מנהל ההדרכה כאינטגרטור בין קידום המשימה, פיתוח הפרט ופיתוח המערכת

הרצאת פתיחה בכנס מנהלי ההדרכה, 18-20 מאי, 1998

מאת: נתנאל (תני) כ"ץ, מנכ"ל מכון מנהיגות

 

הרצאת פתיחה בכנס מנהלי ההדרכה – "למידה זה העסק שלנו" 18-20 במאי, מלון רדיסון-מוריה, זכרון יעקב. מארגן הכנס – ירחון "משאבי אנוש".

פעילות ההדרכה הולכת ותופסת מקום מרכזי יותר ויותר בעשייה הארגונית. זאת כשמדובר בחשיבות המיוחסת לה וכן בתשומות הזמן והעלויות הנדרשות לכך. הסיבות לכך קשורות בארבעה גורמים מרכזיים:

1. ארגונים כיום נמצאים בתהליכי שינוי בלתי פוסקים. אלו נובעים מהצורך להתאים את עצמם לסביבה המשתנה: לקוחות, טכנולוגיה, מתחרים.
2. קיימת עליה מתמדת בתקני איכות ושרות.
3. הידע כנכס ארגוני הופך יותר ויותר מרכזי.
4. מושם דגש הולך וגובר על חשיבות ההון האנושי ובתוכו הלגיטימציה של מכוונות לאינטרסים אישיים.

מצב זה מחדד ביתר עוצמה שאלות "ישנות" אך מאד מהותיות סביב דרכים להגדלת האפקטיביות והיעילות של הפעילות הדרכתית. באותה מידה מתחדדות שאלות באשר ליעוד ולתפיסה הבסיסית המנחה את מערכת ההדרכה והטכנולוגיות המרכזיות בה היא עושה שימוש. בהרצאה אנסה להציג מספר עקרונות אסטרטגיים בהם ניתן להוביל להתמודדות אופטימלית של מערכת ההדרכה עם השאלות והאתגרים שהוצגו לעיל.

טענה מס' 1  – "העברת הלמידה" תתחזק ככל שיתחזק הקשר בין מספר משתנים:

• הקשר בין תכני ההדרכה והמשימות הנדרשות.
• הקשר בין מסרי ההדרכה וזהותו התפקידית של הפרט או הצוות.
• הקשר בין התכני והמסרים של ההדרכה ובין התכנים והמסרים המועברים בערכים, בתהליכים ובמבנים הארגוניים.

טענה מס' 2  – התשואה על המשאבים המושקעים בהדרכה תעלה כתוצאה ממספר תנאים:

• ככל שהמידע והידע המצטבר על ידי בודדים יהפוך לנחלת רבים.
• ככל שהמידע והידע המצטבר בפעילות ההדרכתית יהווה בסיס לשינויים ארגוניים
• ככל שפעילות הדרכתית תכוון ליותר מטרות (בדומה למטפורה של "ארגון היפרטקסטי").

 

טענה מס' 3  – חיבור של התהליכים המקופלים בטענות הראשונות מסייע למצב את מערכת ההדרכה כחלק מרכזי בתוך מערך הלמידה האישית והארגונית. קיימים מספר עקרונות להשגת מיצוב זה:

• העברת המשקל מהדרכה בכיתה ללמידה בשטח.
• מתן דגש רב לנסיון ולידע הארגוני כבסיס להכשרה ולמידה .
• הפיכת ההדרכה והלמידה כחלק מתפיסת הניהול והמנהיגות בכל הדרגים (תוך דגש רב על דרגי הביניים ).
• שימוש בטכנולוגיות המידע הארגוניות כפלטפורמה לניהול הידע.
• (הערה: בתפיסה המוצגת לעיל מונחים גם עקרונות פדגוגיים הנוגעים במיוחד לחינוך מבוגרים. מדובר על הקשר בין הלמידה והעשייה, חשיבות התועלת הנתפסת מהלמידה, ההתנסות בהעברת החומר הנלמד לאחרים כמסייעת בהבנה והפנמה).

טענה מס' 4- על מנת לממש את העקרונות המתוארים לעיל נדרש מנהל ההדרכה להתמקם כמוביל חיבורים בין קידום המשימה, התפתחות הפרט והתפתחות המערכת .

במילים אחרות תשתנה מהות תפקידו מ"מנהל הדרכה" ל"מנהל ומוביל של מערכות למידה".

ב. דוגמאות מייצגות:

דוגמא א' – מכירות פנים ארגוניות:

בארגון פנאי ונופש שמו למטרה להגדיל את כמות המכירות הפנימיות – מכירות בהן מוצע לאורח לקנות שירותים נוספים. אם יש תור ארוך יציעו לאורח לשתות קפה באחת ממסעדות המתקן או לחליפין יעדכנו אותו לגבי אפשרות רכישת חבילה כוללת של מספר פעילויות וכיו"ב.

לשם כך הוגדרה על ידי מחלקת ההדרכה הארצית עבודת אבחון ופיתוח בו ניסו לזהות הזדמנויות מכירה, ניסו לבנות תסריטים לרבות משפטי מפתח שימושיים סביבם יכשירו את העובדים בכל סניף וסניף. מבלי להפחית בחשיבות הפעולה שבוצעה נדמה לי שהסיטואציה מזמנת מנופים נוספים לחיזוק "העברת הלמידה" ולהגדלת התשואה על ההשקעה כמפורט בטענות היסוד:

• מנוף לפיתוח אישי של יכולות והגדלת מרחב הזדמנויות להתפתחות דרך החשיפה לנושא המכירות ודרך ההזמנה ללקיחת אחריות ויוזמה.
• מנוף להרחבת הידע סביב השירותים השונים והעמקת ההזדהות והזהות הכוללת של העובד כנותן שרות.
• מנוף לפיתוח מנהיגות: מתן משמעות ומרחב תפקידי מוגדר לסגני מנהל הסניף ולסגני מנהלי מחלקות דרך הגדרתם כמובילי הפרויקט: כמדריכים, כחונכים כשותפים לצוות כלל סניפי בנושא.
• מנוף למיסוד ישיבות צוות מחלקתיות ולהכשרת מנהלי המחלקות כמובילים שלהם.
• מנוף לחיזוק הקשר והפרגון ההדדי בין המחלקות דרך חשיבה על אפשרות למוצרים משולבים ומכירות הדדיות .
• מנוף להתאמת מבנה, הגדרות תפקיד, נהלים, מדדי הערכה ומרחב תגמול לאור היעד הארגוני.
• מנוף למיסוד בסיסי מידע כלל ארגוניים סביב הזדמנויות המכירה השונות, דוגמאות של הצלחה, לקחים מצריכות לא מוצלחות ומשובי לקוחות וכיו"ב.
• מנוף לאיתור מומחים בארגון שיכולים להוות מודל לחיקוי, יכולים לשמש כמדריכים וחונכים.

 

דוגמא ב': ישיבות צוות

בארגון רפואי גדול התברר כי ישנו קושי בקיומן של ישיבות צוות, זאת למרות העובדה שמנהלי המרפאות והמחלקות השתתפו בקורסים אינטנסיביים של פיתוח ניהולי ומנהיגותי.

הטענה היתה כי למרות השינוי המוכח בעמדות לא אימצו המנהלים תפיסה ובעיקר התנהגות יומיומית של שיתוף ודיאלוג בצוות.

כדי לתת מענה לצורך זה שנראה חיוני הן כמסגרת להעברת מידע שמשתנה בתדירות גבוהה והן לחיזוק מרכיבים של איכות ושרות הוחלט על עבודה הדרכתית עם קבוצת מנהלים.

שוב מבלי להפחית בחשיבות המענה ניתן להמחיש כיצד גם סיטואציה זו מזמנת אפשרויות נרחבות בהרבה:

• מנוף לשינוי נהלים, מדדי הערכה, מנגנוני הוקרה המחזקים ישיבות ועבודת צוות.
• מנוף לאיתור צוותים ומנהלים מצטיינים והפיכתם למודלים לדוגמא, למרכזי הכשרה, לחונכים.
• מנוף להכנת ערכה התומכת במנהלים בתהליכי ניהול ישיבות צוותיות המתבססת על דוגמאות מוצלחות מתוך הארגון .
• מנוף למיסוד ישיבות כמסגרת להעברת מידע, לניתוח ארועים, להפקת לקחים ולפתרון בעיות.
• מנוף לבניית בסיסי מידע סביב תלונות לקוח, ארועי הצלחה, דילמות שרותיות ותרגומן למערכי הדרכה שיועברו בצוות.
• מנוף להכשרת מנהלים במחלקות ובמרפאות ועוד חברי צוות כמדריכים.
• מנוף לעבודה על ישיבות הצוותים בדרגים יותר גבוהים.

דוגמא ג' – המעבר לביזור:

כחלק מתפיסה עסקית ושירותית עוברים יותר ויותר ארגונים למבנים מבוזרים.

על מנת לתת מענה מיטבי לתהליך, לצד הערכות ארגונית כוללת, מפותחות תוכניות הדרכה להשלמת הידע והמיומנויות הניהוליות הנדרשות לניהול יחידות מבוזרות.

כמו בארועים הקודמים גם כאן יכולה ההדרכה לשמש מנוף לתהליך רחב הרבה יותר:

• מנוף להמשך פיתוח והעמקת הזהות כמנהל וכמנהיג.
• מנוף לשינוי נהלים, תהליכים ומבנים התומכים בתפיסה של יחידה מבוזרת ולא רק בהבטים התפעוליים והפיננסיים.
• מנוף לעיסוק בסוגיית התרבות הארגונית שתבטיח את הצלחת הביזור.
• מנוף לבניית בסיסי מידע וידע הכוללים ניתוח הצלחות, כשלים, תחומי מומחיות וכלים שמתפתחים עם הנסיון.
• מנוף להיווצרות קהילות יישום.

ההכשרה כמנוף ללמידה אישית וללמידה ארגונית

שלוש הדוגמאות שהוצגו בהרצאה נבעו ממאמץ משימתי לקידום תוצאות עסקיות. בנוסף לכך הן ממחישות את הפוטנציאל הטמון בהכשרה ליצירת מנוף רחב הרבה יותר. באי תלות ממטרתה המקורית יכולה ההכשרה להוביל לחיבור אמיץ הרבה יותר בין קידום המשימה, פיתוח הפרט ופיתוח המערכת. למשל, בפיתוח מנהלים המכוון לפיתוח אישי נרצה להבטיח חיבור למשימה מחד וחיבור לתרבות הניהול בארגון מאידך. לעומת זאת בקורס לתפעול מערכת ממוחשבת כחלק משינוי במערכות המידע הארגוניות, נרצה להבטיח חיבור לזהות אישית ותפקידית ביחד עם חיבור לערכים, לנורמות ולנהלים הארגוניים המתחדשים. בנוסף על הפיתוח האישי על כל ממדיו נרצה לראות כיצד ניתן לעשות שימוש בהכשרה לפיתוח הארגון בהיבט המשימתי, בהיבט המבני-תהליכי ובהיבט התרבותי. פעולות אלה של השפעה הדדית בין רמות ובין מישורים שונים מבטיח הטמעה אופטימלית ביחד עם תשואה מקסימלית.

סוציאליזציה ארגונית	הכשרה תפקידית משימתית	הכשרה מקצועית וצמיחה אישית
רכישת תפיסות ידע ומיומנויות ארגוניות המאפשרות: התאמת התפקוד האישי והמקצועי  למסגרת הארגונית	רכישת ידע ומיומנויות מותאמות לתפקיד ולמשימות ספציפיות	רכישת זהות מקצועית,  ידע ומיומנויות ג'נריות	למידה אישית
·        הידוק הקשר בין  התפתחות אישית וארגונית ·        חשיפת הפערים בין מסרים מוצהרים ומסרים הלכה למעשה ·        שכלול מנגנוני ההרכשה של ערכים ארגוניים	·        פיתוח מידע וידע יחודי סביב תפקידים בארגון ודרכים להכשרתם ·        יצירת אינטגרציה בין הכשרה לבין נהלים, מבנים ותהליכים. ·        שימוש שוטף במידע ובידע הניצבר בתוך תהליכי ההכשרה לשיפור תוצאות הפרויקט	·        התעדכנות מקצועית  מתמדת; הטמעה שוטפת של ידע וטכנולוגיות חדשות ·        סיוע להיווצרות הידע באמצעות הניסיון ומחקרי שדה	למידה ארגונית

מנהל ההדרכה כמנהל מערכות למידה

על מנת לממש עקרונות אלה נדרש מנהל ההדרכה לנוע על פני רצפים תוך כדי נסיון להפגיש ביו הקצוות ולא למצוא את נקודת האמצע ביניהם:

• כמוביל דיאלוג מתמיד בין ידע חיצוני וידע פנימי
• כמעודד ניצול מירבי של ידע קיים ביחד עם יצירה תמידית של ידע ומענים חדשים.
• כאיש מקצוע מחויב לסטנדרטים גבוהים של הדרכה (בתכנים ובטכנולוגיה ההדרכתית כאחד) ומנהיג בארגון המחויב להטמעת מערכת הערכים של הארגון ולקידום כולל של תפקודו.
• כנותן שרותים המחויב לצרכי הצמיחה של המודרכים וכנותן שרותים מחויב לארגון ולתתי הארגונים (שהם גם על פי רוב מזמיני ההדרכה).
• כספק שרותים המחויב לצרכי לקוחותיו מחד וכסוכן שינוי המציב סטנדרטים לשינויים ארגוניים נדרשים. מעל כל אלה נדרש מנהל ההדרכה להיות אדבוקט נאמן המסייע להווצרות של תרבות ומנגנונים המאפשרים לארגון ולחבריו כל העת להתחדש ולממש בכך את הפוטנציאל הטמון בהם ואת יעודם. באשר כך יפעל יוכל להחליף את תואר תפקידו ל"מנהל ומוביל מערכות למידה".