מקומם של סיפורים בסיטואציות הדרכה: נאסראדין וחברים מדריכים 'לעם' ו'בע'מ'

מאת: ורד טויכר-סער

פורסם לראשונה נובמבר 2001

המאמר הוצג בכנס השנתי ה – 8 להדרכה בישראל, בכפר המכביה, בתאריכים. 4-6 ביוני 2001.

תקציר

סיפורים מהחיים, חקרי מקרה ועוד נעשים פופולאריים יותר ויותר כחלק מהוויית הלמידה הארגונית וההדרכה של העובדים. ומה בנוגע לשימוש בסיפורי-עם (נאסראדין וחברים), בבדיחות ובמטאפורות? נציג, על קצה המזלג, את הגישות בספרות המקצועיות – לחיוב (לעם) ולשלילה (בע"מ) של השימוש בסיפורים במערך ההדרכה ונביא סיפורים שניתן לעשות בהם שימוש תוך "פענוח" שלהם לסיטואציות הדרכה שונות.

סיפורים יכולים לסייע לנו בתחומים שונים: ללמידה, להבנת נקודות ראות חדשות, לשחרר מתחים (סיפורים מצחיקים כפורקי לחצים ו"משחררים"), לעודד ולחזק לנוכח מצבים קשים להתמודדות ובעיקר להתמודד עם קשיים שלא באמצעות חשיפה ה"אני" באופן ישיר ובוטה, אפילו במצבים בהם ברור מאליו למי מתכוון המספר בספרו את הסיפור. השימוש ב"סיפור-עם" או דמות מוכרת, כגון – ג'וחא, נאסראדין חושם (הרשלה) וכו' מאפשר לנו מבט מפוקח, גם אם לעיתים מלגלג וציני, על מצבים שונים בהם אנו נתקלים בתחומים שונים של חיי העבודה, כגון:

מול ממונים, עמיתים, לקוחות, לנוכח בעיות תפקודיות, צורך בשינוי ארגוני ובעת הדרכה. סיפור אשר מציג את חשיבות ההדרכה המתואמת לכל עובד על-פי כישוריו ויכולותיו הוא הסיפור "בית-הספר בעידן שלפני המבול". אך לסיפורים ניתן לייחס משמעויות נוספות שמעבר ל"בית-ספר", "מורה" וכו' – גם אם אין זה נושאם המפורש.

אקין ופלמר (Akin and Palmer ,2000) מתארים כיצד סוכני שינוי משתמשים במטאפורות באופנים שונים – על-מנת ללמוד את הארגון ובעיקר: כיצד העובדים תופסים את הארגון ובעיותיו הדורשות שינוי (כאשר הם מבקשים מן העובדים לתאר, לספר או לצייר את הארגון) וכן, על-מנת להסביר לעובדים מהו השינוי המבוקש ומהי הדרך הרצויה להשגתו (תוך שימוש במטאפורות של "הרס" או "בנייה", כלומר – "לשכוח" את העבר- "להרוס" את הארגון ולבנות מחדש, או "לבנות" על הצלחות קודמות). במקרה אחר- כהן (Cohen ,1998) מתארת שימוש בסיפורים להגברת חוש הביקורת של סטודנטים למנהל אודות בעיות של חינוך ושל החברה בכלל. הסטודנטים מצאו בטקסטים מענה לטווח רחב של תחומים (בעיות) בסביבת לימודיהם ועבודתם. כהן מחזקת את הצורך בשימוש בסיפורים ("חקר אירועים" או "סיפורי חיים") על-מנת להמשיך לסטודנטים הנמצאים בשלבי למידה שונים מהם ה"חיים האמיתיים" שמעבר לספסל לימודיהם.

אל מול השימוש במטאפורות ובסיפורים כמקור ללמידה יש לציין את הביקורת על אופן למידה ומחקר זה (לדוגמה, ראו: Howard,1994). הביקורת היא רחבת טווח ואזכיר רק דוגמאות לביקורת:

• סיפורים הם נעדרי "מדעיות" (ובעיקר חוסר אובייקטיביות).
• התבססות על זיכרון של אנשים המספרים סיפורים (בעת התבססות על "סיפורי חיים" כחקרי מקרה) הוא זיכרון סלקטיבי של פרטים בהתאם לנוחיות (או אף בהשפעת התת-מודע המסייע לנו "לשכוח" פרטים פחות נעימים לנו…)
• בעיית כוסף חברתי (עובדים משתפים ואו מספרים לך מה שהם חושבים שאתה רוצה לשמוע…) ועוד.

לנגד הביקורת, קונלי מעלה מספר נקודות המחזקות את הלגיטימציה בשימוש במטאפורות ובסיפורים בעת פיתוח והדרכה של עובדים והוא מונה:

• החיים הם סיפור – אנחנו חושבים על החיים כפי שחושבים על סיפור בדיוני שיש בו קו עלילה. בדרך זו אנחנו מדמיינים מי אנחנו, מאין באנו ולאן אנו הולכים. כלומר, גם בחיינו אנו "מספרים" לעצמנו את הקורות אותנו – מדוע לא לעשות כך בעת הדרכה בעבודה?
• חינוך פירושו צמיחה – חקירה. חינוך אינו משהו שעושים לאנשים אלא משהו שאנשים עושים לעצמם, תוך לקיחת אחריות על תהליך למידתם הם נעשים בטוחים יותר בעצמם ובעלי השפעה רבה יותר על מגעיהם עם העולם. אם באמצעות סיפורים נביא ליתר מעורבות של העובדים – הרוצים להתפתח וללמוד – מדוע לא לעשות זאת באופן נעים וחוויתי יותר – באמצעות סיפורים?
• באמצעות הסיפור מוצאים בני אדם משמעות לחייהם.

בדומה לנקודה האחרונה של קונלי, לשם (1995) משתפת אותנו בסיפור שסיפרה לה אימה והמלווה אותה כל חייה – סיפור אודות פקעת חוט קסום שקיבל נסיך והוא "חוט הזמן". הסיפור לימד את לשם כי לחיפזון מחיר גבוה וברגעים קריטיים היא זוכרת בזכותו כי "אין מה למהר ושכדאי למצות את מה שהרגע מציע". באמצעות סיפור זה לשם מדגישה את השפעת הסיפורים על חיינו, גם אם חשיבותם פוחתת עם הזמן או מתעמעמת – אך "מוסר ההשכל" שלהם מלווה אותנו תמיד.

לא כל הסיפורים המשפיעים עלינו בנקודות זמן מסויימות הם סיפורים, לעיתים הם קוריוזים, בדיחות או אף מטאפורות קצרות בלבד. לדוגמה גאון, מנכ"ל גאון אחזקות, מונה בין התכונות החשובות למנהל: "מנהל חייב להיות מנהיג, אמן מנצח, שבמנהיגותו הופך נגנים (מנהלים כפופים) לתזמורת". ועוד הוסיף גאון: "מנהל חייב לקבוע לעצמו אתגרים, ולעולם אינו בא למנוחה גם בהיותו בראש הפסגה. אל לו לנשום אוויר פסגות אלא לראות את היעד הבא" (שרוני, 2000). גם אקין ופלמר (Akin and Palmer ,2000) עושים שימוש במטאפורות ושואלים, בפתח מאמרם, איזו מטאפורה תתאר באופן הטוב ביותר את ארגונכם: "מכונה, שיר, גביע של יוגורט, ענן, בית-כלא, קרקס, חיה, מושבת טרמיטים, קורי עכביש, סופה, מראה, מסיכה…" (שם) – האם חשבתם פעם על ארגונכם (או על מחלקת ההדרכה) או על תפקידכם בארגון באופן זה? ובאופן ממוקד יותר לנושא הכנס – כיצד אתם תופסים את תפקידכם כמנהלי הדרכה? האם תפקידכם הוא לשמש כ: (*) מטפלות בגן ילדים (*) מאלפי חיות בקרקס (*) קוסמים המוצאים פתרונות נסתרים וייחודיים ("לשלוף שפן מן הכובע") (*) או, כמנצחי תזמורת, בדומה לדימויו של גאון את המנהל המצליח…

מתוך מכלול הסיפורים בהם ניתן לעשות שימוש במערך ההדרכה בחרתי להציג כאן שני סיפורים, בהמשך לנאמר לעיל. הסיפור הראשון הוא בעצם בדיחה, שניתן לספרה באריכות או בקיצור, בהתאם לקהל השומעים – בעת התמודדות בהדרכה לצורך שינוי ארגוני. את הסיפור ניתן להביא בראשית התהליך או במהלכו – בעת התעוררות בעיות…מדוע? השקיטו ושמעו. ניתן לפתוח את הסיפור באופן עקיף:

"שימעו מה קרה לאחד העובדים שלנו" ולהמשיך: "כשהוא היה עם בנו אצל רופא השיניים, והילד ישב על כסא הטיפולים הוא התחיל לצעוק ולנענע בידיו עוד לפני שהרופא בכלל נגע בו. רופא השיניים שאל אותו מדוע אתה צועק ומנענע  בידיים? עוד לא נגעתי בשן החולה! והילד ענה: אבל אתה דורך לי על הרגל!".

לאחר הצחוק אודות הסוף המפתיע (אינך מצפה ל"כאב" ברגל כאשר אתה מגיע לרופא השיניים…) ניתן להרחיב בפני העובדים "בסיפור זה, שסופו המפתיע מצחיק אותנו אנו יכולים ללמוד על הצורך בטיפול (שינוי ארגוני או הדרכה) בחלק או במכלול הארגון ה"חולה" (כאן – השן הזקוקה לטיפול) כאשר התנגדויות, או קשיים, בדרך ל"טיפול" (לשינוי) הנדרש עשויים לבוא מכיוון בלתי צפוי או אף בלתי קשור להדרכה או השינוי הנדרשים (כגון התנגדות להחדרת שינוי בשיטות העבודה הנהוגות בארגון בשל חוסר נוחות בשעות ההדרכה המאוחרות, שלאחר שעות העבודה ולא בשל התנגדות עקרונית לשינוי שיטת העבודה הרצויה למנהלי הארגון)" – באמצעות הסיפור ניתן לרמוז ולפתוח פתח לעובדים להביא קשיים העומדים בפניהם לקבל את השינוי או להשתלב בהדרכה, קשיים שאף אינם קשורים ישירות להדרכה (ולעיתים נתפסים כ"טיפשיים" ולכן קיימים חששות לשתף את הכלל בקשיים אלו).

דוגמה לסיפור אשר ממחיש את חשיבות ההדרכה והלמידה העצמית לכל טווח החיים לקוח מתוך קובץ סיפורי נסאראדין ושמו "חיים מבוזבזים":

לעיתים נוהג היה נאסראדין להסיע אנשים בסירתו. באחד הימים שכר אותו פדגוג ידוע, כדי שיעבירו מצדו האחד של נהר רחב ידיים אל צדו האחר. לאחר שעזבו את גדת הנהר, שאל אותו הפדגוג אם תהייה זו הפלגה שקטה. "תאמין לי שאני לא יודע" השיב המולה. "אומרים: האמן לי ולא תאמין לי" אמר הפדגוג "המעולם לא למדת דקדוק?".

"לא, אף פעם לא למדתי דקדוק".

"אם כך, מחצית חייך בוזבזו לריק".

ההפלגה נמשכה בשקט עד שלפתע פרצה סערה עזה וסירתו הקטנה של המולה הטלטלה אנה ואנה בין הגלים הגבוהים. "האם למדת אי פעם לשחות?" שאל נאסראדין את הפדגוג?

"לא, מעולם לא למדתי לשחות" השיב הלה. "אם כך, כל חייך בוזבזו לריק משום שאנו עומדים לטבוע".

ובהמשך לענייני שחייה וטביעה, עוד בדיחה לסיום, בדיחה הממחישה שלא חשוב רק תוכן החומר הנלמד (ה"מה") אלא חשובה הבנתו וההפנמה של אופן השימוש בחומר שנלמד (מתי ואיך): אבא לימד את חושם שחיית כלב. נכנס חושם למים ולא הצליח לשחות. קרא אבא: "חושם, עשה כמו כלב!" צעק חושם: "הב, הב, הב".

ביבליוגרפיה

אופק, ב. (עורכת) (1995). אוצר אגדות המזרח. תל-אביב: הוצאת עופרים בע"מ.

לבט, י. (עורך). (1982). חוכמת נאסראדין. ירושלים: בית הוצאה אלישר.

לשם, א. (1995). מה הסיפור שלי. משאבי אנוש. 95 :13-12.

נבון, ש. (1982) צחוק ובידור, תל-אביב: הוצאת גיל.

שרוני, י. (2000). הרבה חברים נאמנים. מתוך: עשרת המנהלים הנערצים בישראל (2000), גיליון "עסקים" מיוחד, מעריב, ג' טבת תשס"א, 29.12.200.

קונלי, מ. (1992). הכשרת מורים כסיפור חיים. סקירה חודשית (כ"ע לענייני בטחון, חינוך, חברה ומדינה) (28-27): .1/92

רג'ואן, ר. (עורך) (1984).ג'וחא, תל-אביב: זמורה ביתן מוציאים לאור.

Akin, G. & Palmer, I . (2000) Putting metaphors to work for change in organizations. Organizational Dynamics (2000) 67-79(3), 28

 (בסוף המאמר מביאים רשימה ביבליוגרפית מוארת מתחומי הניהול והפסיכולוגיה)

Cohen, C (1998) Using narrative fiction within management education. Management Learning (1998) -181(2).. 29

Howard, G.S (1994). Why do people say nasty things about self-reports? Journal of organizational Behavior (1994)  399-404 (5)., 15