ראשי » מנהיגות בשעת משבר: לרקוד עם ספקים

מנהיגות בשעת משבר: לרקוד עם ספקים

מנהיגות

בשעת משבר:

 לרקוד עם ספקים

מאת: יובל הוד *

סימני המיתון והמשבר העולמי ניכרים היטב בישיבות ההנהלה בחודשים האחרונים. את מירב הלחץ סופגים שלושה בעלי תפקידים מובילים בארגון: סמנכ"ל המכירות, סמנכ"ל הכספים ומנהל הרכש (מי אמר סמנכ"ל ולא קיבל…) – הראו לי את הכסף SHOW ME THE MONEY איש איש בתחומי אחריותו. הפעם נפנה את הזרקור אל פעילות הרכש, שהינה בעלת תרומה משמעותית לשורה התחתונה ולהורדת ההוצאות התפעוליות.

ראשית, עליי לסייג את הנאמר: הרכש בפעילותו הנמרצת להשגת מחירים ותנאי אספקה ותשלום טובים יותר סולל את הכביש ומתווה את סימוני השוליים לטובת המשתמשים הסופיים, אנשי הארגון בפעילותם השוטפת, תוך כדי הפעלת הסכמי המסגרת והביצוע בפועל של החוזים וההתקשרויות, שהנשמות הטהורות והנמלים העמלות במחלקתו השקיעו זמן זיעה ותרגילי מו"מ להשיגם.  הם אלה שיקבעו אם אכן הכסף שהונח על השולחן, אכן יכנס לכיס הארגון – כלומר האם החיסכון הפוטנציאלי אכן יושג.

הרכש ממוקם בתחילת פעילויות שרשרת האספקה: UPSREAM, להבדיל מפעילויות בנקודות המכירה המצויות במורד הזרם DOWNSTREA, בשפך הנהר לים ההכנסות. על מנת להכיל ולהתוות הסכמים אפקטיביים לארגון עלינו לנהוג כמו דגי סלמון ולעשות את דרכנו מלמטה למעלה במעלה הזרם. הדרך שלנו עוברת מנקודת המכירה, כלומר הבנת הממשקים עם הצרכן הסופי, דרך ערוצי ההפצה והמשתמשים הפנים ארגוניים ועד אתרי הייצור וקבלנות המשנה, משער המפעל של הספק ומעבר לכך – לספק של הספק.

על ידי הבנת כוחות השוק, דרישות הלקוח, צרכי המשתמשים הארגונים, התהליכים הפנימיים, והכרות עם מבנה עלויות הספק ומערכת האילוצים בה הוא מתקיים נוכל להגיע להתקשרות ברת קיום לטווח ארוך, שתניב תוצאות אופטימליות לשני הצדדים.

הדגש הינו על שני הצדדים. צריך לצאת מהקופסה בה אנו חיים, הממוקדת במה טוב לנו, איך אנו מורידים עלויות וחוסכים לארגון ולהסתכל גם על צד הספק – אם נצליח לחשוב על מתווה אופטימלי, בו גם הוא ישרוד ואף יגדיל פעילות , שנינו יכולים לרקוד אל חצי הגמר…

התפיסה הגורסת כי הספק עובד בשבילי, אני הלקוח שצודק תמיד, אני משלם לכן אני צודק ולכן הוא קיים לא רק שהיא מיושנת, אדנותית, פיאודלית וחד צדדית אלא גם מסוכנת ומעגנת ראיה קצרת טווח. ספק, שנפגע וירד מתחת לקווים האדומים שלו, יעביר את האפקט אחורה לספקים שלו ויצור תגובת שרשרת מהסוג הגרוע, שעלולה לפגוע באיכות, רמת שירות או להשאיר אותנו ללא הספק המועדף עלינו תוך יצירית  לעלויות עקום למידה והתנסות עם ספקים חדשים.

ריקוד עם הספקים הוא ריקוד זוגות

הריקוד עם הספק הוא זוגי. אולם כמו בכל תחרות ריקודים יש מספר סגנונות ולכל סגנון יש להתאים את השותף המתאים כדי להגיע אל הפרס הנחשק, תוך וידוא שהשותף מכיר את חוקי התחרות, יודע את הצעדים, ובעל אינטרס משותף להגיע לבכורה.

המפתח הוא בהבנה מעמיקה של סביבת העבודה (הכרת הרחבה והצעדים כבר אמרנו..) – ניתוח מעמיק של קטגוריות הרכש שלנו, מבנה השוק והתעשייה הספציפי לקטגוריה, מנועי הביקושים ומי השחקנים. לדוגמא רכש חומרי גלם לתעשייה, שהוא רכש יעודי ונחשב רכש ישיר לעומת רכש עקיף של שירותים תומכים או רכש לא ייצורי.. לעיקריים בהם משמעות קריטית לתפעול מערך הייצור והאספקה של הארגון (בהנחה שמדובר בארגון יצרני).

בשלב ראשון נבצע פילוח של הקטגוריה למרכיבים השונים (מתכות, צבעים דבקים) לפי הנתח היחסי בסל העלויות ולפי רמת חשיבות וקריטיות לתהליך העסקי (תשתית לניהול הסיכונים שמתבקש).

בכל תת קטגוריה נמפה את הספקים הקיימים והפוטנציאלים, מבנה מערכת היחסים וההתקשרויות איתם (התקשרות חוזית, הסכם כמויות, רכש מזדמן על בסיס הצעות מחיר).

אחרי שהשלמנו את המלאכה ואנחנו יודעים מה הרכב סל הקניות ומול מי אנחנו עובדים נחליף זוג משקפים ונקודת מבט וננסה למפות את בסיס הספקים הקיים שלנו כדי לייצר מנופי צמיחה והזדמנויות: האם צפים ועולים ספקים להם נוכחות במספר קטגוריות? מה הרכב בסיס הספקים –  כמה ספקים אחראים ל-80% מהעלויות שלנו, עם כמה ספקים יש לנו מערכת יחסים המעוגנת בקשרי סחר רשמיים?

קצת סדרי גודל ונתונים להשוואה – בממוצע ארגוני רכש מצטיינים מנהלים בצורה רשמית כ-72% מבסיס הספקים שלהם, וכ-92% מסך הוצאות הרכש הארגוני.

הלקח הנדרש: מיקוד עסקי

לא כל הספקים זהים ולא לכולם תרומה שווה לתהליך העסקי. אם נשכיל לבצע פילוח נבון של ההוצאות הארגוניות ושל בסיס הספקים של הארגון לפי עקרונות אלו נדע במה להתמקד ולהפנות את משאבי ניהול הרכש המוגבלים שלנו (הרי תמיד יהיו חסרים לנו קניינים וזמן…).

מה שמערך השיווק השכיל להפנים מזה מספר עשורים טוב באותה מידה למערך הרכש, שכן  2 הדיסיפלינות הן עמודי התווך של הניהול העסקי: לדעת לקנות בזול ולמכור ביוקר (לפחות ביותר מה שזה עלה לנו), לא כל הלקוחות שווים – פילוח הלקוחות, הסגמנטציה הינו הבסיס לעבודת המכירות ולפיו נגזרת השקעת המשאבים ואופי פעילות כוח המכירה.

על ארגון הרכש המתקדם והיעיל להפנים ולהטמיע אותה גישה ניהולית – פילוח הספקים וקטגוריות הרכש לפי עקרונות עסקיים ולגזור את אסטרטגיית הרכש, שיטות המו"מ וסוגי ההתקשרויות הרצויות.

הלוגיקה פשוטה: אין דין ספקי ציוד משרדי, ספקי ציוד משקי ושירותי ניקיון כדין ספק תמציות ורכז בתעשיית המשקאות, ספקי מכלולי מנוע לתעשייה האווירית או ספקי תוכנה לפרויקט מחשוב – הן מבחינת היקף ההוצאה, הקריטיות לתהליך העסקי, עלות ההחלפה ועלות הניהול.

מקובל להבחין בארבע אסטרטגיות רכש וניהול ספקים מרכזיות, לפי עוצמת התרומה העסקית (יחסי עלות תועלת) והקצאת הזמן והמשאבים הנדרשת מארגון הרכש:

  1. רכש בסיסי BASIC PROCUREMENT מבוסס על בקשות להצעות מחיר פשוטות, קניה נקודתית או בהזדמנות (לדרישה ספציפית). בד"כ מאופיין ע"י ספקים מקומיים או אזוריים, חשיבות נמוכה להיסטוריה או לעבר הארגוני. הדגש העיקרי בסוג זה הינו על מחיר ועלות. התיעלות תושג ע"י שימוש במערכות מכרזים מקוונים ובחינת אפשרות למיקור חוץ של פעילויות הרכש עצמן לגורם רכש מקצועי.
  1. רכש מהיר SPEED SOURCING מבוסס על ניתוח והתאמת רמות מחירים למחירי שוק. מבוסס על יצירת יתרון לגודל באמצעות איחוד ספקים או כמויות. כאן כבר נראה שימוש בפורמט בסיסי בקשות להצעות מחיר – RFQ, והתייעלות ארגונית באמצעות שימוש מסיבי במערכות רכש מקוון למיכון התהליך כולל מערכות B2B, מכרזים מקוונים וכד'.
  1. רכש אסטרטגי STRATEGIC SOURCING ניתוח העלויות מבוסס על הבנת השוק והשחקנים באמצעות ניתוח עלויות כולל TCO על היבטיו השונים, שילוב של רכש גלובלי ממדינות זולות LCCS, פעילות ניתוח תהליכי חוצת ארגון בשילוב נציגי המשתמשים, שימוש בפורמט מלא של מכרזים ובקשות להצעות מחיר RFP ופיתוח אמנות שירות SLA להבטחת מימוש מלוא פוטנציאל החיסכון תוך הטמעת טכנולוגיות להערכת ספקים ומדידת ביצועים. כאן נבחין בספקים המועדפים של הארגון.
  1. רכש מתקדם DEEP SOURCING פעילות ממוקדת מול הספקים האסטרטגיים. אופי העבודה לובשת גוון של פיתוח עסקי עקב הפוטנציאל לחיסכון עמוק והקניית הישגים משותפים ל-2 הצדדים. ההתקשרות לרוב נשענת על עבר משותף, מערכת יחסים עמוקה, היקף עסקי רחב המערב לעיתים היבטי רכש גומלין. ההיבט הטכנולוגי מערב שימוש בטכנולוגיות ניהול קשרי ספקים SRM וניהול חוזים בנוסף לטכנולוגיות האחרות שצוינו.

לסיכום, כדאי לנצל את ההזדמנות ברגעי המשבר הנוכחי לטובת בדק בית יסודי ולבחינה מחודשת של תפיסת ההפעלה של מערך ארגון הרכש הקיים. האם אנו ממוקדים בקטגוריות המשמעותיות מבחינה עסקית? האם משאבינו ממוקדים ביצירת תועלת עסקית מהספקים החשובים?

מיפוי הספקים ושיוך אסטרטגיית הרכש המתאימה היא גורם מכריע בדרך להשגת היעדים המצופים. בנוסף לבחירה בסוג הפעילות הרצוי מול הספק המועדף, יש לפתח דיאלוג מתוך רצון כן לפתח תשתית עסקית נוחה ואפקטיבית ל-2 הצדדים. כן, הכוונה יוצרת אמונה, האמונה יוצרת רצון טוב ורצון טוב יוביל לעסקים טובים. וזה באמת מה שכולנו מחפשים עכשיו…

 

* יובל הוד, מנהל בכיר באקסנצ'ר ישראל. אקסנצ'ר (ניו יורק:  ACN) היא חברה גלובלית ציבורית, המספקת שירותי ייעוץ עסקי וניהולי, ייעוץ טכנולוגי ומיקור-חוץ.

 

מנהיגים ברשת
www.leadersnet.co.il
leaders@leadersnet.co.il
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *