ניהול בתקופת משבר: לתפוס יתרון או לתפוס מחסה

 

מאת: יובל הוד *

 

עקב הירידה בהוצאות הצרכנים לנוכח המיתון, נפגעים כל ענפי התעשייה זה אחר זה, ומבחינת השוק אנו רואים שני אופני התמודדות עם המציאות החדשה: טמינת הראש בחול עד יעבור זעם, לעומת חשיבה במונחי הזדמנות. עבור חברות אמיצות קיימת דרך להתמודד עם המצב באופן שיפתח פערים על המתחרים.

התנהגות של חברות מובילות במשבר של שנות ה-90 נבחנה לאחרונה בסקר, והמסקנה ברורה: מי שהגיב באופן נחוש וניצל את המשבר לשינוי מבני ותהליכי, המשולב בשינויי מדיניות ומהלכי התייעלות- יצר יתרון משמעותי על פני חברות אחרות, שנקטו מהלכים טקטיים של פיטורי עובדים וקיצוץ דרסטי בעלויות.  

לאורך תקופה של שש שנים לאחר המשבר, לא רק שביצועי החברות, שנקטו במהלכי השינוי המבני האסטרטגי – עלו שבעתיים, אלא שלעומתן ביצועי החברות שאחזו בחרב הפיטורים והקיצוצים צנחו והם נותרו הרחק מאחור. לאור עובדות אלו פותחה גישה מערכתית לניהול התייעלות ולשימור תוצאות לאורך זמן, הקרויה 'הפחתת עלויות מהירה וממושכת'.

על פי הגישה, שינויים תהליכים תפעוליים מהירים מייצרים, בתקופה של 6-3 החודשים הראשונים להפעלת תוכנית ההבראה, את התשתית לשינויים מבניים היוצרים היקפי חיסכון נוספים החל מהחודש השישי לפעילות. כך, בעוד שרמת החיסכון מהשיפורים הטקטיים – חיסכון בעלויות רכש והתקשרויות ספקים, צמצומי כוח אדם, הקפאת פעילות ודחיית הוצאות ופריסת תשלומים – נבלמת לאחר תקופה, מתחילים השינויים המבניים לתת את אותותיהם ובסיס העלויות מוסיף להשתפר.

בבסיס הגישה טמון חריש עמוק לרוחב כל פעילויות ורובדי הניהול של הארגון ללא הנחות: ירידה לפרטים הקטנים ביסודיות ובקפדנות לצורך איתור וכימות ההזדמנויות והשפעתן. במהלך התהליך יוצרים מיפוי של הארגון, ספקיו ולקוחותיו, לרוחב תהליכי שרשרת האספקה ולאורך מחזור החיים של המוצרים ושירותי החברה.

התוצאות:  חסכון משמעותי בהוצאות הארגון בטווח בקצר והארוך

התוצר הוא תחילתו של תהליך מיקוד עסקי עמוק ומתמשך בפעילויות הליבה. התוצאות כוללות קיצור זמני הגעה ותגובה, הבאת תהליכי התכנון והביצוע לתפקוד אופטימאלי, והשקעה אפקטיבית בתשתיות. אלה מבטיחים מוכנות ארגונית והמשך פיתוח יכולות ההתמודדות עם מצבי שוק משתנים ובלתי צפויים.

יישום גישה זו בארגונים מובילים הביא לחיסכון של לפחות 10% בהוצאות ולשיפורים מצטברים של 42% חיסכון בהוצאות מכירה, הנהלה והוצאות כלליות לאורך שש שנים. נקיטת יוזמה משולבת ומערכתית מניבה תוצאות השקולות לחיסכון של בין 10%-20% בהוצאות תקורה. שיעורי החיסכון והפחתת העלויות נראית באופן ברור בתחומים הבאים:

* 30-45% בכל תחומי הוצאות הנהלה וכלליות לאורך 18 חודש.

* 40% בהוצאות הנה"ח וכספים.

* 5-15% בהוצאות רכש עקיף.

* 10-15% בהוצאות שילוח והובלה.

* 10-20% בעלויות IT.

* 15% בעלויות המלאי. 

 

המקרה של ספרינט USA: הפחתת עלויות ותוצאות מרשימות 

ענקית התקשורת האמריקאית, ספרינט (ניו יורק: S) ניצבה בפני מספר אתגרים: רמת ההכנסות מפעילותה העסקית הגיעה לבגרות בתחום התקשורת הסלולארית, תחום התקשורת הנייחת הראה על מגמת ירידה, ותחזיות השוק אותתו על האטה משמעותית בצמיחה.

הפעילות התפעולית התנהלה באופן ממודר בחטיבות השונות, והתבטאה בכפילויות בפעילויות ועלויות מיותרות כתוצאה מאי יעילות בחלקים בארגון. בנוסף, לא תמיד הוגדרו גורמי העלויות.

לצורך ביצוע השינוי, הוגדר בסיס העלויות התפעולי והארגוני ליחידות השונות, ובוצעה השוואה לשיטות העבודה וההתנהלות המיטביות. אז זוהו הזדמנויות לשיפור וכומתו במודל כלכלי, כולל התייחסות לקשרי גומלין ותרחישי היתכנות. מהלכים אלה אפשרו גיבוש תוכנית רב שנתית ומודולארית להתייעלות ארגונית בתחומים מקבילים. 

התוצאות היו מרשימות: הפחתה של 1.5 מיליארד  דולר בהוצאות תפעוליות ושיפור של למעלה מ-300 מיליון דולר בהון החוזר תוך פרק זמן של 24-36 חודשים. 

לסיכום,  העיקרון כאן הוא מוכנות ההנהלה לבצע בדק בית אמיתי ומעמיק בסיוע מומחים. זאת, תוך הסתכלות לטווח ארוך על השפעות הגומלין, ויצירת תוכנית עבודה מודולארית לשם הטמעתה לרוחב הארגון, תוך שיתוף העובדים במהלכים באופן מלא.

 

* יובל הוד, מנהל בכיר באקסנצ'ר ישראל. אקסנצ'ר (ניו יורק: ACN) היא חברה גלובלית ציבורית, המספקת שירותי ייעוץ עסקי וניהולי, ייעוץ טכנולוגי ומיקור-חוץ.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

 

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר