ראשי » מאמרי מכון מנהיגות » מנהיגות – מבוא תיאורטי

מנהיגות – מבוא תיאורטי

מאת אבי אלטמן ותני כ"ץ – "מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים"

פורסם לראשונה ספטמבר 1997

(מאמר זה מופיע בשינויים קלים כפרק בחוברת מנהיגות ופיתוח מנהיגות – הלכה ומעשה שהוצאה ע"י המכון להכשרת מפקדים בבית הספר לפיתוח מנהיגות השייך למפקדת קצין חינוך וגדנ"ע ראשי של צה"ל). הפרק מבוסס בחלקו על עבודה משותפת עם ד"ר מיכה פופר.

בכתיבת המבוא לנושא המנהיגות כפי שהוא מוצג בספרות ובתיאוריה, בחרנו להציג את החומר הרב שנכתב בתחום דרך מושגים מארגנים אשר יפורטו להלן. פתיחת המבוא עוסקת בהגדרת עבודה של המנהיגות ובניסיון ליצור מסגרת מושגית להסתכלות על התיאוריות השונות שפותחו בשדה בעשור האחרון. מסגרת מושגית, שבבסיסה עומד רעיון הזיקה הקיימת בין המנהיג ואנשיו. על יסוד הזיקה, נוצרת, כך אנו טוענים, הדינמיקה המנהיגותית על צורותיה השונות.

גישה זו נבחנת דרך ההתייחסות הרווחת בספרות להבדלים בין ניהול ובין מנהיגות. בהמשך אנו נשתמש בה כדי להביט דרכה על הניסיונות השונים להבין ולהסביר את תופעת המנהיגות, ולארגן אותם באופן חדש, היוצר, כך אנו מקוים, מיקוד ובהירות ביחס לנושא.

כאן נוכל להבחין בין התיאוריות של אמצע העשור על המושגים המרכזיים שלהן: משמעות, מנהיגות מעצבת (או מתמירה), מנהיגות כריזמטית וכד' כמדברות על תהליך ההנעה של המנהיג את אנשיו; לבין התיאוריות של סוף העשור היוצרות תפיסה אינטגרטיבית כוללנית ומקיפה יותר, ולכן גם מעניקה יותר אפשרויות להבנה במחקר וביישום של פיתוח מנהיגות.

פרקי המבוא הם אם כן:

א. מהי מנהיגות; הגדרת המושג והבחנה בין ניהול לבין מנהיגות

ב. הזיקה בין המנהיג לאנשיו – הבסיס הפורמלי, הפונקציונלי והרגשי.

ג. הדינמיקה של המנהיגות

   (1) מנהיגות עסקאית (2) מנהיגות מעצבת.

ד. מודלים אינטגרטיביים של מנהיגות

ה. סיכום

 

 א. מהי מנהיגות

כל אחד מאתנו נפגש בתופעת המנהיגות וחווה אותה, אם כמנהיג אם כמונהג ואם כצופה מהצד, פעמים רבות במשך חייו. כולנו נדע להצביע על המנהיג כאשר נראה אותו בפעולה, אבל האם נדע גם לומר מהו מקור כוחו של המנהיג? מדוע אדם זה דווקא ינהיג ולא אחרים? במיוחד יהיה קשה להסביר זאת כאשר אין למנהיג סמכות פורמלית או ידע ייחודי. כפי שאמר ברנס (1978): מנהיגות היא אחת התופעות הנצפות ביותר והבלתי מובנות ביותר עלי אדמות".

החומר הכתוב בנושא המנהיגות הוא רב מאד בכמותו ולא נוכל כמובן להקיף אותו במסגרת של סקירה זו. אבל הנכון ביותר הוא להתחיל מהגדרה מוסכמת של התופעה ולפיה מנהיגות היא הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה ותוך שימוש מזערי באמצעי

כפיה. בהגדרה זו מודגש תהליך הבחירה ורצון המונהגים לבצע את המשימות יחד עם זאת אין היא שוללת את אפשרות השימוש באמצעי כפיה כחלק מתהליך ההנעה הכולל.

לעתים קרובות אנו פוגשים, הן בשפת יומיום והן בספרות המקצועית, את המונחים ניהול ומנהיגות כדרכים חליפיות להשגת משימות באמצעות אנשים.

 מנהיגות מבוססת על ערכי מפתח. ניהול הוא חבילת עסקאות.

כך בניס וננוס (1985) מאפיינים את המנהיגות כבעלת מטרות מוסריות והיא מרוממת את האנשים, כלומר, מנהיגים יכולים לבחור מטרות וחזון המבוססים על ערכי מפתח של העובדים ויוצרים ארכיטקטורה ארגונית התומכת בהם. מנהיגות יכולה להוליך אנשים לרמות גבוהות יותר של הכרה ומודעות לערכים, כמו חרות, חופש, צדק והגשמה עצמית.

ניהול לעומת זאת מורכב ממערכת של עסקאות חוזיות, "אתה תעשה את התפקיד הזה ותקבל את התמורה הזו", או כ"חבילה של עסקאות והסכמים". מושאי החליפין אינם טריוויאליים: משרות, בטחון, כסף, אבל התוצאה במיטבה היא הענות, במירעה היא ציות מלא תרעומת. התוצאה הסופית של המנהיגות היא שונה לחלוטין: העצמה. לא רק רווחים ומשכורות גבוהים יותר, אלא תרבות ארגון המסייעת לעובדים ליצור תחושת

משמעות בעבודה ורצון לאתגר את עצמם לחוות הצלחה.

מנהיגות היא יצירת שינוי ניהול הוא שליטה במורכבות.

קוטר (1990) למשל, רואה את הניהול כשליטה במורכבות ובאי-סדר ואת המנהיגות כיוצרת שינוי מועיל. המנהל מתכנן לטווח ארוך המנהיג יוצר שינוי ע"י התווית כיוון. את השליטה במורכבות משיג המנהל ע"י תכנון ותיקצוב בעוד המנהיג מתווה כיוון ע"י יצירת חזון. המנהל מפתח את היכולת להשיג את תכניותיו ע"י ארגון וציוות כוחות ומשימות, הגדרת תפקידים, איוש, בניית יחסי סמכות ודיווח, ומערכות תימרוץ ובקרה, כלומר ע"י הבנייה ארגונית. המנהיג לעומתו מלכד סביבו את אלו המבינים ומחויבים לחזון שלו. המנהל מבטיח את השגת התוצאות ע"י מעקב אחר ההתקדמות ביחס לתכניות, שליטה באמצעות דיווחים ומפגשים, זיהוי סטיות מהתכנית וטיפול בהן באמצעות פתרון בעיות. המנהיג מגשים את חזונו ע"י הנעה והשראה – להמשך התנועה בכיוון הרצוי למרות המכשולים והשינויים. ניהול, לפי קוטר, הוא שליטה באנשים ע"י דחיפתם בכיוון הנכון; מנהיגות מניעה אותם ע"י סיפוק צרכים אנושיים בסיסיים.

מנהיגים פועלים בסגנון דרמטי, מנהלים מתאפיינים בצמצום רגשי.

סלזניק (1977 ,1991) מבחין אף הוא בין האופן שבו עובדים מנהיגים ומנהלים. עפ"י הבחנותיו, מנהיגים הם דרמטיים בסגנונם ובלתי צפויים בהתנהגותם. הם מתגברים על הקונפליקט שבין סדר וכאוס בכוח סמכות המבוססת על מגנטיזם אישי ומחויבותם לייעודם האישי ולגורלם.

מנהיגים, לדבריו, כמו אמנים הם אינם יציבים ביכולתם לתפקד היטב, הם פגיעים למצבי רוח ולעליות ומורדות בהתאם לאופן בו משפיעים אירועים על תחושת הערך העצמי שלהם. מנהלים, לעומת זאת פועלים בתוך תחום צר של רגשות. הצמצום הרגשי ביחד עם עיסוק היתר בתהליך,

יוצר את הרושם שמנהלים הם מרוחקים, מסתוריים ולעתים מניפולטיביים.

ארגונים, אומר סלזניק , זקוקים למנהלים שישמרו על האיזון ועל הרציונליות שבפעולותיהם, ולמנהיגים אשר יצרו גישות חדשות ויסמנו תחומי פעולה חדשים.

מנהיגות היא אחד מתפקידי המנהל.

מינצברג (1975) מגדיר 10 תפקידים של מנהל בארגון: שלושה תפקידים בינאישיים, שלושה תפקידי מידע, וארבעה תפקידי החלטה. מנהיגות, לדבריו, הינה אחד משלושת התפקידים הבינאישיים. לצד ייצוג, בעיקר בטקסים ובחובות בעלי אופי רשמי, ולצד קשרים עם אנשים שמחוץ ליחידותיהם, יש למנהל תפקיד מנהיגותי הממוקד בהיבטים הקשורים להנעת הכפיפים.

על אף הניסיון ליצור הבחנה בין המושגים משתקפת בהן להערכתנו אי-בהירות הנובעת מהנסיון להעמיד ניהול ומנהיגות כנמצאים בנקודות שונות על רצף של איכות ושל תחומי אחריות: מנהל יהיה זה שמצליח לייעל ולשמר את הקיים, מנהיג יהיה זה שמחולל שינוי ומביא לפריצת דרך. יתר על כן, האבחנה בין מנהיגות ובין ניהול מייצגת אידיאליזציה של האחד והפחתה בערך של השני ומניחה, מבלי לומר זאת במפורש, כי המנהיג עדיף על המנהל (קרנץ וגילמור 1990).

להערכתנו מנהיגות וניהול הינם מושגים המצויים על מישורים שונים: בעוד ניהול מתאר תפקיד במבנה הפורמלי של הארגון, מתארת המנהיגות את דינמיקת ההנעה הנוצרת בין המנהל ובין אנשיו תוך כדי עבודת הניהול .במלים אחרות, כיוון שניהול ככלל ופיקוד בפרט קשורים לעבודה עם אנשים לא ניתן לדבר על ניהול ללא מנהיגות. לעומת זאת מעניין לברר מהן דינמיקות ההנעה שנוצרות בין מנהלים לאנשיהם ומה מאפיין מנהלים מצליחים. כלומר, איננו מדברים על מנהל לעומת מנהיג, אלא על איפיון המנהיגות של מנהל אחד לעומת מנהל אחר.

הבחנות שונות בספרות בין ניהול ובין מנהיגות

מה עושים מנהלים ומנהיגים – ביבליוגרפיה:

  • ניהול – מערכת של עסקאות חליפין. מנהיגות – מעצימה אנשים ומרוממת אותם לרמות גבוהות יותר של הכרה ומוסריות. בניס וננוס (1985)
  • ניהול – שליטה במורכבות ובאי הסדר. מנהיגות – יצירת שינוי, התוויית כיוון. קוטר (1990)
  • ניהול – שמירה על איזון ורציונליות.מנהיגות – יצירת גישות ותחומי פעולה חדשים. סלזניק (1991).
  • מנהיגות – אחד מתפקידי המנהל העוסק ביצירת אינטגרציה בין צרכי האנשים ומטרות הארגון. מינצברג (1975).
  • מנהיגות – הדינמיקה של ההנעה הנוצרת בכל מערכת יחסים פורמלית של מנהל וכפיפים, השאלה המעניינת היא מה טיבה – טענת מאמר זה.

למרות האמור לעיל, לא כל הנעה היא בהכרח תוצאה של מנהיגות. נוכל לדבר על מנהיגות במקום שבו ההנעה היא תוצאה של האינטראקציה בין המנהל ואנשיו. כאשר אין זיקה בין ההנעה ובין פעולות המנהל, למשל כאשר ההנעה היא ממקור פנימי בלבד, לא נוכל לדבר על מנהיגות.

הבחנה נוספת קשורה בכך שבעוד שניהול מתאר מעמד פורמלי בהיררכיה הארגונית, מתארת המנהיגות דינמיקה העשויה גם לפרוץ גבולות ארגוניים ותפקידיים. כך למשל ניתן לראות תופעות בהן חיילים "תופסים מנהיגות" במצבי קרב, עובדים מהשורה המובילים מהלך ספונטני בארגון, חבר בצוות המוליך אותו למרות שמונה ראש לצוות וכיו"ב. כלומר, אנו רואים את המנהיגות בפעולה גם כאשר איננה קשורה לתפקיד או למשרה מסוימת, אלא אף כמופע ספונטני היכול להתרחש במקומות ובהקשרים שונים ומגוונים.

=> לסיכום: המנהיגות היא תהליך דינמי של הנעת אנשים לביצוע משימה והיא נוצרת תוך כדי העבודה הניהולית של העומד בראש. השאלה המעניינת אותנו היא מה טיבה של הדינמיקה המנהיגותית הנוצרת תוך כדי עבודתם של מנהלים שונים, ובמיוחד המצליחים שביניהם.

 

ב. הזיקה בין המנהיג לאנשיו – הבסיס הפורמלי, הפונקציונלי והרגשי.

סמכות

אדם הממלא תפקיד של מנהל בארגון מחזיק בידיו סמכות פורמלית. סמכות זו יכולה לנבוע ממיקומו הרשמי בארגון, או מהגדרה רשמית של תחום אחריות עליו הוא מופקד. כפיפים יטו  לציית למנהלים משום שסמכותם הפורמלית מייצגת עבורם את הנחיות הארגון ואת אפשרויותיו לתגמל ולהפעיל סנקציות. הגדרת התפקידים האירגונית והסמכות הנובעת ממנה מהווה תשתית שעל בסיסה מתקיימים יחסים בין המנהל ובין הכפיפים, בסיס שעליו יכולות להיווצר זיקות תפקודיות ורגשיות ודינמיקות של הנעה. אמנם זיקות כאלה יכולות להיווצר גם ללא הבסיס הפורמלי, אבל אפשר לומר במידה רבה של הכללה כי הבסיס הפורמלי מקל על יצירתן של זיקות אלו.

מקצועיות וכישורים בינאישיים

ודאי שאנשים לא יבצעו משימות בארגון אך ורק מכוח הסמכות הפורמלית של המנהל ויהיה המנהל בכיר ורב כוח ככל שיהיה. אנשים נשמעים למנהליהם גם אם הם נתפסים בעיניהם כמקצוענים בתחום הרלבנטי למשימה, זאת בעיקר משום שהם מייחסים להם ידע החסר להם לדעתם לצורך ביצוע טוב יותר של משימותיהם. בנוסף לכך ייענו כפיפים למנהלים הנתפסים בעיניהם כאנושיים, רגישים, מבינים את צרכיהם ואת ציפיותיהם, ומגיבים עליהם בהתאמה. המקצועיות והכישורים הבינאישיים של המנהל, מהווים בסיס נוסף שעליו יכולה להיווצר זיקה רגשית בינו ובין כפיפיו.

קשר רגשי

דינמיקת ההנעה של המנהיג את אנשיו נשענת על זיקה הקיימת בינו לבינם. זיקה זו היא במהותה רגשית ואישית. המונהג מושפע ע"י המנהיג בגלל קשר אישי שקיים או שהיה רוצה שיתקיים בינו לבין המנהיג (שמיר 1991) את ההסבר לטיבה של זיקה זו אנו יכולים למצוא בתאוריות הפסיכואנליטיות של תהליכי השלכה, ובתיאוריות הפסיכולוגיות של תהליכי ייחוס.

נקודת המוצא העומדת ביסוד ההתבוננות במנהיגות כתהליך ייחוסי השלכתי, היא כי מנהיגות הינה קודם כל סוג של מענה לצרכים של הפרט. כלומר, מנהיגות היא "תוצר אנושי" המצוי בכל אחד ויש לה ביטויים ייחוסיים השלכתיים המוטלים על פרטים "המוכנסים" לתפקיד מנהיג.

בועז שמיר (1991), מספק לנו שני הסברים של ייחוס ושל השלכה כאלה:

  1. הסבר פסיכואנליטי – בתיאוריה הפסיכואנליטית אנו מוצאים שני מנגנונים המתארים את יחסי המנהיג ואנשיו. המנגנון האחד הוא "העברה": תהליכי ההעברה אל המנהיג נובעים בעיקרם מהקושי להתמודד עם חרדה ועם חוסר אונים, קושי אותו אנו נושאים עמנו מהגיל הצעיר ביותר. בגיל הרך סיפקו ההורים את הביטחון ואת הצרכים הבסיסיים שלנו. בבגרות אנו מבצעים העברה בלתי מודעת של הקשר הראשוני ושל היכולות לספק את צרכינו – אל המנהיג. בנוסף לכך מתקיים מנגנון ה"השלכה", שמשמעו השלכה בלתי מודעת של חלקים שלנו (טובים ולא טובים) על האחר. מנהיגים מהווים בדרך כלל מושא להשלכת משאלות של כח, של יכולת, של ידע וכד'. שני המנגנונים מתארים דינמיקה של יחסי תלות בין דמות כל-יכולה וכל-יודעת, ובין מונהגים המוכנים למלא את רצונה ללא הפעלת כלים של שיפוט ושל ביקורת.
  2. הסבר הייחוס – לפי הסבר זה מחפשים אנשים הכוונה, בעיקר כאשר הם נמצאים במצבים של עמימות. למי שמפגין התנהגויות תקיפות וברורות במצבים כאלה, קל מאד ליחס את התכונות של מי שנותן משמעות וכיוון במצב הבלתי ברור. מי שמציג מטרות ברורות ומתנהג בהחלטיות יהיה מנהיג, ולא חשוב אילו מטרות יציג. ליצירת המנהיגות במובן ההשלכתי יש יסודות רגרסיבים מובהקים. במרבית המקרים, הדפוס הרגרסיבי הוא של געגוע לדמויות מגוננות הנושאות עמן בטחון המאפשר להשליך את הדאגות למנהיג ולהיות "ילד מוגן כמו בימים ההם".

 

ההסברים של תהליכי ייחוס והשלכה מובילים כמובן למסקנה הבלתי נמנעת, לפיה ככל שתפיסת המצב תהיה כאוטית, קרי: תפיסה של חוסר סדר, חוסר כיוון, אובדן דרך, התפרקות ומשבר, כך תהיה יותר ציפייה וכמיהה למנהיגות חזקה שתהיה המענה לייחוסי הסדר והכמיהה להגנה במובנה הרגרסיבי.

גם אם נטען שתהליכי ייחוס והשלכה מקבלים הגברה בזמנים של משבר ואבדן דרך, אין בכך כדי לבטל את נוכחותה של הזיקה האישית-רגשית גם בסיטואציות שאינן קוראות באופן כה מובחן לצרכים אלה של הפרט. הטענה היא כי מיקומו החברתי- אירגוני של המנהל או המפקד, מהווה "מסך השלכה", וקרקע לצמיחתם של תהליכי ייחוס גם בזמנים כתיקונם, וזאת בזכות ההתניה

התרבותית-חברתית הקיימת כלפי דמויות סמכות. מכאן, כי גם אם היסוד של הזיקה בין המנהיג לקהלו הוא רגרסיבי במקורו, אין זה בהכרח אומר כי מנהיגות בכל סיטואציה הינה ואריאציה לדפוס של יחסים רגרסיבים.

 

=> לסיכום: הזיקה בין המנהיג לאנשיו הינה רגשית במהותה. בארגונים צומחת זיקה זו על בסיס של מערכת יחסים פורמלית שביסודה הגדרת הסמכות של ממלא תפקיד (מנהל), ועל בסיס כישוריו המקצועיים והבינאישיים. המערכת הפורמלית, ביחד עם כישורי המנהיג, מניחות תשתית להיווצרותן של מערכות יחסים רגשיות בינו ובין המונהגים. מערכות יחסים אלה מתחזקות ככל שהמנהיגות מספקת מענה לצרכים פסיכולוגיים עמוקים יותר. הטענה היא יחסים כאלה יווצרו בכל מצב בו קיימת תשתית כזו, אם כי אין זה הכרח שיתקיימו כל מרכיבי התשתית בכל מצב.

 

 

ג. הדינמיקה של המנהיגות

כפי שציינו קודם, ביסוד ההנעה המנהיגותית קיימת זיקה רגשית בין המנהיג למונהגיו. זיקה זו נוצרת מעצם קיומה של מערכת יחסים נתונה – (למשל, מנהל וכפיפים), בין המנהיג ובין אנשיו. כדי להניע את אנשיו לבצע את משימות הארגון משתמש המנהל באמצעים שונים של הנעה. דפוסי ההנעה בהם ישתמש המנהל כדי להוביל את כפיפיו לביצוען של המשימות מזינים את הזיקה הרגשית הקיימת בינו ובין המונהגים. כלומר, אנו דנים בקשר שהוא אינטראקטיבי  והתפתחותי באופיו.

מכאן, אפשר להמשיך ולתאר סוגים שונים של דינמיקה מנהיגותית שהיא תוצר של הבסיס הפורמלי והפונקציונלי, והיא מושפעת מאמצעי ההנעה בהם משתמש המנהיג. לשם תאור של סוגי דינמיקה של מנהיגות אפשר להיעזר במגוון רחב של תיאוריות אשר פותחו לאורך השנים

בניסיון להסביר מנהיגות מהי.

 

  1. מנהיגות עסקאית

דינמיקה של הנעה ע"י תגמולים – כיוון אחד של הסברים למהותה של המנהיגות עשה שימוש במודלים אותם נהוג לכנות תלויי הקשר מודלים כמו של  פידלר (1967); רדין (1970) והולנדר (1964), ניסו להסביר את תופעת המנהיגות בעזרת הרעיון של קשרי גומלין בין משתני מצב כמו אופי המשימה, מאפייני כפיפים ועמיתים, ומאפייני ה"אקלים הארגוני", ובין סגנונות מנהיגות. כלומר מנהיג הוא זה שידע  להתאים את סגנון המנהיגות למשתני המצב הרלבנטיים ולפיכך חייב להיות בעל רגישות אישית ומצבית גבוהה ויכולת להתאים את סגנונו לתנאים המשתנים.

ביסוד מודלים אלה עומדת ההנחה כי מתקיים תהליך של חליפין (תיאוריית החליפין של הומנס 1950), בין המנהיג למונהגים. אלה פועלים בתוך מערכת ציפיות נתונה בתוכה המנהיג מספק תגמולים חומריים ופסיכולוגיים בתמורה לביצוע.

גישות אלה הרואות במנהיג "אדם לכל עת" (רונן 1989) היו בלתי מספקות מאחר ובמקרים רבים הן לא תאמו את התצפיות על התופעה שלפיהן המנהיג אינו רק מסתגל למצב אלא גם, במקרים רבים, יוצר מצב חדש אשר לא היה קיים במסגרת ציפיות המונהגים. בפריצת מערך הציפיות למעשה עורערה ההנחה כי אנשים מונעים ע"י מוטיבציות אינסטרומנטליות בלבד, והתבססה הנחה משלימה על פיה אנשים מונעים גם ע"י מוטיבציות פנימיות כמו מחויבות, החיפוש אחר משמעות, מימוש עצמי וכד'.

 

  1. מנהיגות מעצבת

א. דינמיקה של הנעה ע"י יצירת מחויבות – על רקע שאלות אלה צמחו גישות המדברות על מנהיגות כריזמטית ומנהיגות טרנספורמטיבית באס ,1975 ברנס והאוס 1976). הטענה המרכזית ביסוד הגישות הללו אומרת כי ישנם מנהיגים שיש ביכולתם לא רק להסתגל למצבים ולהיות אפקטיביים, אלא יש להם גם היכולת לעצב  ציפיות של אנשים, ליצור אצלם ציפיות חדשות, ציפיות שלא היו להם בתחילת האינטראקציה עם המנהיג. בעוד שהנעה ע"י תגמולים מושתתת על יצירת קשר ברור בתודעתם של המונהגים בין הביצוע לתגמול והיא יכולה להביא לרווחים ולשיפור בביצוע לטווח הקצר, הרי שהנעה מעצבת מושתתת על יצירת מחויבות. כלומר על כך שאנשים יהיו מוכנים לעשות דברים שהם "מעל  ומעבר" – דברים שאי אפשר להסבירם במונחים של תועלת או במונחים חברתיים, החל מנכונות לסכן חיים, וכלה בדוגמאות פחות דרמטיות כמו הנכונות להשקיע בעבודה קשה ותובענית מבלי לקבל על כך תמורה חומרית נראית לעין.

השאלה המעניינת היא כיצד יוצר המנהיג המעצב מחויבות אצל האנשים. לכך הסברים אפשריים שונים אשר המשותף להם הוא היסוד הרגשי המתקשר לסמלים ולערכים, ודימויים למיניהם. כאשר מדובר במנהיגים כריזמטיים ומעצבים, מדובר בעצם במנהיגים שהם מחוללי רגשות.

אחד ההסברים הרווחים בספרות לתהליך יצירת המחויבות מניח כי ביסודו עומד הצורך  במשמעות.

ב. הצורך במשמעות – ויקטור פרנקל (1969) ביסס את תורתו הטיפולית -הלוגותרפיה על ההנחה כי לאנשים יש צורך קיומי במשמעות. שמיר (1990) אומר כי אנשים הם לא רק תועלתנים ומכוונים למטרות  ולהישגים אלא הם גם מבטאים את עצמם בעשיית דברים. בדיוק כפי שיש חפצים שאנו שומרים אותם בשל ערכם החמרי ויש חפצים אותם אנו שומרים בשל הערך האקספרסיבי שלהם. אנשים גם מונעים להגדיל את תחושת הערך העצמי שלהם. אפשר גם כאן להבחין בין הערכה עצמית המבוססת על הישגים ובין הערכה עצמית המבוססת על כך שאני מחזיק בערכים או בתכונות שהן ראויות ונכונות. הנחה נוספת היא כי אנשים מונעים לעתים ע"י אמונה. האמונה אינה ניתנת לתרגום לסבירויות אובייקטיביות. ברגע שנעשה תרגום כזה, אובדת האמונה. מצב של תקווה עדיף תמיד על מצב של חוסר תקווה.

המנהיגות המעצבת מקשרת את הפעולות שאנשים עושים לערכים ולזהויות שלהם. היא מספקת את התשובה לשאלה מי אני, מה אני עושה כאן, למה, היא מקשרת את היחיד לקולקטיב. המנהיג עושה זאת באמצעות הצגת חזון בעל משמעות עבור האנשים. מנהיגות מעצבת היא מנהיגות הבאה אל האנשים עם מסר, עם אמירה הנותנת לעשייה שלהם משמעות החורגת מעבר לכאן ועכשיו המיידי. זוהי מנהיגות הבאה עם בשורה לאנשים וגורמת להם להאמין שהם יכולים אחרת.

ג. מאפייני המנהיגות המעצבת.

כריזמה – לפי באס היא המושג המרכזי במנהיגות המעצבת. המנהיג הכריזמטי מאופיין ביכולתו להלהיב לביצוע משימה, להשרות נאמנות לארגון, לראות את המהותי והחשוב, והוא בעל תחושת שליחות. מערכת היחסים שלו עם המונהגים היא לעתים סוערת והפכפכה, הוא מושך אליו אהבה וגם שנאה, הם רוצים להזדהות אתו. היחסים הם אף פעם לא שטחיים ונוחים כמו עם מנהיגים רגילים. (המונח כריזמה מופיע לעתים קרובות מאד בהקשר של מנהיגות. וובר (1947) אשר קשר לראשונה לכתיבה התיאורטית על מנהיגות מלה יוונית זו שמשמעותה "מתת

אל" – אפיין את הכריזמה כ"סגולה של אישיות הפרט, אשר הודות לה הוא מובדל מבני תמותה רגילים ונוהגים בו כאילו ניחן בסגולות על-טבעיות, על-אנושיות או לפחות בסגולות ספציפיות יוצאות דופן במיוחד". הדמויות הכריזמטיות הן אלה התוקפות את הסדר הקיים ככזה שאינו טוב ואינו מספק ומציגות סדר חברתי מסוג חדש, סדר טוב יותר המבטא צדק מוחלט. הכריזמה עפ"י

וובר מבוססת קודם כל על ההיענות ועל ההכרה במנהיג הכריזמטי מצד המונהגים. "הכרה זו היא ענין של התמסרות אישית שלמה הנובעת מהתלהבות או מייאוש ותקווה".

אך לא כל הכוחות הפועלים ליצירת הכריזמה קשורים במנהיג עצמו. כפי שמנסח זאת קונגר (1989): חלק מהכוחות קשור באופן הדוק לתהליך הייחוס. כאשר אנו עדים להתנהגותו של פרט כלשהו, חלק מאתנו יפרש אותה ככריזמטית – וחלק לא. זאת בעיקר בשל ההבדלים ברקע שלנו ובצרכינו. למרות שהתנהגות בלתי שגרתית וחזון ארוך טווח הינם מאפיינים של המנהיג  כריזמטי, איכותם או התוכן הייחודי שלהם יגדירו אם הם יתפסו ככאלה. כל מאפיין של ההתנהגות הכריזמטית צריך להיות בעל משמעות בהקשר המסוים שבו הוא בא לידי ביטוי. אם

לא, אין זה סביר שיתפס כבעל איכות כריזמטית.).

השראה – היכולת לגרום להשראה – לעורר רגשות, להחיות, להלהיב – היא מרכיב חשוב בכריזמה. אפשר לעורר השראה באופנים שונים: ע"י שיחה רציונלית מחושבת ואינטלקטואלית, ע"י ההברקה שבפריצה קדימה או ע"י היופי שבהצגת טיעון מסוים. בכל אלה ההשפעה היא קודם כל על רגשותיהם של המונהגים.

התחשבות ביחיד – המנהיג המעצב הוא בעל גישה התפתחותית לאנשים. הוא יודע להעריך את הפוטנציאל של כל אחד, מטיל מטלות בדרגת קושי עולה, מציב אתגרים ומגדיל אחריות. הוא משתמש בהשפעה אישית ומגע קרוב פנים אל פנים. מכיר היטב את הכפופים לו ויודע מהי הדרך הנכונה להפעיל כל אחד מהם.

גירוי אינטלקטואלי – ממונהגיו נשמע: "הוא גרם לי לבחון מחדש את הבעיה". מציג דרכים  חדשות ומאתגרות של תפיסת המציאות כמו – הפיכת משבר להזדמנות, כשלון ללמידה, הצלחה לציון דרך. מבטא בגלוי את מה שהוא רואה, ובאופן בהיר ומובן.

תהליכי הנעה מנהיגותיים ותוצאותיהם

דינמיקת ההנעה תיגמול חמרי ופסיכולוגי עיצוב – שינוי מערך הציפיות. הישגים אפשריים של סוג ההנעה עליה בביצועים שתתבטא בתנודות דיפרנציאליות על ציר הזמן. ביצועים משתפרים בעקביות לאורך זמן, ללא התניה בתגמול.

אמצעי הנעה מתן תגמולים על פי שיפור בביצועים. דוגמא אישית, הטלת אחריות, מתן משמעות, גירוי רגשי ואינטלקטואלי.

הנחות פסיכולוגיות לגבי"טבע" הכפיפים. לכפיפים יש מוטיבציה אינסטרומנטלית לכפיפים יש מחויבות.

 

ד. החזון המנהיגותי.

החשיבה על מנהיגות מעצבת היוצרת מצב חדש ומשנה את ציפיות האנשים, הבליטה את הצורך אותו ממלא המנהיג במתן של כיוון ושל משמעות. המרכיב המרכזי של המנהיגות הקשור ליכולת לספק צורך זה הוא החזון, היכולת של המנהיג לחזות בעיני רוחו תמונה של מצב עתידי אליו הוא רוצה להוביל את אנשיו. כפי שמגדירים בניס וננוס: "חזון מביע תמונה של עתיד מציאותי, אמין, ואטרקטיבי עבור הארגון, מצב שהוא טוב יותר במובנים חשובים מאשר הקיים."

לחזון המנהיגותי שני מרכיבים מנוגדים לכאורה: המרכיב של החלום, אשר חורג מתוך הקיים לעבר אפשרויות חדשות בלתי מנוצלות ולעתים אף בלתי משוערות. הוא כולל את היכולת לראות את החסרונות שבמצב הנוכחי, רגישות רבה לצרכי הקהל שלו, יצירתיות, דמיון ותעוזה.

המרכיב השני הוא המרכיב המעשי הכולל יכולת לתרגם את הרעיונות החדשים לפעולות  קונקרטיות, ולהתנהגויות המבטאות באופן מוחשי את הכוונות ואת הדרך לבצע אותן.

קונגר (1989) מציין מספר פרמטרים מרכזיים לתהליך של יצירת החזון והגשמתו:

  1. היכולת לאתר הזדמנויות ביחד עם היכולת לראות את החסרונות שבמצב הקיים.
  2. היכולת לקשור את החזון לערכים שהם מרכזיים עבור המאזינים שלו.
  • בנית אמון בחזון מצד הקהל ע"י הפגנת מסירות טוטאלית למטרה, וע"י לקיחת סיכונים בעלי מחיר אישי גבוה.
  1. שימוש במודלינג ובטקטיקות בלתי שגרתיות כדי להדגים כיצד ניתן החזון להגשמה.

 

ד. מודלים אינטגרטיביים של מנהיגות

עד כאן תיארנו מודלים מרכזיים המתארים סוגי דינמיקה מנהיגותית העשויים להתרחש בין המנהיג ואנשיו. במציאות, שלא כמו במודלים "הנקיים" המוצגים כאן, אי-אפשר לרוב לראות את סוגי הדינמיקה הללו כמובחנים בצורה מובהקת. בשדה הם מופיעים במעורב, דינמיקה מתגמלת ומעצבת, אינסטרומנטלית ויוצרת משמעות, ולא כמו בטיפולוגיה המוצגת לעיל. קרנץ וגילמור (1990) טוענים כי מנהיגות חייבת לצרף גם את האספקטים ה"מנהיגותיים" וגם את ה"ניהוליים" כדי שתהיה אפקטיבית.

כלומר, התפיסה צריכה להיות כוללנית ומכילה גם את הצדדים המחדשים המאתגרים ויוצרי ההשראה, וגם את הפונקציות האדמיניסטרטיביות של בניית תכניות, קביעת מדיניות, שליטה ובקרה, גם את הרעיונות וגם את המכניקה ואת האמצעים ליישומם. מכאן הצורך במודלים כוללנים יותר היוצרים אינטגרציה בין הדינמיקות השונות של ההנעה, ונותנים בסיס להבנה טובה יותר של תופעת המנהיגות. אולם קודם לתיאור מודלים אלו נקדים ונתאר משתנים מרכזיים בתהליך המנהיגותי הממקדים את ההתבוננות במנהיג עצמו ובעולמו הפנימי, ובאופן שבו הוא מארגן את תפיסותיו ופעולותיו אשר באמצעותן הוא יוצר את ההשפעה על קהל המונהגים שלו.

מנהיגות כריזמטית ואינסטרומנטלית

נדלר וטושמן (1990) טוענים כי מנהיגים היוצרים שינוי אפקטיבי צריכים להיות יותר מאשר כריזמטיים בלבד. המנהיגות הכריזמטית נדרשת כדי לחולל אנרגיה ליצור מחויבות ולכוון את האנשים לקראת מטרות, ערכים ושאיפות חדשות. מנהיגות אינסטרומנטלית נדרשת כדי להבטיח שהאנשים באמת יפעלו באופן עקבי עם המטרות החדשות. אין די בכל אחת משתי צורות  מנהיגות לבדה כדי לחולל שינוי.

נדלר וטושמן מבחינים בשלוש התנהגויות של מנהיגות כריזמטית:

  1. יצירת חזון – ציור דימוי של עתיד טוב יותר, הצבת ציפיות גבוהות, ומתן דוגמא אישית התנהגותית לחזון.
  2. דחיפה למיצוי היכולת – הפגנת התלהבות, ביטוי של בטחון בעצמו, שימוש בכוח המניע של הצלחות.
  • מתן אפשרות – מתן תמיכה אישית, ביטוי של אמון ביכולתם של האנשים, ואמפטיה.

 

הם מזהים שלושה מרכיבים של התנהגות אותה הם מכנים אינסטרומנטליים:

  1. הבנייה – הצבת מטרות, יצירת סטנדרטים והגדרת תפקידים ואחריות.
  2. שליטה – הכוללת יצירה של מערכות ותהליכים למדידה, בדיקה והערכה של תוצאות והתנהגויות, וביצוע פעולות מתקנות.
  • חיזוק – הכולל ניהול של מערכת שכר ועונש בהתאם למידה שבה ההתנהגות היא מותאמת לשינוי הנדרש.

הקומפלמנטריות של שתי גישות מנהיגות אלה – הכריזמטית והאינסטרומנטלית – והצורך בשתיהן יוצרים דילמה. לדברי הכותבים, רק אנשים יוצאים מגדר הרגיל יכולים להפיק מעצמם את הדרישות ההתנהגותיות הנובעות משתי צורות מנהיגות אלה. הפתרון לדילמה זאת לדעתם הוא יצירה של צוות בעל כישורים משלימים היכול לנהל את הארגון בדרך של מיסוד המנהיגות. רעיון דומה אנו מוצאים אצל אדיג'ס (1979) בדברו על רעיון הסינרגיה בניהול.

מנהיגות כניהול של פרדוכסים

קווין (1989) רואה מערכות חברתיות כמכילות בתוכן כוחות מנוגדים הפועלים בעת ובעונה אחת לטובת הארגון. לתופעה זו הוא קורא פרדוכס הערכים הקוטביים. פרדוכס זה מתקיים כל זמן שאנו נשארים במישור של הסתכלות על הכוחות הללו כסותרים או כמבטלים זה את זה. סתירה זו איננה ניתנת לפתרון בדרך של פשרה אלא על-ידי עליה במדרגת ההפשטה לכדי בניה של  מערכת המכילה את הניגודים בתוכה. בריאותו של הארגון ויכולתו לצמוח ולהתחדש, מותנית לדבריו ביכולתו לקיים את המתח היצירתי בין כוחות אלו, זאת בניגוד לנטייה הרווחת לאמץ מסגרת חשיבה יחידה ולהגן עליה באופן עקבי. ביישום המסגרת התיאורטית של הערכים המתחרים למודל של מנהיגות משתמש קווין בארבעה מודלים ניהוליים המייצגים, כל מודל, מערכת של הנחות המתייחסות לגורמים המניעים אנשים, תהליכי קבלת החלטות, מקורות כוח והשפעה תפקידי המנהל ערכי הארגון ועוד…

 

  • המודל של מטרות רציונליות מניח שלאנשים יש צורך גבוה בהישגים, שדרך ניתוח האינפורמציה היא רציונלית, קבלת החלטות הינה תהליך לוגי, החלטי וסופי. המנהיג משתמש בכוח הסמכות ופועל באמצעות הבהרת מטרות ושכנוע רציונלי. הוא מספק מסגרת, נותן כיוון, הערכים המרכזיים המנחים אותו הם ייצור והשלמת משימות. תפקידי המנהיג עפ"י מודל זה הם תפקידי היצרן המכוון למשימה וממוקד בעבודה, בעל אנרגיה ודחף אישי גבוהים, והמעודד את אנשיו לקבל אחריות ולהשלים משימות; ותפקיד המכוון המתכנן ומציב מטרות, יוזם, החלטי, מגדיר בעיות תפקידים ומטלות, יוצר חוקים ומדיניות, מעריך  ביצועים ונותן הוראות.

 

  • מודל יחסי האנוש מניח שלאנשים יש צורך גבוה בקשר בינאישי, יחסי שיתוף ותמיכה הדדית. הכוח של המנהיג מתבסס על יחסים בינאישיים, הוא מראה אכפתיות ומעודד אינטראקציה. תפקידיו הם תפקידי המאפשר הבונה לכידות ועבודת צוות, מנהל קונפליקטים בינאישיים, מכוון למוראל של אנשיו; ותפקיד החונך העוסק בפיתוח אנשיו, מתנהג ברגישות, בפתיחות ובהוגנות, הוא נגיש, מתחשב, מקשיב, נותן הזדמנויות ללמידה, ומעביר הערכה חיובית.

 

  • במודל היחסים הפנימיים ההנחה היא שלאנשים יש צורך גבוה בביטחון, יש ערך רב להירארכיה, כוח המנהיג מבוסס על מומחיות ועל שליטה באינפורמציה, הערכים המרכזיים הם של שמרנות, יציבות ושליטה. תפקידי המנהיג הם המשגיח היודע מה קורה בארגון, עוקב אחר מילוי מכסות העבודה, בעל סבלנות לפרטים, יכולת של ניתוח טכני ועיסוק באינפורמציה רוטינית; ותפקיד המתאם המקיים את המבנה ואת הזרימה של המערכת, שומר על ההמשכיות, מצמצם הפרעות, מבצע מעקבים ועבודת ניירת, מכין דוחות, תקציבים, תכניות והצעות.

 

  • מודל המערכת הפתוחה מניח שלאנשים יש צרכי גדילה התפתחות וגרייה. סגנון המנהיגות הוא יצירתי וכולל נטילת סיכונים, הערכים המרכזיים הם יזמות, גדילה והשגת משאבים. תפקידי המנהיג הם היחצ"ן העוסק בהשגת משאבים, ייצוג, ניהול מו"מ, פועל כאיש קשר, בעל חושים פוליטיים, יכולת שכנוע, ויש חשיבות להופעתו ולמוניטין שלו; ותפקיד החדשן הרואה את העתיד, יצירתי, חוזה חידושים, מאתר הזדמנויות ומציג אותם בדרך מזמינה, יוצר שינויים ומקל על הסתגלות הארגון לסביבתו.

 

גישתו של קווין מחשיבה את יכולתו הקוגניטיבית של המנהיג להשתמש בריבוי מסגרות של חשיבה, את הבשלות הרגשית הכרוכה בכך ואת היכולת ההתנהגותית להשתמש במיומנויות שתתאמנה למסגרות אלו.

 

=> לסיכום: המודלים האינטגרטיביים של נדלר וטושמן ושל קווין מקדמים את הבנתנו ע"י כך שהם לוקחים את המושגים שנוצרו בחשיבה על הדינמיקה המעצבת, מוסיפים מושגים מתוך  דינמיקה העיסקאית, ויוצרים מסגרת חדשה המבטאת תפיסה כוללנית, התואמת טוב יותר את האופנים בהם אנו פוגשים את המנהיגות כפי שהיא פועלת בשדה.

ה. סיכום

  1. תארנו את המנהיגות כזיקה רגשית באמצעותה מניע המנהיג את אנשיו. המנהיגות קיימת בכל תהליך ניהולי והשאלה המסקרנת היא מה טיבה.
  2.  הסמכות הפורמלית, המקצועיות והכישורים הבין-אישיים מהווים תשתית להיווצרותה של הזיקה הרגשית הנותנת מענה לצרכים פסיכולוגיים עמוקים.
  3.  על בסיס הזיקה הרגשית צומחות דינמיקות שונות של הנעה. הדינמיקה של הנעה על-פי תגמולים מבוססת על תפיסת היחסים בין המנהיג לאנשיו כעסקה . הדינמיקה המעצבת מבוססת על הצורך של המונהגים במשמעות ובחיפוש אחר ערכים משותפים להזדהות.
  4.  בתהליך ההנעה כפי שאנו רואים אותו בפועל משתלבים צרכים אינסטרומנטליים עם צרכים של משמעות באופן אינטגרטיבי, ואלו עומדים ביסוד מודלים הרואים את המנהיגות כתהליך שלם (גשטלט) המכיל את שתי דינמיקות ההנעה ביחד עם הבנייתם בארגון.

 

 

 קישורים רלבנטים:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

גידול דור העתיד של מנהלים: שמירת מורשת הארגון על ידי בניית עתודה ניהולית

מאת מאיר שירת – יועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים" פורסם לראשונה פברואר ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *