ניהול 'גישור במיטבו' – במבחן האפקטיביות והיעילות

 

מאת: ישראל אסא * המאמר התפרסם לראשונה בירחון משאבי אנוש, גיליון 250, אוקטובר 2008

איך מתמודדים עם האתגרים הנובעים מהצורך לקיים "גישור במיטבו"– גישור,שהינו יעיל ואפקטיבי ברמה גבוהה, (כאשר במונח יעילות הכוונה היא לזמן ולאנרגיה הנפשית של המעורבים בתהליך ובמונח אפקטיביות הכוונה היא לשביעות רצון הצדדים מהתהליך ומההסכם, כמו גם להשפעה על קידום חברה סובלנית)? הנושא נדון בכנס בינ"ל לניהול ביולי 08 באיסטנבול בו הציג המחבר כלים נוספים מתקדמים ל"גישור במיטבו", בהם גישת אדיג'ס (הנחשב בין המנהיגים המשפיעים בעולם החשיבה הניהולית) לניהול קונפליקטים.

בחיי העבודה כמו בחיים בכלל, קונפליקטים הם הכרח המציאות. כל עוד בני אדם בכל מערכת ארגונית חברתית מונעים ע"י אינטרסים שונים, תופשים את המציאות באופן שונה ופועלים על פי סגנונות ודפוסי התנהגות שונים, הרי שחילוקי דעות וקונפליקטים הם התפתחות טבעית בכל מערכת יחסים אנושית.  כאשר חלוקי הדעות מתעצמים לכדי סכסוך, והמעורבים בו אינם יכולים או רוצים ליישב את חילוקי דעות בעצמם, כי אז לא נותר להם אלא לפנות לגורם חיצוני: בימ"ש, בוררות, פיוס, פישור או גישור כדי ליישב את הסכסוך.

"לי זה עולה יותר".

קונפליקט כשלעצמו אינו דבר שלילי אם הוא מנוהל נכון. תפישת הקונפליקט כתופעה שיש למנוע כמעט בכל מחיר, מוטעית ואף מסוכנת. ארגונים, שמנסים להימנע מטיפול בקונפליקטים, משלמים על כך לעיתים מחיר גבוה של מוראל פגוע, עובדים שאינם מדברים זה עם זה, עזיבת עובדים, ירידה בתפוקה, הוצאות על תביעות משפטיות ועד למחיר של אובדן כושר התחרות והצמיחה של הארגון.

ניהול כושל כמו הימנעות מניהול קונפליקטים כרוך אף הוא במחיר גבוה. בארה"ב – 50% מעזיבות עובדים את הארגון הן בעקבות קונפליקטים לא פתורים, כאשר עלות החלפת עובד עומדת על 75% עד 150% ממשכורתו השנתית   (Phillips,1990). יתרה מכך, גם ההוצאות המשפטיות של חברות בארה"ב לטיפול בתביעות עובדים שפוטרו עקב קונפליקטים לא פתורים הולכות וגדלות Risser, 1993) ). בישראל, עלות השביתות בלבד הסתכמו ב-2007  באובדן 2.5 מיליון ימי עבודה {גידול משמעותי לעומת שנים קודמות} – 83% מהם בסקטור הציבורי, זאת על אף ממצאי סקר לפיו מרבית השכירים סבורים כי נשק השביתה אינו יעיל להשגת הישגים לעובדים. {משרד תמ"ת 2007}.

מאידך, קונפליקט המנוהל נכון עשוי להוביל לצמיחה, לחדשנות, ולדרכים חדשות בפיתרון בעיות. יותר ויותר ארגונים בארה"ב מכירים בחשיבותם של מנגנונים לניהול קונפליקטים כאפקטיביים לאקלים ארגוני בריא. סקר בהשתתפות 530 חברות בסיווג  Fortune-1000 מלמד כי  90% מהמשיבים ראו ב- ADR  Alternative Dispute Resolution – {מיס"ב – מנגנונים ליישוב סכסוכים בהסכמה} אמצעים חיוניים לארגון בריא {Lipsky and Seeber, 1997}. מגמה דומה נמצאה גם בישראל לפיה מרבית ציבור העובדים סבור כי יש להעדיף מנגנונים אלטרנטיביים ליישוב סכסוכי עבודה {סקר משרד תמ"ת  2003}.

 

גישור ככורח מציאות מערכת המשפט בישראל

מי במקום הראשון מבין 17 מדינות, בדירוג העומס השיפוטי בבתי המשפט? ישראל.  במציאות בה יותר ויותר קונפליקטים ביחסי העבודה, מתפתחים לכדי סכסוכים ומובאים להכרעת בתי המשפט {המרכז לניהול 2007}, מחליטים משרד המשפטים והנהלת בתי המשפט לקדם את שילוב הגישור בבתי המשפט, מתוך הכרה בפוטנציאל הגישור להגביר את שביעות רצון בעלי הדין, מהתהליך ומפתרון הסכסוך, כמו גם לחזק את אמון הציבור במערכת המשפט {המלצות ועדת רובינשטיין 2006}.  ואכן ב-2008 יוצאת לדרך תוכנית ניסיונית של בתי המשפט המחייבת את בעלי הדין להתייצב לישיבת מידע, היכרות ותיאום (מהו"ת), כדי לבחון עם מגשר את מידת התאמתו של הגישור ליישוב הסכסוך ואם אכן יש בו כדי לתת מענה הולם לצרכיהם. לחובת התייצבות לישיבת המהו"ת נלווה מסר חברתי חשוב, לפיו במקרים רבים ניתן ורצוי להגיע ליישוב הסכסוך בתהליך של הידברות ובהסכמה, ללא צורך בהכרעה שיפוטית.

 

אתגרים בניהול גישור

תהליך גישור "קלאסי" כולל בד"כ את; היכרות הצדדים לגישור, הצגת יתרונות ומגבלות הגישור ובהמשך, קיום פגישות משותפות ונפרדות לשמיעת עמדות הצדדים, זיהוי האינטרסים וברור האופציות לקראת ניסיון לגבש הסכם ובהסכמת הצדדים, חתימה על הסכם.

לכאורה מדובר בתהליך מובנה "טכנוקרטי", אך במהותו התהליך רווי אתגרים "כבדי משקל" כמו איך ליישב עימות בין בעלי דין, המונעים ע"י אינטרסים שונים, התופשים את המציאות באופן שונה והפועלים על-פי סגנונות ודפוסי התנהגות שונים?  אתגר נוסף מתייחס ליכולת המגשר לפעול ללא סמכות הכרעה ולא עוצמה לתגמל או ל"העניש" את מי מהצדדים על עמידה או חריגה מנורמות הגישור.  אתגר שלישי אולי "כבד משקל" יותר מקודמיו, הוא לנהל את תהליך הגישור ברמת יעילות ואפקטיביות גבוהה. יעילות, אשר תתבטא בזמן ובאנרגיה נפשית של המעורבים בגישור,  ואפקטיביות, אשר תתבטא בהשגת הסכם ושביעות רצון הצדדים מהתהליך ומההסכם ובטווח הארוך כמו גם בקידום חברה סובלנית, המכירה באפשרות ליישב את סכסוכיה מתוך הידברות והבנת צרכיו של הזולת.

 

מקונפליקט הרסני לקונפליקט בונה

חיפוש אחר גישה כוללת להתמודד עם האתגרים הללו, מביא אל גישת אדיג'ס לפתרון קונפליקטים כחלק מתפישתו הכוללת לצמיחה והתחדשות ארגונים {פרופ' אדיג'ס דורג בארה"ב בין 20 המנהיגים המשפיעים בעולם החשיבה הניהולית ע"י "Leadership Excellence Magazine survey"}.  תורת אדיג'ס בתמצית מלמדת כי האתגר של כל ארגון בכל שלב משלבי התפתחותו, הוא להגיע ולהישאר "ארגון במיטבו", היינו ארגון אפקטיבי ויעיל לאורך זמן.  איך? אדיג'ס מתאר 4 תפקידי ניהול הכרחיים ומספיקים לקבלת החלטות  איכותיות: יצור תוצאות {Produce results}, מינהל תקין  { Administration }, יזום {Entrepreneur} ושילוב פנימי וחיצוני  {Integration}. אמרנו מספיקים? זה נכון לקבלת החלטות, אך לא ליישומן. לשם כך על המנהלים בארגון, להיות בעלי יכולת ליישם את ההחלטות. יישום שתלוי ב-3 גורמים: סמכות החלטה {"רשות חוקית להחליט"}, עוצמה {"יכולת לתגמל ולהעניש"} והשפעה {"יכולת לשכנע אחר לפעול מרצונו"}. רק שילוב אופטימלי הן של הגורמים לקבלת ההחלטות איכותיות והן של הגורמים ליישום ההחלטות, יוביל את הארגון למעמדו כ"ארגון במיטבו".

 

מה משתמע מתפישה זו בניהול קונפליקטים?

אדיג'ס מזהה טיפוסי מנהלים הנבדלים זה מזה בשל נטייתם הטבעית לייחס חשיבות לחלק מ-4 תפקידי הניהול ו"להזניח" את האחרים. נטייה טבעית זו מאופיינת כסגנון ניהולי. מבין הסגנונות הרבים, נסתפק ב-4 סגנונות בסיסיים טובים הנובעים מ- 4 תפקידי הניהול: ה- P היצרני,  ה- A המנהלי, ה- E היזם וI – המשלב {בהמשך נתייחס להתנהגותם בגישור}. כל מפגש בין בעלי סגנונות אלו הינו פוטנציאל לקונפליקט, חיובי כשלעצמו, כל עוד הוא מטופל נכון אחרת יהפוך לקונפליקט הרסני. מפגש זה של בעלי סגנונות שונים הינו מקור אחד לקונפליקטים.  מקור אחר לקונפליקטים קשור ל – 3 הגורמים ליישום ההחלטות: הסמכות, העוצמה וההשפעה של המנהל. הבה נניח שמנהל, המודע לסגנונו הניהולי, מקבל החלטות איכותיות, האם זה מבטיח שהחלטותיו יבוצעו? זה תלוי כאמור ב– 3 הגורמים ליישום החלטות ולא תלוי באיכות ההחלטה. צירוף אידיאלי של סמכות, עצמה והשפעה רלוונטיים להחלטת המנהל, עשוי להבטיח את יישום החלטותיו. אלא מה? המציאות טופחת על פני המנהל כאשר הוא נוכח לדעת כי צירוף השלושה אינו מובן מאליו בבואו ליישם את החלטותיו. היותו בעל סמכות, אינה מבטיחה שהחלטותיו ייושמו אם אנשים נוספים, רלוונטיים להחלטה, בעלי עוצמה והשפעה חזקים, מתנגדים ליישום ההחלטה בגלל שאינה תואמת את האינטרסים שלהם. הנה כי כן, מקור פוטנציאלי נוסף לקונפליקטים הנובעים מאינטרסים שונים בין בעלי סמכות, לבין מי שנתפשים כבעלי העוצמה ובעלי השפעה בתוך ו/או מחוץ לארגון. את שני מקורות הקונפליקטים הללו "משלים" מקור נוסף שלישי הנובע מתפישה שונה של האנשים את המציאות. זה קורה למשל, כשאחד  תופש את המציאות הקיימת כפי שהיא {as is} בעוד השני רואה את המציאות דרך משאלות ליבו ורצונו, או  תופש את המציאות כפי שהיא צריכה להיות, ולא כפי שהיא באמת. במצב זה הידרדרות התקשורת בין השניים תהפוך עד מהרה ל"דו שיח של חרשים" ואת הקונפליקט להרסני.

 

התמודדות עם אתגרי הגישור

אתגר גישורי ראשון: ניהול גישור יעיל ואפקטיבי עם בעלי הדין ונציגיהם המתנהלים על פי סגנונות ודפוסי התנהגות שונים.

בעלי הדין {תובעים ונתבעים כאחד} נוטים להתנהג על פי סגנון יצרני- P. בעלי סגנון זה פועלים וחושבים תכליתית, נוטים להפגין חוסר סבלנות לדברי הזולת כמו גם לפרטים ולדיונים ארוכים. טווח האיפוק והקשב של צד אחד כלפי השני עלול להיות קצר ביותר. לעיתים די במילה מיותרת כדי לגרום להתפרצות האחד כלפי השני. עיקר ההתעניינות של בעלי הדין, טיפוסי P, היא בתוצאה שישיגו, מה וכמה יקבלו או ישלמו כדי לסיים את הסכסוך.

עורכי הדין של הצדדים לסכסוך מבטאים לרב סגנון התנהגות מינהלי-A. סגנון זה מאופיין בחשיבה אנליטית, דיוק לשוני, טעונים משפטיים, בראיות, הוכחות, הסתמכות על נתונים ופס"ד מהעבר, מסמכים רשמיים, תרשומת כתובה, בטעונים עקביים וירידה לפרטי פרטים להוכחת טיעוניהם.

והמגשר? הוא מצופה להפגין סגנון התנהגות יזמי-E, אשר יתבטא בייזום והצעת רעיונות, עידוד חשיבה יצירתית לפתרון הסכסוך ובו בזמן לנקוט סגנון משלב-I שיתבטא בשילוב כוחות לפתרון הסכסוך, מתן אפשרות לכל צד לבטא את עמדתו ללא הפרעה, מתן יחס של כבוד וסובלנות לדעות השונות,  תוך התייחסות לרגשות ואמפטיה כלפי הצדדים כדי להוביל לתוצאה המצופה – הסכם.

על פניו מפגש סגנונות אלו הינו פוטנציאל להמשך חילוקי הדעות והעמקת הסכסוך הקיים, טיפוסי A יציפו את הסכסוך בניירת, דו"חות, הוכחות וכו' ויתנצחו על פרוש הנתונים.  טיפוסי P חסרי סבלנות כלפי דקדקנות וירידה לפרטים של טיפוסי  ,A עשויים להשקיף מהצד שקטים כביכול עד למשפט או מילה של היריב המקפיצה אותם להתפרץ בזעם כלפיהם. טיפוסי A אינם ממהרים לקבל את עמדת טיפוסי P {לעיתים גם כשמדובר בעו"ד כלפי לקוחו} כאשר אלה מביעים נכונות לוותר או להתגמש וללכת לקראת הצד השני. גם דיאלוג בין טיפוסי A עלול להיקלע למבוי סתום אם כל אחד מהם ממשיך להתחפר בעמדתו בעוד ועוד ראיות, נתונים וטעונים.

כיצד להוביל עימות שמקורו בסגנונות התנהלות שונים ותפישת מציאות שונה לקונסטרוקטיבי?

א. על הגישור להתנהל כך שהתקשורת בין הצדדים בגישור תתבסס על כבוד הדדי, על כיבוד השונות, על כך שכל צד רשאי להתבטא באופן חופשי מבלי שיופרע ע"י אחרים, וכן על אווירה סובלנית לשמוע דעות, עובדות, נתונים והערכות גם אם לא מקובלות על האחר. בדיאלוג עם טיפוסי A  נכון יהיה לבקשם לגלות פחות דבקות בניירת ובנתונים ויותר נכונות להתגמש, להזכיר שנתונים עשויים להתפרש אחרת ותלויים בעיני המסתכל, להבליט חריגה מנהלים ותקנות כנקודת תורפה בעמדותיהם ולקחת בחשבון שאצל טיפוסי A תגובת שתיקה "אינה הודאה" ופניה אליהם בנוסח "הייתי רוצה לשמוע דעתך".."מה החלופות שאתה יכול לחשוב עליהן ".. עשויות לסייע בכך.  בדיאלוג עם  טיפוסי  P  נכון יותר להבליט את ה"שורה התחתונה", דיבור "קצר, ישיר ולעניין" בנוסח "זה מה שאני חושב שצריך לעשות".. מדבר אליהם יותר מניתוח יסודי מתיש. טיפוסי P הלוקחים בחשבון את נקודות התורפה שלהם לאור טעוני טיפוסי A עשויים להגמיש את  עמדותיהם.

ב. הובלת הקונפליקט לפסים קונסטרוקטיביים אפשרית כאשר הצדדים יכירו במציאות ויבחינו בינה לבין מה שצריך ומה שהם רוצים שיהיה. על המגשר לזהות בהקדם את פערי התפישה הללו בין ובתוך הצדדים המגושרים ולגרום להכרה וקבלת המציאות כפי שהיא על מנת להתקדם בדיון. כאשר הצדדים יודעים וקוראים נכון את מצבם, הדרך להתקדם לקראת הסכם פתוחה. על מנת לצאת מפערי תפישה אלו נכון הוא להתחיל ב"זה מה יש" {is} אח"כ להבהיר מה רוציםwant} } ולבסוף לברר מה צריך לעשות {{should.

 

אתגר גישורי שני: התמודדות המגשר עם בעלי דין המונעים ע"י אינטרסים שונים.

אינטרס משקף צורך ומבטא את מה שכל צד רוצה להשיג בסכסוך, בשונה מעמדה, המבטאת את מה שאומר כל צד בסכסוך. במהלך גישור מתברר כי לא רק בין הצדדים האינטרסים שונים, אלא גם בין המשתייכים לאותו צד {בעלי הדין, עו"ד, בני משפחה} לא תמיד קיימת זהות אינטרסים. לבעל הסמכות, אם זה העו"ד, עשוי להיות אינטרס שונה מהלקוח שלו ביחס לפתרון הסכסוך. כך למשל כאשר עו"ד מעדיף להפסיק את הגישור ולהמשיך את ההתדיינות בביהמ"ש, בעוד לקוחו נוטה להתפשר ובלבד לסיים את הסכסוך. מובן שיתכן גם מצב הפוך. אף שלהלכה, התובע/ים והנתבע/ים יחד או ב"כ הם בעלי הסמכות להחליט אם לקבל הסכם, המציאות מלמדת שהנלווים לתובע/ים ולנתבע/ים {בני משפחה, ואחרים} אף שאין להם סמכות רשמית, הם בפועל בעלי עוצמה ויכולת השפעה על סיום או אי סיום הסכסוך בגישור.

 

את האינטרסים של המעורבים בגישור ניתן לסווג לאינטרסים גלויים לצד סמויים, אמיתיים ומדומים, חומריים ורוחניים, אישיים לצד קיבוציים, קבועים ומשתנים. יש והצדדים לסכסוך לא יודעים או לא רוצים לומר מה האינטרסים האמיתיים שלהם. מץ {Matz,1999} מציין סיבות נוספות לקושי לחשוף את אינטרס המגושרים. כאשר צד לסכסוך, המסתיר את האינטרס האמיתי מקווה שכך יגיע לתוצאה טובה יותר, או כאשר צד מסוים נוטה לשקר במצבים בהם הוא מרגיש שהוא עלול להפסיד, וכן כאשר צד המוקף בסובבים אותו מושפע באופן שהאינטרס שלו מתרחב או משתנה במהלך גישור בתגובה לצעדיו של היריב.

הצגת הצדדים את עמדותיהם לרב אינה מבטאת את האינטרס שלהם. התובע רוצה לקבל את מלוא תביעתו או לפחות את מרביתה {כספית ולא כספית} בעוד הנתבע מוכן במקרה הטוב לשלם את המינימום לדעתו. האינטרס הסמוי, המשותף לעיתים לשני הצדדים ונחשף בד"כ בשיחת גישור נפרדת, הוא לסיים בהקדם האפשרי את הדיון בתביעה. כאשר הנתבע הוא המעסיק, יש והאינטרס הסמוי שלו הוא להימנע מתקדים ביחס למועסקים אחרים אצלו, בעוד אינטרס העובד כתובע– אינטרס אותו לא ימהר לחשוף- הוא להשיב את כבודו העצמי ובאותה הזדמנות "לשחרר קיטור" ולעיתים די לו בכך כדי להתפשר על מה שלדעתו מגיע לו. גם מצבם הכספי עסקי של בעלי הדין, עשוי להשפיע על האינטרס שלהם לסיים את הסכסוך בגישור ובמיוחד כאשר עובר זמן רב מיום הגשת התביעה. גורם הזמן מקהה לעיתים את הרצון "לנצח" כפי שהיה בהתחלה ומביא לרצות לסיים את הסכסוך מחוץ לבית המשפט.

האינטרס של עורך הדין, הוא להראות ללקוח שהצליח להשיג תוצאות טובות עבורו. אם לדעת עו"ד, התביעה עקרונית ובעלת השלכה מעבר למקרה התביעה, כי אז הוא עשוי להעדיף פסיקה של בית משפט, ואם עילת התביעה לא מחייבת הכרעה עקרונית הוא עשוי להעדיף להתפשר בגישור. זאת ועוד, אם הוא מעריך כי בהליך המשפטי עלולים לעלות עדויות שאינן נוחות ללקוחו, הרי שיעדיף לסיים סכסוך בגישור ולא להיכנס להליך משפטי שסופו לא ידוע. אינטרס אחר – לא בהכרח גלוי – של עו"ד לסיים תיק בגישור נובע מהערכתו שהמשך ניהול התיק בבית משפט כרוך בהוצאות גבוהות, עגמת נפש התמשכות ההליכים ושגם ביהמ"ש יציע פשרה או גישור כדי לחסוך את עוגמת נפש לצדדים ולהקל בעומס ביהמ"ש. מאידך יתכן גם ההיפך, שהאינטרס שלו להמשיך את ניהול התיק בביהמ"ש, נובע מהאפשרות להגדיל את הכנסתו מעבר למה שעשוי הוא לקבל בהסכם גישור.

 

ובאשר למגשר? האינטרס שלו הוא להביא את הצדדים להסכם ולבנות בכך את המוניטין שלו כמגשר מצליח עם שעור הסכמי גישור גבוה. עם זאת יש להניח כי גם רצונו לתגמול הולם ביחס למספר הישיבות שיש לדעתו לקיים עשוי להנחות את צעדיו.

אתגר גישורי שלישי: מענה לאינטרסים ובניית אינטרס משותף לפתרון הסכסוך.

 

הפיכת קונפליקט שמקורו באינטרסים שונים לחיובי ובונה תתבסס ראשית על בניית אמון הדדי בסיסי בין בעלי העוצמה, ההשפעה והסמכות, בד בבד עם יצירת אינטרס משותף להם. יש לכן חשיבות רבה לחשיפת האינטרסים, לזיהויים ולהכוונת הצדדים, כדי לתת מענה לאינטרסים שלהם. הליך גישור יסתיים בהסכם, אם ייתן מענה לאינטרסים, גלויים או סמויים, הנתפשים כחשובים על ידי הצדדים בסכסוך.

