ראשי » ניהול ומנהיגות » ניהול משברים » ניהול בעיתות משבר ומיתון כלכלי

ניהול בעיתות משבר ומיתון כלכלי

לקחים  מכישלונות  ומתכונים  לאי-כישלון

 מאת: ד"ר זכי שפר –  מרצה בביה"ס למוסמכים במינהל עסקים של אוניברסיטת ת"א  והמחלקה לניהול וכלכלה של האוניברסיטה הפתוחה

 

פורסם במגזין 'ניהול', גיליון 146, יוני-יולי 2002 בהוצאת המרכז הישראלי לניהול (המי"ל)

כשלים עסקיים אינם נובעים "יש מאין" והם כמעט תמיד עדויות לליקויים ניהוליים שמקורם בגורם האנושי. חוקרים בתחום הניהול האסטרטגי ותיאוריות ניהוליות-ארגוניות מאוחדים בדעה, שהדרך המומלצת למניעת דעיכה ארגונית, או משבר, היא בביסוסה של תפיסה לאמנעת כישלונות המוטמעת באסטרטגיה הארגונית ומהווה חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.

(המונח "אמנעה", השזור לאורך המאמר, הוא שם עצם שפירושו מניעה, הרתעה או מנע.)

פיצוץ מגדלי התאומים ב – 11 בספטמבר אשתקד סימן תפנית משמעותית באופן בו נתפס תחום ניהול משברים. ההלם, החרדות, אופני הכלת הנזק ומיגוון אירועי השרשרת בעקבות פעולת טרור ספקטקולארית חסרת תקדים זו, הם לא רק נחלתם של אותם ארגונים עסקיים שקבעו את מושבם במגדלי התאומים, אלא של כל ארגון בכל מגזר ובכל ענף. בדומה למיתון הגלובאלי בעקבות משבר הנפט ב-1973, שרשרת האירועים בעקבות פיגוע המוני זה גרמה לזעזועים מוניטאריים בכל המשקים הלאומיים במערב. מיתון זה אינו נחלת משקים לאומיים גרידא והוא מחלחל למגזר העסקי והמוסדי בכל מדינה. כתוצאה מכך, דפוסי החשיבה הניהוליים בהקשר של מניעת כישלונות, זיהוי סימני אזהרה מוקדמים, אסטרטגיות היחלצות ממשברים ודעיכה ארגונית זוכים כיום עיון מחודש.

תכליתו של מאמר זה אינו בסקירה מקרו-כלכלית, אלא בהארת נקודות מפתח רלבנטיות ברמת הפירמה, או הארגון הבודד, בהיבטים של ניהול משברים ואמנעתם, אופני ניהול במצבי דעיכה ארגונית מתמשכת ומעבר לתפנית אסטרטגית.

התחום המדעי העוסק במגמות שליליות בארגונים נחשב תמיד כחשוב, אך הרתיעה האנושית מעיסוק בנושאים הופכיים להצלחה גרמה לכך שמדענים בתחומי הניהול מעדיפים, מדרך הטבע לחקור סיבות, תהליכים ותוצאות של הצלחה עסקית-ארגונית. התיאוריה הארגונית לוקה במה שמכונה Success Bias או "דעה קדומה להצלחה". כלומר, מדעני ניהול מעדיפים לחקור גורמים המביאים להצלחה ונמנעים מלחקור את הסיבות לכשלים או למשברים. עם זאת, מאז שנות השבעים חלה עליה תלולה בהיקפי המשברים והכישלונות העסקיים ובעוצמתם, עובדה שחייבה גיבוש תיאוריות המבארות את הסיבות לכישלון ועיצוב דפוסי ניהול המדגישים גם אמנעה, יכולות בניהול משברים והטמעת הכורח בהשקעת משאבים בסריקת הסביבה העסקית. ואכן, כאשר חברות ותאגידי ענק נקלעים כיום לקשיים, יותר ויותר מוכחת ההנחה שמנהל נבחן יותר ביכולתו למנוע משבר, או לכל הפחות לנהל משבר בצורה אפקטיבית, מאשר ביכולתו להביא להצלחה עסקית קצרת טווח.

מגמות שליליות בארגונים

עלינו לסמן תחילה מהם שטחי המחקר והבסיסים התיאורטיים המתמקדים במגמות שליליות בארגונים (downturns; downtrends). 

משבר ארגוני: משבר הוא אירוע בלתי שכיח המתרחש, לרוב, בפתאומיות ונוצר כתוצאה מהזנחת פן ארגוני כזה או אחר, שכתוצאה ממנה מועצמות בעיות במימדים ארגוניים אחרים, תוך יצירת סחרור רב-ממדי. משבר מחייב תשומת לב ניהולית ממוקדת ודחופה וממקד את תשומת ליבם של בעלי עניין קריטיים בסביבת המטרה העסקית (מוסדות מימון, תקשורת, הקהילה, מוסדות ממשל, לקוחות, ספקים ומתחרים). משבר הוא השלב הקריטי בתהליך המכונה דעיכה ארגונית. דוגמאות: משבר "כור" בתחילת שנות השמונים, משברי הקיבוצים, המשבר בסאייטקס במחצית שנות התשעים, ECI, Arthur Anderson .

דעיכה ארגונית: תהליך מתמשך ומדורג שבמהלכו מסתמנת הפחתה בלתי וולונטארית רצופה במדד ארגוני, או ענפי, כלשהו. מדדים עיקריים אופייניים הם: שולי הרווח, מחירי המניה, ערך השוק הנקוב, מכירות, נתחי שוק, מספר המועסקים ועוד. דעיכה ארגונית היא לרוב תהליך שקשה לאתר אותו במועד התחלתו ולפיכך הארגון 'גולש' באיטיות עד לשלב המשבר בו לא ניתן יותר להתעלם מעוצמת ההסתבכות. בשלב זה נותרות לארגון שתי חלופות – תפנית אסטרטגית או מוות ארגוני (פשיטת רגל, כינוס נכסים או השתלטות עוינת מצד מתחרה תוך ביטול מוחלט של הישות הארגונית הקודמת). דוגמאות לדעיכה: ענף הטקסטיל, הקיבוצים, מפעלי חברת העובדים בשנות השמונים, מפעלים עתירי ידע החל ממארס 2000.

כשלון עסקי: כשל ארגוני תפקודי-טכני, או תפיסתי, המאופיין בליקויים מהותיים בניהול המערך העסקי של הפירמה וכתוצאה מכך חלה עליה חדה בהוצאות וירידה תלולה בתקבולים. עם התרחשותה של חולשה מקומית (תזרים מזומנים שלילי, למשל), כל בעיה חדשה יוצרת היחלשות נוספת, שבעקבותיה נוצרים בארגון מעגלי קסם ולבסוף סחרור מהיר וקריסה. אין הגדרה אחידה למצב של כישלון עסקי. למעשה, חברה המנפקת ברציפות אזהרות רווח לשוק ההון חווה כישלון עסקי ברמה זאת או אחרת, אף כי חלק גדול מחברות אלה (דוגמת IBM במחצית אפריל ש"ז או אינטל לפני כמחצית השנה) רחוקות מקריסה או משבר על פי הגדרתנו. לעומת זאת, כשלון עסקי עלול להביא לכינוס נכסים או לפשיטת רגל בפרט בחברות המאופיינות בדלדול משאבים (פיננסיים, אנוש, מידע או מוניטין). דוגמאות קונקרטיות לכישלונות עסקיים: התמוטטות בנק Barings, התמוטטות תאגיד Enron.

חוקרים בתחום הניהול האסטרטגי ותיאוריות ניהוליות-ארגוניות מאוחדים בדעתם שהדרך המומלצת למניעת דעיכה ארגונית או משבר היא בביסוסה של תפיסה לאמנעת כישלונות המוטמעת באסטרטגיה הארגונית ומהווה חלק בלתי נפרד מתרבות ארגונית ודפוסי ניהול המדגישים את העיקרים דלהלן:

  • בקרה והפקת לקחים ארגונית מובנית בתרבות הארגונית.
  • הטמעת התפיסה שדווקא בשיא ההצלחה מתחייבת בחינה מחודשת של האסטרטגיה העסקית ורענונה, בהתאם לנסיבות העסקיות המשתנות תדיר.
  • הקצאת משאבים לסריקה וניתוח סביבת המטרה כולל הסביבה הפנימית לזיהוי חולשות וחוזקות ('מדידות חום' תקופתיות; מחויבות המועסקים, מוטיבציה, הערכת ההנהלה ועוד) והסביבה החיצונית, היינו, סיכונים ואיומים ובמקביל הזדמנויות.
  • 'פיזור סיכונים' – איזון בדגש על היחידות העסקיות השונות בפירמה.
  • דגש על אפקטיביות ארגונית היינו, לשאול מה אנו עושים? והימנעות מדגש על יעילות בכל מחיר שפירושה לרוב הפקת תפוקות ממינימום תשומות בדגש על הטווח הקצר, תוך שחיקת המשאבים הארגוניים למיניהם. אפקטיביות מתבטאת בראיית הטווח הארוך, בחתירה להשגת תוצאות עסקיות בנות קיימא וויתור על רווחים מהירים הגורם לשחיקת מיגוון היכולות הארגוניות (בעיקר יכולות מקצועיות הטמונות במועסקי ליבה).
  • ניסוח חזון ארגוני המהווה את ה"אני מאמין" של הפירמה ובו מגולמים היעדים האסטרטגיים ארוכי הטווח.
  • קיומו של דירקטוריון מאוזן, מקצועי ופעיל שבו לפחות 40% מהדירקטורים הם חיצוניים.
  • דגש על טיפוח משאבי האנוש בפירמה.
  • ביסוס מערך ניהול משברים; מינוי אחראים בכירים, קיום סימולציות, חדר מצב ובעיקר כינון יכולות לתיקשור משברים פוטנציאליים. 

מדוע מתרחשים כישלונות עסקיים ?

מתוך מיגוון הסיבות הגורמות לכישלון חברות נציין כמה מן הבולטות שבהן:

משבר של זהות: אחת הסיבות המובהקות לכשלים היא העובדה שמנהלים אינם מבינים את עיקרי העסק עליו הם מופקדים. רבים אינם יודעים מהי מומחיות הליבה של עסקיהם ואינם מודעים למטרות ארוכות הטווח (האסטרטגיות) וקצרות הטווח (הטקטיות והתפעוליות) או שאינם טורחים לעדכן את אותן מטרות על פי חזון בהיר וגמיש המבוסס על הבנת הסביבה העסקית. מנהלים רבים אינם יודעים, אל נכון, מהן הסיבות העיקריות להצלחה ותולים אותה ביכולותיהם ובמזל. במצבים כאלה, תהליך  קבלת ההחלטות מתבסס על קפריזות והוא נסחף, לרוב, על פי האירועים המשתנים תדיר. 

הגוונת יתר: בעקבות הצלחה, נוטים מנהלים רבים לאמץ אסטרטגיית של הגוונה

(Diversification) לתחומים השונים בתכלית מגלעין העסקים המתמחה של החברה. דבר זה מתבצע באמצעות רכישות, מיזוגים או השתלטויות. דבר זה נובע במקרים רבים מדחפים ניהוליים במסגרתם מבקשים מנהלים להוכיח את עצמם בפרק זמן קצר בכדי להרשים את שוק המניות. 

היעדר חזון מעודכן: קיומו של חזון ככזה אינו ערובה להצלחה. חזון, והאסטרטגיה הנובעת ממנו, חייבים לכלול תרחישים ודפוסי פעולה הולמים במצבים קיצוניים. מנהלים צריכים לשאול את עצמם כל הזמן האם האסטרטגיה שלהם משקללת מצבים אבסורדיים (שינויים טכנולוגיים מואצים, אסונות, מיתון כלכלי קיצוני ועוד). קוצר ראות ניהולי הביא חברות עתירות ידע רבות למצב של 'תקיעות' עם טכנולוגיות, מבנה, תרבות ארגונית או דפוסי ניהול שהלמו את עברן, אך אינם תקפים בנסיבות של עליה ברמות אי-הוודאות, התחדשות מהירה של טכנולוגיות, מוצרים ושירותים והתיישנות מהירה שלהם. יתרה מזאת, חזון ואסטרטגיה שהביאה להצלחה אינם ערובה לכך שהם מהווים שיקוף של המצב הנוכחי. נהפוך הוא, הם לרוב משקפים את ניסיונה של הפירמה בעבר. חברה עסקית אינה יכולה לעמוד בתחרות, לא כל שכן לנצח בה כאשר היא מיישמת ארסנל ניהולי-עסקי בלתי מעודכן. למרבה הצער, מרבית החברות נתקלות בקשיים ניכרים בראיית הצורך בדחייה של אסטרטגיה שפעלה היטב בעבר. הצלחה רצופה גורמת, בדרך הטבע, לתסמונות הבאות:

  • שאננות
  • תחושת 'אני ואפסי עוד'
  • זלזול ביכולות המתחרים
  • הפחתה בערכם של חברות, מוצרים או שירותים חדשים בענף
  • הסלמה בדרך פעולה שנוסתה ופעלה היטב בעבר
  • תרגום הצלחה עסקית להתרחבות מוגזמת.

אבדן תחושה ביחס ללקוחות: מנטרה ידועה היא שחברות עסקיות במאה ה-21 חייבות להתייחס לפונקציה השיווקית כמתאמת ומשלבת את שאר הפונקציות הארגוניות (כספים, מערכות מידע, מו"פ, משאבי אנוש, תפעול). זאת ועוד, במסגרת זאת מהווה הלקוח את ליבת העניין, או אם תרצו, סביבו 'מסתדרות' כל המערכות הארגוניות, בבחינת 'הלקוח הוא בראש מעיינינו'. חברות רבות כושלות בהבנה ובתגובה מהירה לגחמות המשתנות תדיר של הלקוחות. חברות 'חכמות' מתמקדות בלקוחות מפתח שזנחו אותן. ההיגיון בבסיס תפיסה שיווקית נכונה זו הוא שתמיד ניתן ללמוד יותר מטעויותיך מאשר מהצלחתך. אם אינך עוקב אחר הנסיבות בהן ערקו לקוחות מפתח שלך ואתה מעדיף לעסוק בשחזור הצלחות עבר, סופך שתיכשל.

היעדר שקיפות ניהולית-אסטרטגית וזניחת עקרונות של מוסר בעסקים: התמוטטותו של תאגיד הענק Enron בינואר 2002 סימל, יותר מכל, את הזיקה שבין הקפדה על מוסר בעסקים לביצועים עסקיים. בעידן של שקיפות ניהולית לא ניתן 'לעבוד' על לקוחות, אלא לפרקי זמן קצרים. חשיפה מקרית של מרכיב קטן במערך המתוחכם של חשבונאות יצירתית (מניפולציות בתשקיפים ובחשבונות רווח והפסד, שתכליתן הסתרת העובדות החשבונאיות האמיתיות ויצירת רושם כאילו רווחי הפירמה יציבים או גבוהים מכפי ערכם בפועל) בתאגיד זה הביא לקריסת שרשרת של התאגיד שדורג במקום שישי ברשימת Fortune 500 עוד באפריל 2001. מחקרים רבים הוכיחו שחברות שאינן 'הולכות על כל הקופה' בחתירה אחר רווחים מפיקות מכך תועלת כלכלית אף כי לטווח הארוך, כלומר חברות אלה מוותרות על רווחים מהירים אך יוצרות נכסים כלכליים ברי קיימא. בהקשר זה טען עוד לפני שלושים שנה חתן פרס נובל לכלכלה Kenneth Arrow : 'קיימות כמה נסיבות בהן על הסוכן הכלכלי לוותר על כמה תועלות לעצמו במטרה להשיג מטרה חברתית כלשהי, בייחוד מניעת נזק לפרטים אחרים'.  קיימות דוגמאות רבות לחברות שקרסו כאשר הקש ששבר את גב הגמל היו עסקאות מפוקפקות ואו חשבונאות יצירתית. במהלך אפריל 2002 הוברר כי תאגידי ענק כמו Arthur Anderson (הסתרת מצבה האמיתי של הלקוחה Enron) ו – Merril Linch  (המלצות ללקוחות לרכישת מניות 'זבל' שערכן או תוחלתן הכלכלית האפסית ידועה היטב לאנליסטים של החברה) נפלו קורבן להתנהגות עסקית בלתי אתית. 

ניהול משברים

אין ארגון המסוגל למנוע את כל המשברים, אולם כל ארגון יכול להפחית במידה רבה את הסיכויים להתהוות אותם משברים ובעיקר למזער את נזקיהם של אלה שאירעו. כאמור, הדרך המומלצת לניהול משברים אפקטיבי הוא אמנעה. בין אם מדובר בפירמות עסקיות, מוסדות ציבור או מדינות, 'החוכמה' היא לא להסתבך או לא להשתלב באירועים בעלי פוטנציאל הרסני. נסיבות הניהול הן מורכבות, משלבות מיגוון משמעותי של משתנים ומתנהלות בקצבים משתנים של לחצים צולבים. תמיד רצוי להציג תכניות אמנעה משכנעות הכרוכות במשאבים מאשר לעמוד בלחצים צולבים מצד בעלי עניין לאחר שהסתבכת. תכנית אפקטיבית לניהול משברים תזהה כשל פוטנציאלי מוקדם ובכך תימנע אבדן שליטה בנוסח של מעגלי קסם תוך היקלעות לסחרור. מעגלי קסם משולים לממדים ארגוניים (מימון, מערכות מידע, תפעול, שיווק, ניהול מש"א, מו"פ וכיו"ב). ברגע שפונקציה ארגונית כזאת נקלעת לבעיה משמעותית יש להכיל את הבעיה ולמנוע אילוח של פונקציות או ממדים ארגוניים נוספים. משבר לא יכונה כך אם אינו רב-ממדי, כלומר בנסיבות בהן כל ממדי הארגון משולבים בתבנית מעגלי קסם שליליים המחזקים מחד את עצמם ומאידך מדביקים מעגלים (ממדים ארגוניים נוספים) אחרים.

ככלל, אסטרטגיות לניהול משברים חייבות לכלול את העיקרים דלהלן:

  • הכנה יסודית למגוון רחב של משברים
  • התייחסות לכל שלבי המשבר
  • שקלול של גורמים תרבותיים, אנושיים, ארגוניים וטכניים
  • שילוב מגוון בעלי עניין

 

תכנית משולבת לניהול משברים תשקף ארבעה משתנים בסיסיים: 

שלבים טפוסי משבר
בעלי עניין מערכות

 טיפוסי משבר:

  • לאילו משברים צריך ארגונך להתכונן ?
  • מהו היקף התכניות לניהול משברים בארגונך ?
  • לאילו משברים לא צריך ארגונך להתכונן ?
  • מהו הרציונל לכלול או שלא לכלול סוג מסוים של משבר ? 

שלבים:

  • מהם שלבי הזמן המאפיינים כל משבר שהוא ?
  • מהן הפעולות המפורטות בכל שלב ?
  • מה יש לנהל בכל שלב של המשבר ?
  • מהו דפוס התגובה: ריאקטיבי ('התגוננות', הצטדקות, חיפוש אשמים) או פרואקטיבי (אמנעה, 'התקפה' כלומר, ביסוס עמדה שתבטל אפשרות כלשהי שהמשבר פרץ עקב ניהול לקוי, הזנחה או זלזול ביריבים עסקיים)

מערכות:

  • איפיון הגורמים למשבר וכיצד למנעם
  • אילו משאבים ניתן לגייס לצורך 'ניהול' הגורמים למשבר ?

טכנולוגיים, תשתית ארגונית (מבנה ארגוני), גורמי אנוש, תרבות ארגונית, רגשות.

בעלי עניין:

  • מהם בעלי העניין המשפיעים על ניהול המשברים?
  • מהם בעלי העניין המושפעים מהמשבר?
  • כיצד ניתן לנתח ולחזות באופן שיטתי את בעלי העניין בכל טיפוס של משבר?

 

הזירה הישראלית

הגם שהדבר לא נחקר, ניתן להניח כי חברות ישראליות אינן שונות בעיקרן מחברות אחרות בעולם המערבי במידת מועדותן למשבר. הגלובליזציה המואצת משלבת חברות ישראליות במתווה עולמי ולכן השפעות מקומיות – ייחודיות הגם שקיימות, מיטשטשות במהלך הזמן.

עם זאת, קיימים מספר אפיונים המייחדים את ישראל בהקשר של מועדות או רגישות יתרה לסיכונים ולמשברים. בין הגורמים ברמת המאקרו ניתן למנות:

סיכונים ביטחוניים: היעדר היציבות הביטחונית באזורנו מזרזת משקיעי חוץ למשוך השקעותיהם עובדה המסכנת ובפועל אף מערערת את יציבותם העסקית של חברות הקשורות או סמוכות על השקעות חוץ

מדיניות מקרו-כלכלית: למרות קיומה של תחרות חופשית, מידת המעורבות הממשלתית בוויסות הכלכלה גבוהה מאשר במדינות מערביות אחרות. גובה המיסוי השולי, ארנונות וחוקי עזר שונים מקשים על חברות קטנות ובינוניות.

היעדר תרבות עסקית הומוגנית: ישראל היא מדינה שעקב המוצא וההרכב המגוון של אוכלוסייתה, טרם גובשו בה דפוסי תרבות עסקית אחידים, עובדה המקשה על זיהוי מאפיינים תרבות ברורים ולכן קיים קושי בהשתלבות של חברות צעירות במרבית הענפים.

 

ברמת המיקרו: 

  • הסתמכות יתירה על אילתור והיעדר תכנון מובנה וסדור בהקשרים ארגוניים, כלכליים ואסטרטגיים
  • היעדר הטמעה של איכות ללא פשרות כאקסיומה ניהולית-ארגונית
  • נורמות של ניצול מופרז של משאבים לצורכי הפקת רווחים מהירים
  • זלזול בלקוחות כמשאב הארגוני העיקרי
  • גישת 'הסמוך' והחפיף
  • ליקויים בתפיסת ההון האנושי כמשאב מפתח בניהול עסקי
  • זלזול ואי-יישום לקחי עבר , היעדר מנגנונים ללמידה ארגונית
  • היעדר מנגנוני התרעה אסטרטגיים; הסתמכות מופרזת על 'חושים ניהוליים' וזלזול במערכי תכנון אסטרטגיים
  • ייחוס הצלחות לעצמנו וכישלונות לגורמים חיצוניים
  • הרכב הדירקטוריונים: 'חבר מביא חבר', תפיסת הדירקטוריון כמועדון של Old boys ולא כגוף מקצועי וחסר פניות, שתכליתו העיקרית שיפור מתמיד במיצובה האסטרטגי-עסקי של הפירמה

 

סיכום

משברים וכישלונות עסקיים ניתנים לייחוס לגורמים רבים ומגוונים. עם זאת הוכח כי הגורם האנושי מהווה את הסיבה העיקרית למצבי משבר ארגוניים. אם נתמקד בזירה הישראלית נמצא שאחד הגורמים למשברים נעוץ בנטייה לחיפוש אשמים כאשר האשמים במרבית המקרים הם מחפשי האשמים, או טופלי האשם בסביבה החיצונית. היעדר הרצון לאי-לימוד (Unlearning) או הפקת לקחים מטעויות, משגים ואסטרטגיות לקויות והטמעתם כחומר לימוד ניהולי ניתן לזיהוי במערכות השלטוניות בישראל בהיקפים ובעוצמות נדירים. היעדר נורמות של נטילת אחריות ניהולית גם כאשר הדבר אמור בכשלים הניתנים לייחוס חד-משמעי למקבלי ההחלטות, מחלחל מהרמות השלטוניות הבכירות ביותר לזירה העסקית והמוסדית. לא לשווא אין למילה האנגלית Accountability תרגום הולם בשפה העברית. משמעות המונח הוא 'חובת דיווח על מעשיך לשולחיך'. מאחר ומעטים עד מאוד הם המקרים בהם מקבלי החלטות ישראליים בכל הדרגים השלטוניים ממלאים אחר נורמה ניהולית בסיסית זאת.

 

מקורות מומלצים:

Burke, R. J. & C. L. Cooper (Eds.). (2000). The Organization in Crisis. London: Blackwell.

Miller, D. (1991). 'Stale in the saddle: CEO tenure and the match between organization and environment`. Management Science. 17(1): 34-54.

Mitroff, I. I. & C. M. Pearson, (1993). Crisis Management. San Francisco: Jossey-Bass.

Moulton, W. N., Thomas. H. & M. Pruett. (1996). 'Business failure pathways: Environmental stress & organizational response'. Journal of Management. 22(4): 571-595.

Sheaffer, Z. & R. Mano-Nagarin (2002). `Executives’ Orientations as Predictors of Crisis Management Policies and Practices, Journal of Management Studies. Forthcoming May 2002.

שפר, ז. וז. רוזנבלט (1996). 'שפל וצמצומים ארגוניים'. רבעון לכלכלה. 43 , דצמבר: 734-748.

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

 

יכול לעניין..

פרוק בעיות מעגליות

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 206,  5 באפריל 2000   בעיה מעגלית היא בעיה חוזרת ומטרידה, ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *