ניר בן לביא (MBA), מנכ"ל משותף Inovent  , מנהל BryceSkills מקבוצת ג'ון ברייס – פורמולה.

מבוא

מספרים על רב העיירה אשר ישב מהורהר בביתו, במוצאי שבת. לשאלת אשתו, הרבנית, ענה כי עלה במוחו רעיון כביר: "עשירי העיירה יתנו קצת מכספם לעניים וכך אלה יקטינו במעט את ממונם ולאלה לא ייחסר". עודדה הרבנית את בעלה ואכן זה הלך לבית הכנסת". הרב חזר לאחר זמן, מהורהר כשהיה. כששאלה אשתו: "איך היה?", ענה הרבי: "פיפטי-פיפטי, כלומר, הצלחתי בחמשים אחוז". הרבנית שאלה למה הכוונה ב"חמשים אחוז" והרבי ענה: "העניים מוכנים לקבל אבל העשירים עדיין לא מוכנים לתת".

במקרים רבים נדרש מנהל ההדרכה להתמודד עם מצב הדומה לזה המוצג במשל: רצון מנהל ההדרכה לקדם את הארגון על פעילויותיו, משימותיו ועובדיו, נתקל לעתים קרובות בתגובות הנעות מחוסר הבנת הצורך בפעולות ההדרכה, דרך התעלמות וחוסר שיתוף פעולה וכלה בהתנגדות פעילה לפעולות מנהל ההדרכה. בכדי להתמודד עם מצב זה, נרענן מספר תובנות מעולם השיווק:

1. שיווק הוא חיבור בין צרכים למענים:
   ארגון המתמודד עם בעיה כלשהי הוא בהכרח בעל צורך. אם לפני הארגון, הווה אומר לפני מקבלי ההחלטות בו, יוצג מענה לאותו צורך, גדולים הסיכויים שהמענה המוצע יאומץ.

2. ארגונים ואנשים קונים תועלות ולא תכונות:

כולנו מקבלים החלטות קנייה רבות לאורך החיים. החלטות אלה עוסקות במוצרים "גדולים" (רכב, דירה וכיו"ב) ובמוצרים קטנים (עיתון, מזון מהיר וכיו"ב). אותו הדין חל גם על החלטות ברמה הארגונית. ניתוח הגורמים העומדים מאחורי החלטות קנייה, כאלה ואחרות, מראה כי ארגונים ואנשים כאחד בוחרים במוצרים הנותנים להם את התועלת המירבית עבורם.

צעד אחד קדימה – מכירת מוצרי שרות

"מוצר שרות" הנו מוצר בלתי מוחשי המוצע ללקוח. בין המוצרים המוגדרים כ"מוצרי שרות" ניתן למנות מוצרים כגון ייעוץ פסיכולוגי, עריכת דין, שרותים בנקאיים, ייעוץ עסקי ואף עבודת ניהול ההדרכה. הדבר המשותף לכל מוצרי השרות הוא העובדה שהקושי באומדן רמת האיכות של המוצר עקב היותו לא-מוחשי מגדיל את מורכבות החלטת הקנייה של הלקוח. הבנה זו מחייבת את מנהל ההדרכה בהכרה כי משימתו המרכזית הינה לבטל את ההשתייכות לתחום השירותי ולמצב, מחדש, את פעולות מחלקת ההדרכה כפעולות מובנות, שקיפות ובעלות הגיון עסקי מוצק.

"מאי נפקא מינא" או יואיל המחבר להראות מה הועיל בתקנתו

חוקרים שונים (משולם, 2001; אולריך, 1999; דיוויס, 2000) טוענים מזה זמן רב כי מקצוע "ניהול משאבי אנוש" חייב להשתנות אחרת ייעלם מהנוף הארגוני. בהנחה כי תחום ניהול ההדרכה שייך לליבת ניהול משאבי האנוש הרי שאותה הלכה תקפה גם לתחום זה. תפיסה זו נגזרת לתחומים הבאים:

• להיות שותף אסטרטגי להנהלה ולמנהל העסקי, תוך הצגת ההשלכות והמשמעויות של החלטות אסטרטגיות על תחום משאבי אנוש בארגון.
• לעצב אסטרטגיה למשאבי אנוש שתתמוך בהשגת היעדים העסקיים בטווח הקצר והארוך
• להיות יועץ ארגוני עסקי למנהלים. יועץ שיסייע בידי המנהלים ליצור ערך בעיני הלקוח החיצוני (והפנימי – תלוי בתפקיד)
• להיות יועץ בבניה, עיצוב וייעול של מערכות ותהליכים ארגוניים בהתאם לתנאי שוק משתנים
• למקסם את ההחזר מהשקעות בהון האנושי ולהוכיח זאת על בסיס כלכלי
• ליצור ערך לארגון באמצעות יצירת ערך להון האנושי הצבור בחברה

המשמעות האמיתית של גישה זו היא שמנהל ההדרכה, כחלק מתחום ניהול משאבי האנוש כולו, יידרש לצאת מ-ד' אמות התחום הטכני-אדמיניסטרטיבי המסורתי ויפנה לדרך המציבה את תחום ניהול ההדרכה בעמדה המסייעת להנהלה במימוש האסטרטגיה העסקית של הארגון ובשידרוג המשאב האנושי בארגון לדרגת גורם שביכולתו:

• ליצור יתרון תחרותי לחברה בשוק המוצרים והשירותים בו היא פועלת
• להעלות את ערך החברה בעיני הלקוח החיצוני
• להעלות את ערך החברה בעיני משקיעים פוטנציאליים

מנהל ההדרכה מחוייב להציג תכנית פעילות המבוססת על הגיון עסקי מוצק, המציג את התשואה על ההשקעה – Return On Investment – ומאפשר למקבל ההחלטות לראות פירות ההשקעה בפעילות ההדרכה תורמים לרווחיות הארגון. מודל  קבלת ההחלטות למנהל ההדרכה, על הפעולות האפקטיביות הנגזרות ממנו, עומד בקנה אחד עם תפיסת ISPI – האיגוד הבינלאומי לשיפור ביצועים. תפיסה זו מציבה את העובד בארגון כמנהל תהליכים

ביבליוגרפיה:

• מלץ, ג. (2002). עלייתם ונפילתם. מתוך גלובס 10-11 לינואר.
• משולם, א. (2001). משאבי אנוש על פרשת דרכים – להיות או לא להיות. משאבי אנוש, דצמבר 2001.
• Bamberger, P. & Meshoulam, I. (2000). Human resource strategy. Sage Publications.
• Haas, R. (1999), “Change or Perish – The Challenge for Human Resource Development Managers,” Status, 54-55.
• Ulrich, D., Zenger, J. & Smallwood, N. (1999). Results-based leadership. Triwaks Enterprise.