מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: דורון פארן
פורסם לראשונה במאי 2002
אם כבר נגזר עלינו להתמודד עם מועקות ה"מצב" ננסה לפחות להוציא מתוק מעז ולקחת אתנחתא קלה תוך התבוננות על המתרחש מזווית שונה: אילו לקחים ארגוניים ניתן להפיק מהמשבר המדיני-בטחוני שאנו שרויים בו? בשורות הבאות אפרוס מספר מחשבות ארגוניות שצוק העיתים הביאני (או החזירני) להרהר בהן.
"משבר הוא הזדמנות לשינוי"
לעיתים תכופות מושמעת הטענה כי קל יותר לבצע שינוי דרסטי בעת משבר, מאחר שקיימת פתיחות רבה יותר לקבלת השינוי נוכח היסדקות תפיסות עולם קודמות. דומה כי המשבר הנוכחי מדגיש תופעות הפוכות, הנסקרות גם הן בספרות הארגונית: דבקות במצב הקיים והמוכר, חוסר סובלנות לביקורת, נטייה לניהול ריכוזי, היתלות במנהיגים, אמוציונליות וקידוש הקונסנזוס. גם בתחום הקוגניטיבי בולטות תופעות של חשיבה חד-ממדית, תפיסת שחור-לבן של המציאות
והסקה פשטנית שאינן מעודדות חשיבה מפוכחת בנוגע לשינוי.
עיקרון ידוע, המוכח בימים אלו, טוען כי מנהיגות מתכחשת לצורך בשינוי כאשר ניתן לקשר את המשבר לגורמים שהיו בשליטתה. קל יותר להצדיק שינוי שנכפה על-ידי נסיבות חיצוניות. אחת הדוגמאות המובהקות היא שקיעתה של תעשיית הרכב האמריקאית אשר הגיעה לשפל בשנות ה-70' שהתבטא באובדן של כ-40% נתח שוק. כל עוד נבעה הבעיה מליקויי איכות ומכישלונות בריצוי השוק נשמרו דפוסי החשיבה הקיימים; רק ההיתלות במשבר האנרגיה של 1974 הקלה על השינוי התפיסתי. האם זהו הרציונל המניע את המייחלים ללחץ אמריקאי?
משבר, אפוא, אינו רק הזדמנות לשינוי. מצידו השני של המטבע הוא גם גורם ללכידות כפייתית, שמרנות פטליסטית והחנקת כל דעה החורגת מהנראטיב השולט. נדרש אומץ לא מבוטל כדי להחלץ מהבונקר המחשבתי.
כהערת שוליים: משרד האוצר מעריך כי אווירת המשבר תקל עליו לשנות את תקציב המדינה. אם אכן כך יקרה יהיה אומנם המשבר הזדמנות לשינוי, אם כי במובן שונה מהמקובל – כמסך עשן.
"להיכנס לנעליו של היריב"
במודיעין מוכרת האבחנה בין "יכולות" לבין "כוונות" ביחס להערכת היריב – אבחנה שהתחדדה ביתר שאת בעקבות מלחמת יום הכיפורים. הערכת היכולות הינה בעייתית לכשעצמה, משום שהיריב אינו פועל לפי הערכתנו את יכולותיו אלא לפי הערכותיו הוא. הערכת כוונות חמקנית אפילו יותר, והיא כמעט בגדר נבואה (או הימור). לא די שהנגישות המודיעינית הנדרשת בדרך כלל אינה קיימת, לעיתים הכוונות טרם התבהרו אפילו ליריב עצמו.
בשעתו התווכחתי עם יועץ מודיעין תחרותי אמריקאי רב השפעה שטען כי תרומתו של איש המודיעין בארגון תהיה משמעותית רק אם יכנס לנעליו של היריב ויחזה את כוונותיו. התרסתי כלפיו כי רק יועץ שלא נשא מעודו באחריות להערכתו המודיעינית יכול להציב רף כה מופרך. עם זאת ההמלצה "להיכנס לנעליים" עדיין שרירה וקיימת בלא מעט חיבורים ומאמרים.
מדוע נזכרתי בכך? קשה למצוא יריב שההכרות האינטימית איתו גבוהה מאשר הכרותנו את הפלסטינים. לרשותנו עשרות שנים של חיכוך ולפיתה הדדית, מאות שעות של מפגשים בכל הדרגים ונגישות בלתי-אמצעית למגוון של מקורות מידע אצלם. עדיין יכולתנו להיכנס לנעליהם ולחשוב בראש שלהם לא באה לידי ביטוי, בלשון המעטה. האסטרטגיה שלנו (יש כזו?) מבוססת כל-כולה על הגיון ותפיסת מציאות ישראלית בלבד, זולת מתי מעט (את עמירה הס כבר הזכרתי?).
בפעם הבאה שמישהו ימליץ בפניכם לחשוב מנקודת מבטו של היריב לצורך חשיבה אסטרטגית קחו בחשבון כי מחד אין ערוך לחשיבותה של ראיה כזו, אולם מאידך היא כמעט על-אנושית.
יעילות ואפקטיביות
תקריות מרובות נפגעים (ירי הצלף במחסום ואדי חרמיה, כיבוש מחנה הפליטים בג'נין) הניעו לא מעט דיוני חוכמה שלאחר מעשה בקרב אנשי המקצוע, כמו גם בציבור ובתקשורת. ברובם המכריע דנו חילופי הדעות בשאלות הטקטיות: מיקום המחסום בשטח שולט או בשטח נחות, הצבת חיפוי, שילוב כוחות מילואים או כוח לא אורגני בלחימה לעומת כוחות סדירים וכדומה. מעט מאוד נדונו שאלות באשר לתכלית העמוקה יותר: תועלתם של המחסומים בכלל או היכולת לחסל "תשתיות טרור" הכוללות עם שלם.
זוהי בדיוק האבחנה בין יעילות לבין אפקטיביות: האם אנו פועלים באופן המיטבי להשגת מטרותינו לעומת תקפות המטרות עצמן, בהתאמה. אבחנה זו משקפת גם בידול בין שתי רמות חשיבה שזכו למספר הגדרות: קבלת החלטות לעומת פתרון בעיות, שינוי מסדר גודל ראשון לעומת שינוי מסדר גודל שני, חשיבה טקטית (או תפעולית) לעומת חשיבה אסטרטגית ועוד. ההבדל בין שתי רמות החשיבה הוא איכותי וכרוך בקפיצת מדרגה משמעותית.
נטייתם הטבעית של רוב בני האדם היא לחשוב במונחי יעילות, וכך גם בארגונים עסקיים. יתרה מזו: מרבית בני השיח שלי בארגונים כלל אינם מודעים להבדל בין שתי הרמות, ולכן גם אינם מסוגלים לצאת מהמסגרת של החשיבה הטקטית. זכורה לי במיוחד שיחה ממושכת עם בעל תפקיד מרכזי בארגון מהגדולים בארץ. למרות שהלה היה בכל זאת מודע לאבחנה המילולית בין יעילות לאפקטיביות, הוא נדהם לגלות כי אין בארגונו ולו מנגנון אחד להערכת אפקטיביות.
משום כך נדרש היועץ – והיותו "אאוט סיידר" מקנה לו בכך יתרון משמעותי – לסייע לארגון לפרוץ את סד החשיבה התפעולית ולהרחיב את אופקי ההתייחסות שלו. רק כך יוכל הארגון לעבור מהתאמה לשינוי ומתגובה ליוזמה.
בעיית ריבוי המשמעות
תופעה בולטת בתוכניות האקטואליה בעקבות פיגוע קטלני היא הדבקות בקונספציה: מצדדי הימין מסיקים ממנו כי יש למשוך עוד ימינה, בעוד שלתומכי השמאל זו הוכחה נוספת כי דרכם נכונה מלכתחילה. יש לתכונה זו גם תיאורים סרקסטיים: "אל תבלבלו אותי עם העובדות", סימון המטרה במקום בו פגע החץ, וכדומה. כאמרתו של מארקס, "ההוויה קובעת את התודעה".
מהר מאוד מגיעים דיונים תקשורתיים אלו למבוי סתום, מאחר ולצדדים הנצים אין אפילו שפה משותפת – שלא לדבר על ייחוס משמעות מוסכמת לנתונים (אפילו אם תהיינה מסקנותיהם שונות). זוהי אחת מבעיות הידע בארגון הקרויה "ריבוי משמעות", והיא חותרת תחת מנגנוני התיאום הסמוי שהם, בהגדרה, הבסיס לארגון.
מדינה נמצאת אומנם בקצה העליון של הסקאלה הארגונית מבחינת גודל והטרוגניות, אולם התופעה קיימת גם בארגונים עסקיים קטנים בהרבה. מדהים להיווכח בעוצמתה כאשר מעמתים בין תפיסותיהם של מנהלים שונים בארגון: או-אז מסתבר כי השקפתם באשר למטרות הארגון, יכולותיו, גורמי הצלחתו ועוד משתנים מהותיים שונות בתכלית. מובן כי שונות זו משתקפת, גם אם לא במודע, בדפוסי פעולתם ומקזזת חלק ניכר מהמאמץ הארגוני המשותף לכאורה.
בעיית ריבוי המשמעות היא בין היותר עמוקות והפחות מטופלות בתחום ניהול הידע, והנטיה הקיימת ליישום מהיר, פשטני ורדוד של התחום מתעלמת ממנה. אותו מעגל אינסופי ומייגע של דיונים חסרי תוחלת, כמו בטלוויזיה, עלול לחזור על עצמו גם בארגון שיתייחס לניהול הידע כאל פתרון פלא משוכפל.
* * *
פעמים רבות מתעוררת תהיה (שאני נתקל בה בקרב תלמידי) עד כמה ישימות התאוריות הנלמדות ב"מגדל השן" האקדמי בחיי המעשה. אירועי העת האחרונה משמשים לי, להוותי, מקור לא-אכזב לדוגמאות לאישוש התיאוריה. נקווה כי העתיד יעשיר את אוצר הדימויים של אלו מאתנו המתמחים ביישוב סכסוכים.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא ניהול משברים
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |