנס של שנת .2000 אומנם אין ספק כי גם למיתון הכלכלי השפעה מצמצמת אך אני חושד כי הגורם היסודי יותר הוא מידת המענה לצורך – פשוט אין כלי תוכנה שבאמת מנהלים ידע. זהו גם הרושם השני: אין פריצות דרך. ניתן לסווג את כ-40 הכלים שהוצגו לשלוש קבוצות עיקריות: פורטלים, ניהול מסמכים וטיפול במידע לא-מובנה. בכל קבוצה, ראית אחד – ראית את כולם. ואכן גם התגודדות הקהל סביב הביתנים היתה מאופקת למדי, למרות שרובו הורכב מלקוחות פוטנציאליים ולא מיועצים ביקורתיים כמוני. אותו דין חל גם על המצגות הטכנולוגיות.
הרצאות האורחים משכו את מירב תשומת הלב, ולא בכדי; לא בכל יום מזדמן לראות מקרוב אנשים שעיקר ההכרות עימם נובעת מקריאה. ששת המרצים האירו אומנם זוויות שונות, ובכל זאת ניתן לסווגם לשני מחנות עיקריים (לפירוט ההרצאות ר' בהמשך). סטיוארט, סנואודן, ובאופן פחות בוטה גם וויג הציגו אנטי-תזה לניהול הידע ה"קונוונציונלי" המתאפיין, לדעתם, בגישת "המכונה הבירוקרטית". הם מצדדים בגישה אורגנית, פילוסופית, וסבורים כי היומרה
"לנכס" את הידע לארגון מעקרת את הידע. אחד מהם (סטיוארט) ייחס את הדיכוטומיה להבדלי החשיבה בין אמריקה לבין אירופה, מה שעשוי להסביר התרשמות שונה של מי שיבקר בכנס כזה בארה"ב. דוונפורט, מצד שני (שלאכזבתנו השתתף בכנס בוועידת וידיאו), היה היחיד לטעון מפורשות כי את דגלי התרבות הארגונית וההיבט האנושי ראוי להניף באקדמיה, וניהול ידע מעשי הוא בעצם ניואנס של .ERP לי אישית קשה להתפלא, מאחר ודוונפורט – עם כל זכויותיו
בתחום – בא מרקע של הנדסת תהליכים. לזכותו יאמר כי החיל את השקפתו על תהליכי ידע מובנים בלבד, וכנראה ויתר מראש על התמודדות עם תחומי ידע רכים יותר. שני מכנים משותפים שחזרו כמעט אצל כל המרצים היו: (א) אין פתרונות מדף, לא בתוכנה ולא במתודולוגיה; על כל ארגון להתאים לעצמו את הפיתרון על בסיס עקרונות תיאורטיים כלליים. (ב) קיים הבדל מהותי בין מידע לבין ידע, אף כי איש מהם לא טרח להסבירו.
לא התייחסתי לשני מרצים אורחים נוספים: אריק סוויבי הידוע ודן הולסטהאוז, מנהל הידע של חברת "זירוקס". הרצאותיהם היו משמימות ולא נשאו עימן בשורה גדולה. המצגות לרשותכם, אם תתעניינו. מבין יתר ההרצאות פרטתי בהמשך שתיים, שהמעניינת ביניהן היא של אוניברסיטת INSEAD אודות דומיננטיות הרשת הבין-ארגונית בניהול ידע.
התקיים מפגש מעניין עם מנהלי קבוצות הדיון באתר ניהול הידע המשובח של האיחוד האירופי (http://www.knowledgeboard.com/), בו הציג כל אחד/אחת את הנושאים ה"חמים" בפורום. מיותר לפרט, המעוניינים יכולים להצטרף לכל אחד מהפורומים באתר. קריאה נרגשת במיוחד הופנתה מפורום ניהול הידע בארגונים ממשלתיים, הסובל כנראה יותר מאחרים ממיעוט משתתפים.
לסיכום: האם אנו מתקדמים לאחור? למי שציפה כי אחרי כעשור של עיסוק אינטנסיבי בניהול ידע תתחיל להתגבש תפיסה מוסכמת נכונה אכזבה. קיימת ביקורת לא מעטה על הניסיונות לנהל ידע בגישה הנדסית ולהכניסו למסגרות נוקשות. נראה כי לפחות בעתיד הקרוב תמשכנה שתי גישות מנוגדות אלו להתגושש ביניהן.
סיכומי הרצאות נבחרות
קארל וויג: התמודדות עם אתגרי הגלובליזציה באמצעות הדור הבא של ניהול ידע
Corporate Philosophy of Texas Industries and Chaparral Steel
מתוך: http://www.kmeurope.com/presentations.asp
קארל וויג (Wiig) הוא יו"ר ומנכ"ל ,Knowledge Research Institute מכון מחקר פרטי לייעוץ ניהולי.
מרבית העסקים בעולם המערבי הם קטנים עד בינוניים, והם נתונים לאיום גדל והולך מצד תאגידים רב-לאומיים. כדי להתמודד עם האיום נדרשת גישה עסקית שונה המשולבת בגישה חדשה לניהול ידע. מהו השינוי הנדרש? על ניהול הידע לסייע לארגון להיות פרו-אקטיבי ומסתגל ולשים פחות דגש על יעילות.
וויג טוען כי מימוש האסטרטגיה העסקית הוא אוסף הפעילויות של כל העובדים, כולל אלו שבתחתית הפירמידה. מאחר ועל האסטרטגיה להשתנות ולהתאים עצמה לשינויים בסביבה יש להקנות לכלל העובדים כישורים לקבל החלטות. אין טעם להטמיע בהם את החלטות האתמול אלא לבנות איתם מודלים מנטליים [קרי, תפיסת מציאות] שיאפשרו להם לקבל החלטות חדשות או נכון יותר לפתור בעיות. כאן בדיוק מונחת המגבלה של ניהול הידע ה"ישן", שהיה בעיקרו פורמליסטי, מכני ומונחה מלמעלה למטה. ניהול הידע החדש צריך להיות דרך חיים, פילוסופיה ארגונית ולא גישה ניהולית.
רוב הידע (90% ממנו) אינו ניתן להפקה, ורוב ההחלטות שבני אדם מקבלים הן אינטואיטיביות ומבוססות על המודל המנטלי. לכן הגישה הקיימת של קידוד ידע קיים אינה מספקת. העקרונות המנחים הם: (א) מנטליות של ידע; (ב) דיאגנוזה של צורכי הידע; (ג) קישור הידע לאסטרטגיה; (ד) התמקדות במטרות [ולא בנוהלים להשגתן]; (ה) עבודה צוותית ולא יחידנית.
הערה שלי: ניתוח אירוע מצויין של "מנטליות ידע" אליה מכוון המרצה ניתן למצוא במאמר:
Knowledge Management's Social Dimension: Lessons From Nucor Steel
שהתפרסם בגיליון סתיו 2000 של .Sloan Management Review
………………………
פ. דמסקופולוס: מעבר מידע ארגוני לחדשנות
ד"ר דמסקופולוס (P .Damaskopoulos) מאוניברסיטת INSEAD בצרפת משתתף במחקר מטעם האיחוד האירופי בתחום ניהול הידע, במסגרת פרוייקט ROCKET.
מטרת המחקר למצוא כיצד מומר ידע לחדשנות, כאשר ברור כי בין השניים נדרש מנגנון מתווך כלשהו. נקודת המוצא היא תאוריית ה"אשכולות" (clusters) אותה פיתח פורטר שלפיה ענפים עסקיים מתרכזים באשכולות גיאוגרפיים (למשל: ביטוח בקונטיקט, אופנה באיטליה, הי-טק בעמק הסיליקון וכד') המהווים מוקד לחדשנות. אם כך היחידה החשובה לניהול ידע אינה הארגון הבודד אלא הרשת הבין-ארגונית. בניגוד לארגון, הרשת היא פחות מובנית ופחות מוגדרת ולכן
ניהול הידע ה"מסודר" פחות רלוונטי. חוסר התאמה מובהק קיים במיוחד בכל הקשור למדידת ידע.
המסקנה המסתמנת (המחקר טרם הסתיים) היא שניהול ידע הוא פחות דיסציפלינה ניהולית ויותר גישה חברתית, ולכן הארגון העסקי אינו הפלטפורמה הנכונה למחקר התחום. למשל, לגישה שרווחה ביפאן עד לא מכבר לפיה העובד והארגון נאמנים זה לזה לכל אורך הקריירה יש משמעות נכבדה בניהול ידע אך מקורה חברתי ולא עסקי. עיסוק בניהול ידע צריך לכלול תהליכי זרימה, רישות, משוב וכדומה ולא הסתכלות עסקית כגון מדידת הון.
………………………
תומאס סטיוארט: עושר הידע
תומאס סטיוארט (Stewart) הוא עורך .Harvard Business Review
ספרו: The Wealth of Knowledge יצא לאור בשנת 2001 בהוצאת .Nicholas Brealey
סטיוארט פתח בהתרסה: ניהול ידע הוא אופנה חולפת; העיקר היה ויהיה האסטרטגיה וניהול הידע אינו אלא פן אחד שלה. ידע הוא כמו חשמל, שגם הוא מרכיב קריטי לארגון ובכל זאת לא מוקדשת תשומת לב מיוחדת לניהולו. כתוצאה מהגישה הסכמטית שניהול הידע מנסה לכפות הידע הופך לעוד מאגר מנהלתי, כמו CRM (ניהול קשרי לקוחות).
המוטו של סטיוארט הוא: ניהול קשרים, לא ניהול מאגרים (באנגלית זה נשמע יותר טוב: Connection ,not collection). לטעמו הידע האיכותי והעיקרי הוא זה הנקרא ,tacit אלא שספקי הטכנולוגיה השתלטו על האג'נדה ולכן באופן מלאכותי ומאולץ עלה משקלו של הידע המפורש (explicit). גם הסיסמה הממוחזרת של "לא להמציא את הגלגל מחדש" נופחה מעבר לכל פרופורציה עד כדי סכנה להתחדשות ארגונית ולחדשנות.
סטיוארט רואה בניהול ידע פילוסופיה ולא גישה ישומית. לטעמו ניהול ידע מקביל לניהול אנשים, כאשר המטרה היא לאפשר כמה שיותר תקשורת ביניהם. הוא רואה בציר של tacit to tacit(השאול מהתאוריה של נונקה) את חזות הכל.
אסטרטגית מבחין סטיוארט בין שלוש חלופות לניהול ידע, בחתך התועלת שהארגון מפיק ממנו: (א) זה ה"צרוב" (embedded) בתוך מכשירים. (ב) ידע הנמכר ישירות (למשל הדרכה, ספר). (ג) שירותי ידע (למשל פרוייקט תוכנה). על החברה לשאול את עצמה מדוע קונים ממנה, כלומר מהו הערך המוסף שלה, וזוהי התשובה לשאלה מהו הידע שעליה לנהל. יש לשנות תהליכי עבודה כך שיביאו ליותר שיתוף ולפחות זרימה בין תחנות עבודה מנותקות.
קיים הבדל מהותי בין הסגנון האמריקאי של ניהול ידע לבין זה שבאירופה. הגישה האמריקאית יותר טכנית-הנדסית, מעשית ומדידתית.
………………………
ג'ייסון סלושר: ניהול ידע בחברת "אוונטיס" – ניתוח אירוע
סלושר (Slusher) הוא מנהל הידע בחברת התרופות ,Aventis המעסיקה למעלה מ-100,000 עובדים.
הטמעת ניהול הידע בחברת הענק הנ"ל, שלטענת בעל הדבר הצליחה בזכות השילוב בין ניהול הידע לבין האסטרטגיה הארגונית, התבססה על תורתו של Zack (ר' מאמרו: Developing a Knowledge Strategy). סלושר ציין את האתגר להעביר את התורה מהמישור האקדמי למישור המעשי ולזהות את "פער הידע". נעשה שימוש רב בקהילות ידע כדי להתמודד עם צרכים של מודיעין עסקי (כלומר להביא לחברה מידע חיצוני). הובאה רשימה ארוכה של גורמי מפתח להצלחת הפרוייקט: אסטרטגיה, מנהיגות, משאבים, ניהול פרוייקטלי, תקשורת, הכשרה, מדידה, תמריצים, טכנולוגיה, תהליכים, שליטה וערכים (בסדר הזה).
………………………
דייב סנואודן: ידע מורכב
סנואודן (Snowden) עומד בראש "המרכז לחקר המורכבות הארגונית" של חברת IBM.
סנואודן שולל מכל וכל את ניהול הידע העכשווי, הממוקד ביעילות ארגונית (אי המצאת הגלגל וגו'). לדעתו הדגש צריך להינתן לקבלת החלטות ולחדשנות, והוא בספק עד כמה העבר משקף את העתיד. הוא מזהה שלושה דורות בניהול הידע:
הדור הראשון, עד1995 שהתמקד בעיקר בניהול מידע ובמערכות נתונים תומכי החלטה. בדור זה התפיסה פשוטה: מחשבים ובני אדם אינם מתחרים אלו באלו. מחשבים מנהלים נתונים ובני אדם מקבלים החלטות.
ניהול הידע ה"הנדסי" (הכוונה לניהול הנדסי, לא לידע הנדסי) מ-1995 עד ימינו. הארגונים מתאוששים ממתקפת השינדוס (re-engineering) והקיטון, מגלים שהרבה ידע הלך לאיבוד ומנסים להחזירו. זהו הדור בו שולט המודל של נונקה להמרת ידע מ-tacit למפורש, שברוב המקרים ישומו נכשל. כדי להמחיש את האבסורד שבהמרת ידע מ-tacit למפורש ושוב ל- tacit(כפי שמטיף נונקה) מציע סנואודן לבצע ניסוי פשוט: לתרגם באמצעות תוכנה מסמך ידע מאנגלית לצרפתית ואח"כ שוב לאנגלית, ולהשוות את התוצאות.
העידן ה"אקולוגי" המתחיל כעת, בו מבינים כי ידע הוא אורגני ולא מכני ולכן אין מקום לטפל בו בגישות מכניסטיות. סנואודן מדגיש כי אין הוא נגד קודיפיקציה של ידע ככלל, אלא רק נגד היומרה להכלילה על ידע מסוג tacit .
סנואודן מציג מספר עקרונות יסוד לניהול ידע אורגני:
- ידע עובר רק מתוך רצון חופשי. לעיקרון זה מספר השלכות: הוא לא מדיד (לכן אין להקבילו להנדסת תהליך או לניהול איכות); אין לצפות לאמון או לפתיחות כלל-ארגונית; הגישה ל"תרבות ידע" צריכה להיות מעשית, אפילו צינית, ולא אידאולוגית. הוא מציין מנסיונו כי באותם מקומות שאנשים נדרשו לקדד ידע הם עשו זאת בדרך שתחייב את אלו ששואפים להבינו לפנות אליהם.
הערה שלי: ניתוחי אירוע התומכים בטענה האחרונה נכללים בספר (המומלץ) The Myth of the Paperless Office מאת Sellen & Harper.
- אנשים מודעים למה שהם יודעים רק כשהם צריכים לדעת [מה שנקרא ידע בהקשר
ספציפי]. הם אינם מקבלים החלטות ראציונליות אלא החלטות אינטואיטיביות (מבוססות תבנית) ומוצאים את הראציונל בדיעבד, אלא שהוא מלאכותי. לכן העיסוק הקרוי best practices אינו מועיל, מאחר והוא טוב רק במקרים (ההיפותטיים) בהם המציאות קפואה. לטעמו זהו מתכון להנצחת העבר. מכאן שלא ניהול ידע דרוש אלא ניהול ערוצי תקשורת.
- אנשים יודעים יותר ממה שהם אומרים ואומרים יותר ממה שהם כותבים. גם זו סיבה מדוע הקודיפיקציה פשטה את הרגל.
מה כן ניתן לעשות? צריך להבחין בין ניהול תוכן (קודיפיקציה), שבהכרח יהיה מצומצם ביותר, ניהול נרטיבים (ר' להלן), וניהול קשרים. כפועל יוצא מהעיקרון השלישי לעיל הוא מציע לנסות וללכוד ידע בספריית סיפורים, למשל הקלטות של הדור הוותיק בארגון (יישום כזה – להבדיל אלף אלפי הבדלות – נעשה ב"יד ושם"). הוא גם מצדד בכלי תוכנה, אולם בהתחשב במגבלותיהם – למשל כלים לניהול רשת קשרים ולניתוח תחומי התמחות לפי הפעילות ברשת. הוא ממליץ להנמיך ציפיות: אנשים יענו כשישאלו אותם ולא כשידרשו "לתרום" ידע. חשוב
מאוד להבטיח להם שהידע לא ינוצל לרעה (השתמש במונח abuse) כשהכוונה היא לרעה בכלל, לאו דווקא לרעתם האישית.
סנואודן מדגיש כי מערכת מכנית דורשת תחזוקה מתמדת בעוד מערכת אורגנית מקיימת את עצמה. מסיבה זו הוא גם נגד פונקציה של מנהל ידע, שכן ידוע כי מוסדות ארגוניים נוטים להנציח את עצמם באמצעות מנגנונים בירוקרטיים.
………………………
קארל-אריק סוויבי: אסטרטגיה בעידן כלכלת הידע
סוויבי (Sveiby) הוא מחלוצי גל ניהול הידע ומרצה באוניברסיטאות שונות. אתר האינטרנט שלו הוא שם דבר בענף.
הרצאתו של סוויבי היתה בנאלית להדהים, ועמדה בניגוד משווע להילתו. סוויבי סקר עשר אסטרטגיות לניהול ידע (ניתן לראותן במצגת). ציין כי כל ארגון מנהל ידע, גם אם בהיסח הדעת. התרומה של ניהול הידע כדיסציפלינה היא בעיקר במיקוד השיטתי.
הוא הבחין בין תשתית טכנולוגית הנותנת מענה לרובד המידע בלבד לבין תשתית הידע המורכבת מאנשים והקשרים ביניהם. לכן הדגש בניהול ידע הוא על "רוחב הפס" בין האנשים. חוסר אבחנה בין מידע לידע נכלל בין הרעות החולות של ניהול ידע. כלל אצבע: יש להשקיע באנשים פי שלוש מאשר בטכנולוגיה.
………………………
תום דוונפורט: "אפיית" ידע ושילובו בעבודה השוטפת
דוונפורט (Davenport) עומד בראש המכון לשינוי אסטרטגי של חברת הייעוץ.Accenture. בעבר לימד ניהול מידע באוניברסיטת טכסס וכיום בבוסטון קולג'. הניב יבול מרשים של ספרים ומאמרים.
דוונפורט מצדד בטכנולוגיה ובהטמעת הידע בתהליכי העבודה, ולטעמו הדגש על
תרבות ואנשים אינו מביא לתוצאות. עיקר הרצאתו עסקה בתיאור פרוייקט הידע של
חברה אמריקאית לשירותי בריאות (ר' במצגת, וכן במאמר:
Just-in-Time Delivery Comes to KM בגיליון יולי 2002 של Harvard Business Review. הוא מודאג מעודף אינטואיציה ובעד הבאת הידע "בכפית" במקום ובזמן בו הוא נדרש. עם זאת הדגיש כי פיתרון "הנדסי" מהסוג שתיאר מתאים רק למקרים ספציפיים: כאשר הידע אכן "מבושל" (mature), וכאשר זרימתו נתקלת בצווארי בקבוק (דמיון חזק לתורות ה-TOC וה-;re-engineering הוא מאבותיה של השניה). לדעתו אין לאנשים זמן ללימוד סדור, ולכן צריך לפרק את הידע למקטעים קטנים המגיחים כשיש בהם צורך.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בתיאוריות בניהול ידע
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" דצמבר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
