ראשי » ניהול ומנהיגות » מיומנויות ניהול » מנהיגות נשית במילניום הבא

מנהיגות נשית במילניום הבא

מאת: פרופ' איילה מלאך-פיינס

פורסם לראשונה בנובמבר 1999

 

עיבוד לסיכום מהרצאה שנישאה בוועידה השנתית של המנהלים בישראל 1999 

לקראת המילניום הבא אנו שואלים את עצמנו: איזה שנויים קורים בסביבת העבודה ובסביבה האנושית? כיצד ישפיעו על הניהול? המאמר יבחן אחד מהאתגרים: נושא המיגדר (Gender) בניהול.

יותר ויותר נשים מצטרפות לכוח העבודה, אך התקדמותן לתפקידי ניהול בכירים היא כמעט אפסית. באירופה, ארצות הברית וישראל, מספר הנשים בניהול הבכיר נופל מאחוז אחד.

בעבר, הגישה הייתה שנשים מתאימות פתוח לתפקידי ניהול. הספרים הראשונים שהתפרסמו בשנות השבעים כשנשים החלו להיכנס לעמדות ניהול הדגישו את חסרונותיהן: אילו מיומנויות חסרות להן, בהשוואה לגברים? מה עליהן ללמוד כדי להצליח בניהול? לדוגמא, נשים מקדישות יותר מדי לקשרים, לא רואות עסקים כמשחק (צריכות ללמוד Football) ההנחה הייתה שנשים צריכות להסתגל לארגונים כפי שהם, ולהסתיר את השונה בהן, לחיות עם ההיררכיה.

בספרים המתפרסמים בשנות התשעים המוקד הוא ה "THE FEMALE ADVANTAGE", כשם סיפרה של  ) SALLY HELGESEN1995) בעולם בו התחרות היא גלובלית, וטכנולוגיות משתנות במהירות יש יתרון לגמישות.

ב FORTUNE 11/99 התפרסם סקר תחת הכותרת

" the future Have you got what it takes? Leaders of ".

חברת Anderson Consulting ערכה סקר בין מנכ"לים ומנהיגים לעתיד בכל רחבי העולם, כדי לזהות את הפרופיל של המנהיג הגלובלי העתידי, בהנחה שיהיה שונה ממנהיגים כיום.

זוהו 14 מדדים של מנהיגות:

  • חשיבה גלובלית
  • יכולת לנבא הזדמנויות
  • יצירה של חזון משותף
  • פיתוח והעצמה של עובדים
  • הערכה של גיוון תרבותי
  • בנייה של קבוצות עבודה ושותפויות
  • אימוץ שנויים
  • הבנה טכנולוגית
  • עידוד של אתגרים בונים
  • הקפדה על שביעות רצונו של הלקוח
  • השגת יתרון תחרותי
  • הפגנה של יכולת אישית
  • שיתוף במנהיגות
  • חיים עם ערכים

כל אחת מ- 14 התכונות הללו חשובה כיום ותהיה חשובה עוד יותר בעתיד.

על פי Anderson Consulting היה המנהיג בעבר גיבור (doer) ותכונותיו החשובות היו:

  • בטחון עצמי, אומץ, העזה
  • יצירת חזון והעברתו בצורה בהירה
  • שאיפה למצוינות אישית (ואחריה העמדת סטנדרטים גבוהים לאחרים)

מה למעשה עשו מנהלים, כשבוחנים את עבודתם היום-יומית? בעבר הודגשו ההיבטים הפורמליים של עבודת הניהול – תכנון, ניהול הישגים. Henry Mintzber בעבודת הדוקטורט שלו (שאח"כ פורסמה כספר "Managerial Work The Nature of") ערך "מחקרי יומן", כלומר עקב אחרי חמישה מנהלים ותיאר את עבודתם. כל החמישה היו מנהלים מצליחים שנהנו מאוד מעבודתם.

מינצבר גילה את הדברים הבאים:

  • המנהל עובד בלי הפסקות בפעילות.
  • המנהל מבלה % 60 מהזמן בפגישות פורמליות, יתר הזמן בפעילויות חירום (פגישות/ טלפונים). פגישות החירום היו קצרות ונתפסו כהפרעה בפעילות.
  • הימים מאופיינים ע"י הפרעות, חוסר המשכיות, ופרגמנטציה.
  • חלק גדול מהזמן ? כבוי שרפות. תחושת חירום. המזכירה משמשת כהגנה בפני הפרעות.
  • נותר מעט מאד זמן לפעילויות שאינן קשורות לעבודה. אין זמן למשפחה, לקריאה, לתיאטרון. הבית סניף של העבודה. התוצאה: פוקוס עמוק אך צר.
  • העדפה למפגשים חיים (פגישות פנים אל פנים או בטלפון)
  • זמן רב מוקדש לתכנון ושינוי זמני פגישות.
  • לא אהבו להתעסק בדואר ? נתנו למזכירות לטפל בו.
  • מערכת מורכבת של קשרים עם אנשים מחוץ לארגון (כמייצגי הארגון).
  • בגלל חשיבות ייצוג הארגון בין % 22- % 38 מהזמן בפגישות עם עמיתים/קליינטים כדרך להביא חדשות מהעולם לארגון
  • בשל הצורך בתפעול יום יומי של הארגון, אין זמן לחשיבה (reflection). זהו אחד הממצאים החשובים של המחקר, כיוון שהדעה הרווחת הייתה שעיקר עבודת הניהול הוא החשיבה הרפלקסיבית.
  • למנהלים אין זמן לתכנון אסטרטגי לטווח ארוך.
  • המנהלים הזדהו עם עבודתם. בשל האופי התובעני של העבודה והסטטוס הגבוה שהעניקה המנהלים זיהו בין זהותם האישית וזהותם כמנהלים, הם לא הצליחו לנתק ביניהן.
  • המנהלים התקשו לשתף אחרים במידע שהיה להם. מכיוון שמידע "צף למעלה" היה למנהלים הרבה מידע, אך מכיוון שנתן להם כוח, לא שיתפו אחרים במידע. התופעה גרמה לצוואר בקבוק – המנהלים נאלצו להחליט בעניינים שאפשר היה להעביר לעובדים אחרים.
  • המנהלים התמקדו בגמירת תפקידים, ובהישגים, לא בעשייה (DOING) עצמה.
  • העובדה שמינצבורג בחר גברים בלבד לא הייתה תמוהה. בזמנו היה מובן מאליו שמנהל הוא גבר. אבל כש- Sally Helgesen עקבה בצורה דומה אחרי ארבע מנהלות, היא גילתה הבדל משמעותי. (3 לא היו נשואות)
  • הנשים עבדו בקצב קבוע, אך עם הפסקות קצרות.
  • % 40- 60 מזמנן היה בפגישות פורמליות. היתר התמלא במהירות. הכל התנהל ללא לחץ, דוגמאות: הפסקת צהרים, הגעה לילה קודם, 15 דקות למנוחה בין פגישות, הפסקות למניעת לחץ.
  • המנהלות לא ראו פגישות ותפקידים לא מתוכננים כהפרעות (Interruptions). הן עשו מאמץ מכוון להיות נגישות, בעיקר לכפיפים ישירים. דלת פתוחה, אכפתיות, מעורבות, עזרה ואחריות היו הסיבות לפגישות לא מתוכננות
  • התייחסו למזכירות כעוזרות ביצירת קשר עם אנשים, לא כהגנה מפניהם
  • המנהלות מצאו זמן לפעילויות שלא היו קשורות ישירות לעבודתן. הן לא היו מוכנות להקריב זמן משפחה (בעיקר החד הוריות, ששלוש מהמנהלות נימנו עליהן), או זמן להרחבת הדעת. הן לא הגבילו עצמן לקריאת חומר הקשור בעבודתן בלבד.
  • המנהלות העדיפו פגישות פנים אל פנים וטלפונים, אך עסקו גם בדואר. למרות שכמו המנהלים הן העדיפו מגע אישי, הן לא ראו דואר כמעמסה. הן מצאו זמן לתגובה על מכתבים, הגיבו על כל מכתב בצורה אישית כדרך לשמר קשרים.
  • הן שמרו על מערכת מורכבת של קשרים עם אנשים מחוץ לארגון. הן בילו בין % 20-40 מהזמן מחוץ לארגון בקשר עם עמיתים וקליינטים.
  • הן התמקדו באיכות (ecology) של מנהיגות. בעוד שהמנהלים של מינצבורג שקעו במטלות היום יום ולא חשבו על מטרות רחוקות, המנהלות שמרו את המטרות ארוכות הטווח כל הזמן במרכז תשות הלב. (מה קורה בארץ ובעולם)
  • הייתה להן פרספקטיבה חברתית על תפקיד המשפחה, של תפקידן כנשים וכמנהלות הן גילו רצון לתרום תרומה משמעותית לעשות את העולם למקום טוב יותר.
  • הן ראו את זהותן אישית כמורכבת ורב שכבתית. בניגוד למנהלים של מינצבורג שהזדהו לחלוטין עם תפקידם והתקשו להתנתק ממנו המנהלות ראו את עבודתן כחלק אחד מתוך מכלול תפקידיהן וזהותן. התפקיד ההורי (בעיקר אצל האמהות החד הוריות) עזר לשמור על פרספקטיבה ולהתנתק מהעבודה.
  • המנהלות נהנו לשחק תפקידים שונים בעבודתן
  • המנהלות קבעו זמן לשיתוף במידע. בניגוד למנהלים של מינצבורג שלא שיתפו אחרים במידע שהיה להם, המנהלות ארגנו את יומן כך שכלל שיתוף קבוע במידע (ראו את עצמן במרכז הרשת). התוצאה הייתה שלמנהלות נותר זמן לעצמן ולמשפחתן, בעוד שהמנהלים כרעו תחת העומס.

 

בעבר המנהיג היה גיבור של עשייה, גנרל שהביא את הניצחון. בהווה המנהיג הוא המתכנן. בעתיד המנהיג יהיה מורה, שמפתח מיומנויות ואת יכולת הארגון להגיב ולפעול בזמן:

  • לא ראש, אלא שותף. ראשון בן שווים.
  • לא צריכה לדעת הכל, אלא להקיף עצמה באנשים שיודעים
  • הכסף כבר לא המטרה המרכזית, אלא תהליך נכון.
  • תופעות כמו גלובליזציה, deregulation וטכנולוגיות מידע הן איום והזדמנות כאחת. כל התופעות הללו אינן מתאימות לארגון היררכי ובירוקרטי.

על פי השינויים הצפויים נראה ש"העיקרון הנשי" מתאים יותר לניהול במאה הבאה. מתוך ניסיונן המצטבר של מנהלות נראה שנשים יכולות לתרום תרומה ייחודית. מבין בוגרות האוניברסיטה

% 80 עובדות, רבות בעמדות של כוח והשפעה. הקריירה הפכה לחלק חשוב בחייהן של נשים רבות, והן יכולות ורוצות לשנות את מקום עבודתן על ידי ביטוי ייחודיותן.

נשים מעדיפות מבנה ארגוני של רשת, שהמנהלת יושבת במרכזה. גברים, לעומתן, מעדיפים מבנה פירמידה, שהם יושבים בראשה.

הרשת מאפשרת קשר עם כל העובדים, מאפשרת ניידות בלי קונוטציה של עונש, או הורדה בדרגה. הרשת גם מאפשרת גיוס עובדים סביב פרויקט ולאחר מכן העברה לתפקידים אחרים. במבנה רשת קיימת גם רוטציה בניהול – מנהלים מחליפים תפקידים ולומדים להכיר את הארגון כולו.

תפיסת הרשת כוללת לא רק את הארגון אלא גם את המדינה, החברה, העולם. הרשת מעלה את השאלות: מה תפקידו של הארגון בעולם? מה תרומתה של המנהלת, מהו ייעודה?

הרשת והפירמידה נבדלים גם בצורות התקשורת שהם יוצרים. הפירמידה מגדירה היררכיה: צינורות מקובלים להעברת מידע, שרשרת פיקוד, תקשורת ריכוזית: מידע נאסף, מסונן ומעובד ואז עולה לצמרת. הרשת מעודדת תקשורת ישירה, זורמת, לא מובנית.

במקום ריכוזיות המידע במבנה הפירמידה, הרשת עובדת בדרך של פגישות צוותים – לא דיווח למנהלת, אלא שיתוף במידע. המנהלת במרכז הרשת היא זו שמחליטה לאחר ששמעה את דעות כל הנוגעים בדבר. מנהל במודל פירמידה אינו יוזם חיפוש מידע, אבל המנהלת במודל הרשת יכולה להשיג כל מידע באופן טבעי.

במודל הרשת המנהלת היא לב הארגון לא ראשו. הסמכות היא תוצאה של קשרים ולא של המרחק בין עובדים למנהל, זוהי סמכות שמתאימה ל- Team work.

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

29670688_s

המנהל כחונך – העצמה בעידן שינוי ומשבר

   פיתוח תפישת המנהל כחונך ומפתח         מאת: נורית רוזוליו – בן-המוזג ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *