ניהול ידע בחברות גלובליות

מאת: ענת גייפמן – ברודר* פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש מספר 231-232, מרץ-אפריל 2007

 

הגורמים המשפיעים והמעורבים בתהליכי העברת ידע בארגונים גלובליים

 

ניהול ידע הפך להיות נושא עיקרי בספרות המחקר לגבי ארגונים גלובליים המתמודדים עם תחרות מתמדת. ניהול ידע מאפשר יתרון תחרותי לארגונים גלובליים והפך להיות תחום מובחן בספרות בתחומי הניהול (כתבו בתחום זה :Nonaka & Takeuchi (1995), Foss & Pedersen (2002) Davenport et al. (1996) ועוד).

ניהול ידע מוגדר בספרות כמושג "מטרייה" להיבטים שונים הקשורים לידע בארגון ,כגון : יצירת ידע, הערכת ידע, מיפוי ידע, העברת ידע, אחסון והפצה של ידע , שיתוף בידע ועוד. במאמר זה אתמקד בתחום העברת ידע כתחום מרכזי מתוך כל תהליכי ניהול הידע שצוינו לעיל.

בארגונים גלובליים הידע נוצר בחטיבות, במחלקות ובמיקומים שונים בארגון ומועבר לכל היחידות הקשורות ליחידות הללו בעולם. ארגון שיכול להעביר ידע בין היחידות השונות בו המפוזרות ברחבי העולם ,לחלוק בו וללמוד ממנו , הינו ארגון שיכול להתמודד עם תחרות באופן מוצלח ויש בידיו יתרון תחרותי על ארגונים גלובליים אחרים הפועלים בתחומו. 

לפי Sparrow  (2006), ניהול ידע בסביבה גלובלית דורש שינוי במבנה החברתי במסגרתו הידע מועבר, מצריך העברת ידע תוך השתתפות ברשתות חברתיות שונות ברחבי העולם וכן דורש מחקר וסינתזה בין קהילות בעלות תרבויות שונות הפועלות בארגון.

העברת ידע בין יחידות שונות בארגון הגלובלי משמעה פיתוח של ידע במיקום אחד ושימוש ויישום שלו במקום אחר בארגון. מחקרים שבדקו העברת ידע בארגונים התמקדו באופן שבו יש להבנות את הארגון על מנת לזרז ולהקל על העברת ידע פנימי בארגון (Minbaeva et al. 2003).  בשל המרחק הגיאוגרפי בין היחידות בארגון ובשל הבדלים של תרבות, שפה ועוד, על ארגונים גלובליים לבסס מנגנונים של העברת ידע על מבנים ורשתות ביניהם יש תיאום ושליטה במסגרתם יועבר הידע הארגוני. בארגונים אלה ניתן להבחין בסוגים שונים של זרימת ידע, למשל בין השלוחות עצמן, בין ההנהלה הראשית לשלוחות, ובין השלוחות להנהלה הראשית .

Gupta & Govindarajan (2000) חקרו את נושא העברת הידע בארגון הגלובלי וטענו כי זרימת הידע בארגון הגלובלי בעיקר אל שלוחות הארגון או מתוכן, תלויה ב 5 גורמים מרכזיים:

• הערך והאיכות של מצבור הידע של היחידה ממנה יוצא הידע
• המוטיבציה של יחידת המקור לידע
• קיומם של ערוצי העברה ושכיחותם
• המוטיבציה של היחידה המקבלת את הידע
• יכולת קליטת הידע של היחידה המקבלת ידע זה

 

מחסומים להעברת ידע

קיימים מחסומים שונים להעברת ידע בארגון.  בעיות בהעברת ידע עולות, כאשר קיים מרחק תרבותי וגיאוגרפי בין היחידות המעבירות ידע בארגון הגלובלי. קיימות בעיות של תפיסה בין מקור הידע למקבל הידע, בעיות של יכולת קליטה נמוכה, המושפעת מגורמים שונים ומצמצמת את הידע המועבר, וכן יחסים בין מקור הידע למקבל הידע המשפיעים גם הם על העברת הידע בארגון. חוסר יחסים ישירים בין הגורמים המעבירים ידע ביניהם משפיע על איכות הידע ועל האינטנסיביות בהעברת ידע. קיימת חשיבות לגורמים אנושיים ותרבותיים כמעכבים פוטנציאליים של העברת ידע ונושא זה נחקר רבות (Maznevsky et al. 2006  , ואחרים). במחקרים אלה נמצא ,כי חוסר אמון ויחסים לא טובים בין מעבירי הידע משפיעים על המוטיבציה להעביר ידע ועל איכות הידע המועבר. נושא האמון נחקר רבות לא רק בהקשר של העברת ידע אלא גם בכל תחומי ניהול הידע כגורם משפיע משמעותי על זרימת ידע, שיתוף בידע ועוד. גורמים נוספים המשפיעים על העברת הידע בארגון הם :הבדלי שפה ויחסי כוח בתוך הארגון.

 

השפעת מכניזמים ומעורבות גורמים ארגוניים שונים בתהליכי העברת הידע 

ארגונים גלובליים בונים תהליכים, מבנים ומדיניות על מנת להקל על תהליכי העברת הידע בתוכם.  ארגונים אלה מחויבים כיום להתמקד ביצירה והעברה של ידע באופן מהיר ויעיל יותר מן המתחרים הגלובליים שלהם הפועלים באותן זירות. ידע שמקורו ביחידות שונות בארגון מצריך אמצעים ארגוניים ותנאים שונים להעברתו בהצלחה ועל הארגון להיות ערני לפיתוחם והבנייתם בארגון.

קיימים מכניזמים שונים להעברת ידע בארגון כגון: העברת מסמכים, שיחות בין צוותים הפועלים במקומות שונים בארגון, הכשרה לעובדים מאזורים שונים בעולם, מפגשים בלתי פורמליים, מערכות דואר אלקטרוני, פורומים בשיתוף גורמים מרחבי הארגון בעולם, התרשתות אינטראקטיבית באמצעות ועידות וידאו למשל או צוותי למידה גלובליים ברשת האינטראנט ועוד.

מכניזם נוסף להעברת ידע, בו מתמקדת ספרות המחקר וכן הפרקטיקה בארגונים כיום , הוא מרכזי מצויינות (centers of excellence) , היכולים להיות מבנים ווירטואלים ומבוזרים הכוללים בתוכם פעילות של צוותים שונים באזורים שונים בעולם בעלי התמחויות שונות.

לפיGupta & Govindarajan  (2000)  , המנגנונים להעברת הידע מתפקדים באופן יעיל כאשר הם מותאמים לסוגי הידע שמועבר בהם. עם זאת, רוב המחקרים האמפיריים שנעשו בתחום זה עד היום התמקדו במאפיינים של מקבלי הידע ומעבירי הידע וכן על מאפייני הידע עצמו ולא על האמצעים הארגוניים המשמשים בהעברת ידע.

 

לתרבות הארגונית יש תפקיד חשוב בהעברת ידע כיוון שהיא משפיעה על התנהגות ומוטיבציה הקשורות לתהליך זה. התרבות יוצרת את ההקשר לאינטרקציה חברתית שקובעת עד כמה הארגון יהיה אפקטיבי ביצירה, שיתוף ובעיקר העברתה של ידע.  התרבות הארגונית מעצבת תהליכים במסגרתם נוצר ידע ארגוני חדש , בהם הוא מקבל לגיטימציה ומופץ ליחידות אחרות בארגון. הצלחתם של פרוייקטים הקשורים לניהול ידע והעברתו תלויה ביצירה של תרבות ארגונית אפקטיבית ותהליכים המאפשרים ניהול ידע זה. ממחקרים עולה כי למחלקות משאבי אנוש גלובליות שאמונות על התרבות הארגונית יש תפקיד בתמיכה באסטרטגיות ניהול הידע באמצעות עיצוב תרבות ארגונית תומכת ומאפשרת יישום אסטרטגיות אלה (ראה מחקרם של Soliman & Spooner,2000 ). 

גורם נוסף הינו הסביבה החברתית- "האקולוגיה החברתית" – כגורם המשפיע על תהליכי העברת ידע בארגונים. זוהי למעשה הסביבה, שבה פועלים העובדים- סביבה המעצבת ומניעה התנהגויות שלהם. יחסים בעייתיים בין שולחי המידע ומקבליו למשל בארגון הגלובלי מקשה על תהליכי העברת ידע. לרשתות החברתיות בארגון יש תפקיד משמעותי בהקשר זה. במחקר גדול שנערך במספר ארגונים גלובליים נמצא ע"י Tsai & Ghoshal  (1998) כי הקשרים החברתיים, האמון, הזהות המשותפת הביאו את חברי הארגון באזורים השונים לחלוק ידע ולהעבירו מיחידה אחת לאחרת. ההון החברתי הופך להיות למרכיב חשוב בארגון ומשמש כמכניזם לא פורמלי המאפשר תיאום והעברת ידע בפעילויות חוצות גבולות בארגון. החיבור בין ההון החברתי בארגון הגלובלי לבין תהליכי ידע בו מאפשר לארגון יתרון תחרותי בפעילויותיו השונות.

ברוח הראייה החברתית של תהליכי ידע, בארגונים גלובליים קיימים מרכזי מצוינות שהינם למעשה רשתות בהן עובר ידע . אלו הן רשתות חברתיות שהקשר בין חבריהן מאפשר זרימת ידע והעברתו השוטפת ברחבי הארגון הגלובלי.

לצוותים בינתרבותיים יש השפעה על תהליכי ניהול ידע. כאשר צוותים מאזורים שונים בארגון עובדים יחד ומשתפים פעולה, הם הופכים להיות גורם מזרז למינוף של ידע בתוך הארגון והעברתו ממקום למקום , מיחידה ליחידה. הדבר מדגיש את חשיבות פיתוח העבודה בצוותים מגוונים מסוג זה, על מנת לאפשר המשך העברתי ידע בארגון.

 

הגורמים המעורבים בהעברת ידע בארגון הגלובלי

שחקנים רבים מעורבים בתהליכי העברת ידע בארגון הגלובלי הן בשלוחות הארגון השונות והן בהנהלה הראשית. היחסים בין שחקנים אלה משפיעים על תהליכי העברת הידע ועל איכות הידע המועבר .

עובדי הידע עצמם משפיעים על העברת הידע הארגוני. הרצון של עובדי הידע לחלוק ידע אישי שלהם עם עובדים אחרים, עם מחלקות באזורי פעילות שונים משפיעה על כמות הידע המועבר ועל אופיו. ממחקרים שנעשו בתחום זה עולה, כי עובדים בעלי שביעות רצון גבוהה מתפקידם ובעלי מחויבות לארגון בו הם עובדים יהיו יותר מחויבים לתהליכי ידע שיוזם הארגון וזאת מתוך אמונה שהארגון מילא את חלקו; החוזה הפסיכולוגי מתקיים, ועל כן גם הם תורמים את חלקם

(Robertson & O'Malley , 2000). כפי שצוין לעיל , גם התרבות הארגונית, מערכת הערכים, מערכת התגמולים משפיעה על נכונותם של עובדי הידע לשתף פעולה בהקשר תהליכי ידע ארגוניים.

Tampoe (1993) זיהה 4 גורמי מפתח המשפיעים על מעורבותם של עובדי ידע בתהליכי העברת ידע ועל מידת שיתוף הפעולה שלהם: תחושת ההגשמה העצמית, האוטונומיה בעבודתם, השגת מטרות ותגמולים כספיים. 

צוותים גלובליים בינתרבותיים כאמור, הינם פורומים חשובים ליצירה והעברה של ידע , צוותים אלה מאפשרים לחבריהם סביבת למידה תומכת המאפשרת להם לחלוק ידע אישי ולהעבירו בין חברי הצוות . כאשר נוצרים יחסים בין צוותים גלובליים באזורים שונים בעולם, מתבצעת העברת ידע ביניהם ומועברת ליחידות שונות בארגון. הצוותים יכולים להיות כאלה שנפגשים מדי רבעון או צוותים שעובדים לאורך זמן באופן ווירטואלי בלבד. גורמים חשובים שמשפיעים על תפקוד צוותים אלה הינם ההבדלים הבינתרבותיים בתוך הצוות, השונות הקיימת והעובדה שלעתים הצוות עובד רק לצורך פרוייקט מסויים ומתפזר אחריו – לכל אלה השפעה גם על תהליכי העברת הידע בין חברי הצוות.

התקשורת בין הצוותים הגלובליים חיונית להבנת תהליכים של העברת ידע בתוכם, אם כי נושא זה לא נחקר דיו. העובדה שצוותים אלה מבוזרים גיאוגרפית מקשה על התקשורת לעיתים ועל כן קשה יותר לקיים סינרגיה ותיאום של פעילויות הצוות הגלובלי, ומכאן גם העברת ידע הופכת להיות מורכבת יותר.

כאשר מדובר בצוותים הפועלים ביחידות מרוחקות בארגון, לרוב חברי הצוות תופסים את הידע שיש להם עצמם כמובן מאליו ולא מסוגלים לבטאו או לחלוק אותו עם עובדים אחרים מרוחקים בשלוחות אחרות למשל או בהנהלה. על מכשולים אלה יש לגשר בפיתוח מדיניות של פיתוח צוותים בארגון הגלובלי.

למנהלים בארגון הגלובלי תפקיד חשוב בהשפעה על תהליכי העברת ידע. לרוב חברות מקשרות בין אסטרטגיות ניהול הידע שלהן לבין אסטרטגיות ניהול האנשים שלהן. מנהלים יכולים לעודד העברת ידע ולהפחית אובדן של נתונים באמצעות תיעוד, מערכות מידע ונתונים פורמליים רבים ככל האפשר. מנהלים בארגון הגלובלי יכולים גם להסתמך על תקשורת א-פורמלית כאמצעי לקבלת ידע , להבנת תהליכי העברת ידע ולשיפורם.

למנהלים יש תפקיד חשוב בעידוד תהליכי ידע ובתמיכה בשיתוף פעולה בין עובדים ובין צוותים על מנת להביא לזרימת ידע שוטפת ברחבי הארגון. על מנת לתמוך בתהליכי ניהול הידע הארגוני מנהלים מחוייבים לתפקד כ"מאפשרים"  facilitators)) של תהליכים אלה. לעובדי הידע יש צרכים גדולים יותר של אוטונומיה ובקרה עצמית , הם מבקשים יותר אחריות בתפקידם ועל כן על מנהליהם לנקוט בדרך ניהולית  שתאפשר זרימת ידע ושיתוף פעולה בין העובדים.

לגוף משאבי אנוש גלובלי יש תפקיד בעידוד של העברת ידע בארגון ובתמיכה בכל תהליכי ניהול הידע האחרים. תהליכים כגון: פיתוח צוותים, פיתוח אמון בין חברי הארגון, בניית רשתות חברתיות סביב עובדים כריזמטיים בעלי יכולת מנהיגות, עיצוב התרבות הארגונית כתרבות ערכית ומאפשרת העברת ידע , עידוד ערך של פתיחות בארגון הגלובלי וטיפוח שונות ברחבי הארגון כך שעובדים ומנהלים ישתפו פעולה על אף השונות התרבותית ביניהם ועוד.

למעשה, פרקטיקות שונות של משאבי אנוש, כגון: גיוס עובדים, פיתוח והכשרת עובדים, פיתוח מערכות תגמול, שימור עובדים ואחרות מהוות תהליכים שתומכים בניהול הידע בארגון הגלובלי. לדוגמא, בניית  מערכות תמריצים לעובדי הארגון ביחס לשיתוף בידע , העברתו ותיעודו ע"י גוף משאבי אנוש יכולה לתרום לתהליכי ניהול הידע בארגון ולתמוך בהם. לגוף משאבי אנוש יש גם תפקיד חיוני בשימור הרשתות החברתיות הגלובליות הקיימות בארגון אשר משפיעות על העברת הידע בו.

אנשי משאבי אנוש יכולים לסייע בהתמודדות עם אתגר המרחק והפיזור הגיאוגרפי של צוותים גלובליים,וזאת באמצעות מינוי אנשי קשר לשיפור התקשורת הארגונית בעבודת הצוותים הללו, וכן ע"י מתן הכשרה בין תרבותית לחברי הצוות.

בהתייחס למרכזי מצוינות, גוף משאבי אנוש הגלובלי יכול לסייע באיתור ובפיתוח מרכזי המצוינות בעולם, בהקצאת משאבים של הדרכה ופיתוח למרכזי מצוינות אלה ובשימור העובדים המרכזיים השייכים לכל מרכז מצוינות.

 

לסיכום , תהליכי ניהול הידע והעברת ידע בפרט הינם חיוניים להתמודדות הארגון עם אתגרים גלובליים. לגורמים שונים בארגון יש השפעה על עיצוב תהליכים אלה ולכל אחד מהם תפקיד חשוב ביישום תהליכי ניהול הידע בארגון. במאמר זה ניסיתי באופן תמציתי להציג את עיקרי הדברים בעולם תוכן זה. מן הראוי להרחיב את הידע הקיים לגבי תרומתם של גורמים אלה לתהליכי ניהול הידע ולהציע דרכי פעולה חדשות על מנת לשפר יישום תהליכי העברת ידע בארגונים גלובליים הפועלים בסביבה גלובלית עתירת ידע.

 

* ענת גייפמן-ברודר היא דוקטורנטית בתחום מנהל עסקים וניהול בינלאומי ומרצה בתחומי הניהול במספר מסגרות אקדמיות. ענת עוסקת בייעוץ למשאבי אנוש בהיי-טק, ובייעוץ פרטני לקידום ופיתוח קריירה. בנוסף, בתחום העסקי ענת הינה בעלת חברה לקידום ולפיתוח עסקים ושיתופי פעולה בין חברות ישראליות לחברות באירופה.

 

מקורות:

 

1. Gupta, A.K.,& Govindarajan, V.( 2000 ) "Knowledge flows within multinational corporations" , Strategic Management Journal . 21 (4) , pp. 473

 

2. Tsai, W. and Ghoshal, S. (1998) "Social capital and value creation : the role of intrafirm networks" Academy of Management Journal 41 (4): 464- 477

 

3. Tampoe,M. (1993) " Motivating knowledge workers : the challenge for the 1990s" Long Range Planning , Vol 26

 

4. Foss, N.G. & Pedersen, T. (2002) "Transferring knowledge in MNCs: the role of sources of subsidiary knowledge and organizational context " Journal of International Management , 8 : 49–67

 

 

5. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge Creating Company, Oxford: Oxford University Press

 

6. Davenport ,T.H., Jarvenpaa,S.L. & Beers, M.C. (1996) “Improving knowledge work processes “ Sloan Management Review , 39(2) : 53-65

 

7. Minbaeva, D., Pedersen, T. Bjorkman, I. Fey, CF & Park,HJ (2003) " MNC Knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM " Journal of International Business Studies , 34:586-599

 

8. Robertson, M. & O'Malley, Hammersley , G. (2000) "Knowledge management practices within a knowledge intensive firm :the significance of the people management dimension" Journal of European Industrial Training , 24(2-4):241-53
9. Sparrow, P.(2006) "Global Knowledge Management and HRM ", in Handbook of Research in International Human Resource Management , ed. By Stahl, G.K. & Bjorkman, I., pp. 113-138

 

 

 

10. Maznevski, M., Davison, S.C & Jonsen,K. ( 2006) "Global virtual team dynamics and effectiveness ", In Stahl, G.K.& Bjorkman, I. (Eds.) Handbook of Research in International Human Resource Management , pp. 364- 384

 

 

11. Soliman,F & Spooner, K. (2000) "Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management" Journal of Knowledge Management , 4 (4) 337-345