באווירת החשדנות וחוסר אמון הדדי, עומד המגשר כמי שנהנה מאמון הצדדים ומשמש עבורם אמצעי נוח כדי לעמוד על האינטרסים האמיתיים של הצד שכנגד. כשמגשר אומר למי מהצדדים "נראה שהשני לא ייתן לך יותר או לא יסתפק בפחות" יש לאותו צד אמון בדברי המגשר לפיו הצד השני הגיע לקצה גבול הוויתור. מידת אמון הצדדים במגשר עשויה להוות את מקור השפעתו עליהם בבניית האינטרס המשותף. חשיבותה של ההשפעה עולה שבעתיים לאור חסרונם של שני הגורמים האחרים: סמכות ועוצמה בתפקוד המגשר.

בהעדר סמכות הכרעה, סמכותו של המגשר מוגבלת לניהול התקשורת בין הצדדים כל עוד הצדדים מעוניינים בכך. למגשר גם אין עוצמה לתגמל או להעניש מי מהצדדים, לאור מחויבותו לניטרליות ואובייקטיביות. המגשר אף נמנע מכל ביטוי או אפילו רמז לתגמול או לעונש צד זה או אחר. שידור עוצמה מצד המגשר עלול להביא להסתלקות אחד הצדדים מהגישור וכשלון התהליך. במצב זה, כל מה שנותר למגשר הוא להפעיל את השפעתו בתהליך יצירת האינטרס המשותף עד להסכמה על פתרון הסכסוך.

 

יכולת השפעתו של המגשר תלויה באישיותו {מי שנתפש חיובי, אמיתי ונהנה מאמון הצדדים –השפעתו רבה יותר} במניעיו {מי שנתפש כבעל אינטרס אישי ישכנע פחות} ובמומחיותו {מי שנתפש כמקצועי בתחומו וכמגשר מיומן יכולתו להשפיע רבה יותר}.

 

מיומנויות התקשורת להן נדרש המגשר הן ברמה הגבוהה ביותר. לא די ביכולתו לקיים תקשורת המאפשרת הבעת דעות שונות וסובלנות הדדית בין בעלי סגנונות שונים. עליו להפגין הקשבה אקטיבית בשיחות  ולשקף את הבנתו ביחס לאינטרסים שזיהה. מיומנותו התקשורתית תכלול מגוון טכניקות בהם: שאילת שאלות {שאלות פתוחות כמו "מה יגרום לתובע/נתבע לצאת עם פתרון מוסכם", שאלות חקר למשל "מה נקודות התורפה.."}, סיעור מוחות ( BRAIN STORMING"אלו פתרונות באים בחשבון"?) הגדרה מחדש של טיעוני הצדדים, שיש בהם בכדי לשקף אינטרסים (REFRAIMING), הגדרה מחדש של טענות הצדדים ללא שינוי משמעותם, אך באופן שיסייע לצדדים להגדיר את האינטרסים בצורה ברורה יותר (REFRAZING), גילוי אמפטיה, הבנה והבעת אופטימיות.

 

את "סל מיומנויות התקשורת" משלימות טקטיקות השפעה אפקטיביות לבניית האינטרס המשותף בגישור. מבין טקטיקות ההשפעה ע"פ קיפניס ושו"ת {Kipnis, 1980} הטקטיקות היותר מתאימות לגישור כוללות את הפנייה אל ההיגיון – על ידי הצגת עובדות, זיהוי נקודות התורפה והחוזק של כל צד והצגתם בפניהם בד"כ בשיחות נפרדות. דרך פניה זו אפקטיבית יותר כלפי באי כוח הצדדים.  פנייה "כלפי מעלה" – ע"י ציטוט חוות דעת ברי סמכא בתחום הסכסוך, אזכור פס"ד רלוונטיים, והערכות מומחים.  משחק תפקידים – בד"כ יעשה עם כל צד בנפרד ואפקטיבי עם בעלי הדין תובעים ונתבעים: "הכנס לנעלי הצד השני, מה להערכתך הסכום שהוא יסכים..".  משא ומתן – בדרך של הבאת הצדדים לנהל משא ומתן ישיר ביניהם כשאחד המסרים הוא שבמו"מ אינך מקבל את שאתה רוצה אלא את מה שהנך נושא ונותן. ולבסוף טקטיקת הפנייה אל הרגש. דרך זו עשויה להיות אפקטיבית יותר כלפי הלקוחות בעלי הדין { "אם התיק יחזור לבימ"ש איך תרגיש"..}.

 

אתגר גישורי רביעי: ניהול גישור ברמת יעילות ואפקטיביות גבוהה.

 

מצויד בסל מיומנויות תקשורת והשפעה ברמה גבוהה, בהבנת מקורות הקונפליקטים, מגוון דפוסי ההתנהגות  והאינטרסים של המעורבים, עומד המגשר ותוהה איך מנתבים זאת לניהול יעיל ואפקטיבי של תהליך הגישור? גישת אדיג'ס לעשיית החלטות בצוות טוענת שביצוע נכון של שמונה צעדים "מבטיח" עשיית ההחלטות אפקטיביות ויעילות. האם ביצוע שמונה הצעדים ישים לתהליך הגישור? והאם הם מסייעים למגשר לנהל גישור ברמת אפקטיביות ויעילות גבוהה. הבה נבחן את הצעדים  ב"תרגום" ישיר לתהליך הגישור:

 

צעד 1  הפשרה: צעד זה כולל הכרות עם הצדדים, בירור מי בעלי הסמכות, הסבר מהות הגישור וקבלת כללי ההתנהגות שעיקרם הקשבה, כבוד הדדי, הימנעות מגישה תחרותית, חיסיון הדיון  והחופש של כל צד לפרוש בכל שלב בגישור. תוכנית בתי המשפט לפיה בעלי הדין חייבים לבוא לישיבת מידע, היכרות ותיאום {מהו"ת), כדי לבחון, אם הגישור מתאים ליישוב הסכסוך היא במהותה מעין "ישיבת הפשרה", גם אם לא נועדה לשכנע את הצדדים ללכת לגישור.

 

צעד  2  צבירה: הצגת עמדות הצדדים, באופן חופשי, ללא ביקורת  וללא חקירה, בסיומה המגשר משקף כל צד, תוך הימנעות מגלישה לניתוחים משפטיים. כבר בשלב זה המגשר משפיע על אופן השיח בין הצדדים. מתן ההסבר למגשר,  גורם לכל צד להציג את עמדתו אחרת, מאשר לו הציג לצד שכלפיו יש לו תביעות. כשכל צד חש שמקשיבים לו ללא הפרעה, שמבינים את צרכיו ובעיותיו האמיתיות הוא נעשה פתוח יותר גם להקשיב לצד השני.

 

צעד 3  ניתוח: זיהוי נקודות מחלוקת ו..הסכמה. {הגעה להסכמות בנושאים שאינם במחלוקת גם אם הם שוליים עשויה להוביל בהדרגה להסכמה}. תיאור על ציר זמן את השתלשלות העניינים מנקודת מבט כל צד. בירור האינטרסים, אבחנה בין העמדות לבין האינטרסים של הצדדים. ו…בירור האינטרס המשותף

 

צעד 4  דגירה:  פסק זמן של הצדדים לחשיבה על פתרון.

 

 

צעד 5  הארה: יצירת תמונה על נקודות החוזק ונקודות התורפה בעמדות של כל צד, בדרך כלל בשיחות נפרדות עם כל צד. העלאת רעיונות יצירתיים לסיום הסכסוך.

 

צעד 6  שקילה: שקילת  הרעיונות יצירת האופציות עם הערכת סיכונים מול סיכויים  וניסיון לגבש את הנקודות העיקריות לסיום הסכסוך.

 

צעד 7  הכרעה: יצירת הסכם וקביעה מה כל צד מתחייב לבצע, לו"ז, הנחיות וסנקציות על אי ביצוע.

 

צעד 8  חיזוק:  הבעת תמיכה הדדית ולעיתים לחיצת ידיים  בין הצדדים.

 

לאורך תהליך עשיית ההחלטות, תחושות המשתתפים נעות מתסכול לשביעות רצון, כמו בתרשים. ניהול נכון של תהליך עשיית ההחלטות עפ"י אדיג'ס, ימתן את התגובות הקיצוניות ויבטיח הגעה להחלטה משביעת רצון של כולם.

לשאלת ישימות מודל עשיית ההחלטות ותרומתו לניהול גישור ברמת אפקטיביות ויעילות גבוהה, אין ספק בדבר הערך המוסף הייחודי שיש בו כאמצעי ליצור תחושת שליטה של המגשר ושל הצדדים בתהליך ולהגדיל בכך את סיכויי ההצלחה להביאם להסכמה על פתרון.  עם זאת, בדינאמיקה המתפתחת בגישור לא תמיד מתבצעים כל שמונה הצעדים כסדרם. יש וסדר הצעדים מתחלף,  לעיתים צעדי הצבירה והניתוח מתערבבים, או שמדלגים על דגירה או שההארה והשקילה נדונים בחופזה ובכל זאת תהליך הגישור מצליח והצדדים מגיעים להסכם.  מאידך, כאשר גישור נקטע באחד מהצעדים – כבר בראשון, או אף בשביעי- ונכשל בהבאה להסכם, יש בהחלט לבחון אם הכישלון נעוץ בביצוע לקוי או דילוג על צעד מסוים משמעותי, או שמא הכישלון נעוץ בגורמים שלא קשורים בביצוע מיומן של שמונת הצעדים בתהליך. כל זה מוביל למסקנה שגם ביצוע מיומן, יעיל ואפקטיבי של הצעדים על פי הסדר אינו מבטיח מראש את הצלחת הגישור אלא מגדיל את סיכויי הצלחת הגישור, כפי שאי ביצוע מוקפד של הצעדים אינו מנבא את כישלון הגישור.

 

סיכום: בבואי לתמצת את הנדרש כדי לקדם את ניהול הגישור לרמת אפקטיביות ויעילות גבוהה, היינו ביצוע "גישור במיטבו" עולים העקרונות הבאים :

1. זיהוי ומתן מענה לאינטרסים השונים של הצדדים בסכסוך כפי שנתפשים על ידם כחשובים, בין אם הם בעלי סמכות, עוצמה או השפעה וגיבוש אינטרס משותף ליישוב הסכסוך.

2. ניהול תקשורת בין הצדדים המאפשר לבעלי סגנונות התנהלות שונים {טיפוסי P, {A, I, E, להתייחס בסובלנות בכבוד הדדי זה אל זה ולכבד את השונות כלפי דעות אחרים.

3. איתור מוקדם של פערים בתפישת המציאות { פערים במונחי should ,want, is } ע"י מי מהצדדים ונכונותם להכיר תחילה במצב הריאלי כדי להגיע לבסוף למה שצריך ואפשר.

4. ביצוע מושכל של מכלול מיומנויות התקשורת וטקטיקות ההשפעה ברמה הגבוהה ביותר ע"י המגשר, בהיעדר עוצמה וסמכות הכרעה, מהווה תנאי הכרחי לגישור ב"מיטבו".

5. ניהול נכון של תהליך עשיית החלטות עפ"י 8 הצעדים בגישור ובהתאמה לנסיבות, מסייע הן לתחושת השליטה של המגשר ושל המעורבים בגישור והן ליעילות ולאפקטיביות הגישור מבחינת האנרגיה הנפשית הכרוכה בתהליך ומבחינת ההתקדמות לקראת הסכם.

6. הטמעת גישור בתרבות הארגון, ע"י שילובו בתהליכי ניהול בהם פוטנציאל לסכסוכים, הינה מחויבת המציאות לאור עלויות הסכסוכים לארגון. על כן עדיף גישור לטיפול בסכסוכים עוד טרם הפנייה להליכים משפטיים.

 

* ישראל אסא – מגשר מהו"ת – בית המשפט. israel@assa-israel.com: www.assa-israel.com  , מנהל א.ס.א יעוץ ארגוני. מורשה מכון אדיג'ס לניהול ארה"ב -Certified Adizes Associate

 

___________

 

מקורות:

1. Ichak Adizes "Mastering Change" Adizes Institute Publications 1991

2. Ichak Adizes "Managing Corporate lifecycle" Prantice Hall Press, 1999

3. Phillips, D.T. The Price Tag of Turnover. Personnel Journal, Dec. 1990

4. Risser, R. Stay out of Court: The Manager’s Guide to Preventing Employee’s Lawsuits. Prantice Hall, 1993

5. Lipsky D. and Seeber R. The use of ADR in U.S Corporations: Executive Summary. 1997

6. דו"ח משרד תעשייה מסחר תעסוקה יחידה ליחסי עבודה מ. ע. יחסי עבודה 2007

7. סקר משרד תעשייה מסחר תעסוקה מ.ע יחסי עבודה "עמדות ציבור שכירים בנושאי יחסי עבודה" 2003.

8. דו"ח העומס על מערכת המשפט ניתוח השוואתי של 17 מדינות" מאי 2007 המרכז לניהול ומדיניות ציבורית אוניברסיטת חיפה. ישראל במקום הראשון מבין 17 מדינות, בדירוג העומס השיפוטי מהיבט רמת הפעילות המשפטית {יחס מספר תיקים לגודל האוכלוסייה- 184 תיקים לאלף נפש לעומת ממוצע 89.5 תיקים לאלף נפש ב- 17 המדינות } ובמקום השני בדירוג העומס השיפוטי {מבחינת היחס בין מספר התיקים בבימ"ש בשנה נתונה למספר השופטים במשרה מלאה אשר שימשו באותם בתימ"ש באותה שנה.{ 2335 תיקים לשופט בשנה נתונה לעומת 1185 תיקים בממוצע לשופט ב- 17 המדינות}.

9. בחינת דרכים להגברת השימוש בגישור בבתי המשפט– דו"ח יו"ר הועדה השופטת מיכל רובינשטיין יולי 2006

10. tz, e. David. – Ignorance and Intersts – Harward Negotiation – Law Review, 4 – 1999

11. Moore, W.-Uncovering Hidden Interests Of Disputing Parties– Mediation Process, chap 10

12. Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intra-organizational influence tactics: Explorations of getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65, 440–452.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר