מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
| מאת: מיכאל ניר * |
'אוף, למה ירון לא מקשיב לי…' מספרת לי הדס, וממשיכה; 'אני מבקשת ממנו פעם אחר פעם לעזור לי והוא אומר שבטח ומיד, אבל אחרי שבוע הוא שוב פעם שוכח. הפעם הוא הבטיח שזה לא יקרה ושממש הוא יושב תיכף ומיד ואני הבטחתי שהכל יהיה מוכן בזמן ואני יודעת שזה הראש שלי על הצלחת… ולבוסים בניו ג'רזי ממש לא אכפת לא מירון ולא ממני…'
תכירו את הדס שדה, מנהלת פרויקט בחברת תוכנה אי שם במרכז הארץ – הרצלייה ליתר דיוק. בין נגיסה באגרול צמחוני לסלט טופו ונבטים היא מגוללת סיפור מתסכל של צוות פרויקט שממוקם ברחבי העולם ומוצר שצריך להגיע ללקוחות בעוד מספר חודשים.
'תראה מיכאל, מילא הייתי צריכה לפתח את המוצר בעצמי. נכון לוחות הזמנים צפופים והתכולה בלתי הגיונית – כולנו יודעים שאנשי השיווק מוכרים את הירח ומשאירים את מנהל הפרויקט לנקות את האורוות; אבל אני לא יכולה לעשות הכל לבד. אני אמנם מוכשרת מאוד וכבר עשיתי עבודה של שלושה אנשים אבל הפעם אני זקוקה לירון ולעוד שני מהנדסים מהודו ואסטוניה'… נכון בצבא עשיתי דברים ממש מורכבים אבל שם הייתי המנהלת ומי שלא דילוור בזמן היה נשאר שבת.'
'אז מה הבעיה' אני שואל אותה, למרות שאני יודע את התשובה מראש; מדי פעם מנהלי פרויקטים צריכים קצת עידוד בדמות שאלות רטוריות.
'טוב, זה ברור' ממשיכה הדס בשטף. 'ירון הוא אינטגרטור תוכנה והוא מדווח לסמנכ"ל פיתוח שיושב בכלל בצרפת ושני המהנדסים – בכלל אין לי מושג למי הם כפופים.'
'כלומר' אני מרים להנחתה 'אין לך סמכות או כוח פורמאלי על המשאבים שלך.'
'דה' היא עונה לי, 'ובעצם מגיע לי…'
'תראי' אני מוסיף והפעם ביתר אסרטיביות 'הנושא של השפעה ללא סמכות הוא כיום הכי חם בעולם ניהול הפרויקטים בזירה הגלובאלית'; בעצם הציפייה שחוזרת על עצמה פעם אחר פעם היא לקבל את תרופת הפלא לאתגר שניצב בפני מנהל הפרויקט: הארגון המודרני – המטריציוני'.
'אז מה עושים?' הדס שואלת.
'קודם קינוח' אני אומר, כדי להמתיק את הגלולה.
'תראי' אני נוגס קצת בקרם הברולה 'החדשות הרעות הן שאין תרופות פלא, הארגון המטריציוני אמנם עושה שימוש מצוין במשאבים הארגוניים – קרי האנשים, אך הוא טומן בחובו הרבה מאוד תסכול לאותם משאבים עצמם.'
'מה החדשות הטובות?' הדס שואלת
'החדשות הטובות הן שבניגוד למה שתמיד אמרו לנו שמנהיגות והשפעה אי אפשר ללמוד; הרי שיש אסטרטגיות שאפשר ללמוד במידה זו או אחרת ויש גם ארגז כלים להשפעה ללא סמכות.'
למשל, אסטרטגיה מובילה ליצירת השפעה כוללת חמישה שלבים;
- השלב הראשון הוא לדעת מה רוצים; זהו שלב קריטי, שלעתים קרובות נופלים דווקא בו. אנו רוצים להשפיע אך לא הבהרנו לעצמינו מה בדיוק אנו רוצים להשיג, מה העניין שלנו; כך יוצא שאנו נלחמים על עמדה שלא בהכרח מבטאת את הצורך שלנו. הדרך לעשות זאת כהלכה הוא לדמיין מה תהיה התוצאה כאשר נצליח להשפיע, או במילים אחרות להבין איזה פרוסת עוגה אנו בדיוק רוצים לאכול – את רואה שוב הגענו לקינוח.
לעתים אנו יוצאים לקרב על חתיכת עוגה שעבורנו היא מאוד גדולה, אנו מתכוננים למלחמה בחדר הישיבות, רושמים טיעונים בעד וטיעונים נגד, נלחצים ומכינים לעצמינו תסריט של קונפליקט ללא פתרון; ואז כאשר אנו נכנסים לדיון מתברר שלעמיתים שלנו, או בעלי העניין, הנושא בכלל לא חשוב; וסתם בזבזנו מאמצים במקום לא חשוב. אולי אם היינו חושבים מראש איך בעלי העניין האחרים רואים את הנושאים השונים היה יותר קל להשפיע על הנושאים שחשובים לנו ולקבל את הנושאים שחשובים להם. המון פעמים אני רואה שכאשר בעלי העניין מתיישבים מדברים ומקשיבים, הרבה מאוד נושאים שכביכול הם בלתי פתירים, נפתרים בקלות.
השלב השני לבנות בסיס השפעה; כאשר אנו נפגשים עם מספר בעלי עניין פנים אל פנים או בשיחת ועידה ויש משתתף קולני שחולק על דעתנו, הנטייה של רובנו הנה להתעמת עימו ולהוכיח לו את צדקתנו. זאת אינה גישה שבונה מנהיגות ובוודאי לא תעזור ליצירת השפעה. הדרך הנכונה הוא לכוון את המסרים שלנו אל היושבים על הגדר – אלה שממתינים לראות לאן נושבת הרוח. אם תחשבי על מדינאים תראי שכך הם השיגו את הכוח שלהם לאורך הדרך.
זה מזכיר לי שיחה מאוד מעניינת בתחילת דרכי בתחום לפני שנים עם גורו של סדנות – J. Slan; היא אמרה שלרוב – מנחים, מורים ומרצים מתמקדים במשתתפים הקשים והמתנגדים. ואללה אמרתי לה, את צודקת! היא הציעה שבמקום להשקיע מאמצים לשכנע את הלא משוכנעים, עדיף להתעלם מהם.
השלב השלישי הנו לפתח גישה משתפת להתגבר על התנגדות; הסוד כאן הוא שלוש מילים: אמפטיה, הקשבה, ומילה באנגלית שעוד לא מצאתי לה תרגום טוב לעברית Rapport – בתרגום של מילון מורפיקס: מערכת יחסים מבינה ואוהדת; בתרגום שלי – תהליך של יצירת תמיכה אוהדת לרעיון, תפיסה, דעה, או איש.
בשלב הרביעי חשוב להגדיר כיצד להשיג את המטרה – באיזה כלים להשתמש מסל הכלים של ההשפעה על מנת להשיג את המטרה שהוגדרה בשלב הראשון; כדי לשמר קשרים לטווח ארוך במקום העבודה וגם בחיים הפרטיים מומלץ לא לנצל כלים אשר יוצרים אנטגוניזם.
ובשביל השלב החמישי אני צריך אספרסו, ואת צריכה להקפיד ליישם את השיטה, לשפר מפעם לפעם ולבחון מה מצליח עבורך יותר ופחות ובאלו סיטואציות.
'ומה עושים עם השלבים האלה?'
'ובכן – יש לכל שלב מערך כלים רלבנטי שניתן ללמוד לשפר ולהשתפר.'
'וזה הכל?' היא מקשה 'זה מה שיעזור לקבל מירון את המוצר בזמן?'
'תראי בעצמך, ועכשיו את כבר מאחרת לפגישה הבאה שלך; כדאי לך גם לקפוץ לסדנה בנושא מנהיגות לסמכות בכנס PMI הקרוב ב – 30 למאי – תוכלי ללמוד בעצמך על האסטרטגיה והכלים.'
* מיכאל ניר, איש עסקים מנוסה, יועץ ומנחה קורסים וסדנאות בניהול פרויקטים, מנהיגות, השפעה ללא סמכות, שפת גוף עסקית ועוד בארץ ובחו"ל.
מיכאל משמש כסוכן ל"משימות מיוחדות" בחברת IIL האמריקאית HemsleyFraser הבריטית ואחרות, שמחזיקות סניפים ברחבי העולם. למיכאל תואר ראשון בתחום ההנדסה האזרחית בטכניון ותואר שני בתחום הנדסה, תעשייה וניהול בטכניון כמו גם רקע נרחב בגשטאלט. מיכאל הוא הבעלים של חברת ספיר ניהול תהליכים וסביבה בע"מ, Strategic Organizational and Management Consulting.
בשנים האחרונות מלמד מיכאל סדנאות מנהיגות והשפעה ניהולית, מכירה, ניהול משא ומתן בפרויקטים וכישורי הצגה ברחבי העולם. בין היתר הרצה ב: לונדון, בריסל, הלסינקי, בלפסט, דבלין, מינכן, פריס, שטוקהולם, בנגלור, דלהי, מילאנו, פרנקפורט, ציריך, ועוד ערים רבות.
קישורים רלבנטיים:
תוכניות ופרויקטים, מה ההבדלים בין פרויקט לתכנית
|