ראשי » ניהול ומנהיגות » דרגי מנהיגות וניהול » מה מניע מנהלים בכירים

מה מניע מנהלים בכירים

 מאת ד"ר אביגדור רימר, פסיכולוג ראשי, פילת

פורסם לראשונה אפריל 2001

 

מה מאפיין מנהלים בכירים בתחום המוטיבציה?

במקום לגזור את התשובה מתוך היכרות עם מניעיהם של אנשים בעלי חתך דומה של גיל, מין, מצב משפחתי, רקע סוציו-אקונומי ודפוסי שייכות תרבותיים, כדאי להתעכב על מעמדם הייחודי של מנהלים בכירים כגיבורי תרבות, אשר מחליפים את המלכים של ימים עברו. לפי סטריאוטיפ זה, המנהל הוא האיש שהגיע ואין לו למה לשאוף, זולת שמירה על מיצובו כאיש המוביל בממלכתו. סטריאוטיפ מנוגד רואה במנהל הבכיר שאפתן כפייתי המאופיין על ידי מניע להישג חסר גבולות ומעצורים, שהביא אותו עד הלום (למשרה הנכספת) אבל גם דחף אותולוורקוהוליזם ולתחרותיות ללא שובע.

על פי שני הקצוות הסטריאוטיפיים הללו, לא צריך להניע את המנהל הבכיר. הדגם של אי עשייה מתאר את המנהל הבכיר כאדם שמונע על ידי תבונה, התבוננות פרגמטית במתרחש ועשיית הנדרש לפי טובת העניין. הדגם השני, לעומת זאת, מתאר את המנהל כפועל ללא לאות, משיגן כפייתי שרואה בעבודה ובהישג הכלכלי ערך עליון וצריך סיוע ועידוד כדי להתנתק מעבודתו.

על פי התיאוריה של הפסיכולוגיה הניהולית, מקובל יותר לכלול את המוטיבציה של המנהל במסגרת תיאוריות כלליות: 

תאוריה ראשונה, המבוססת על ההנעה כנובעת מסיפוק צרכים היא תאוריית פירמידת הצרכים של מאסלאו, עם הווריאנט של אדלפו. לפי תיאוריה זו, סביר למצוא את המנהלים הבכירים בפיסגת פירמידת הצרכים כאנשים שצרכי הקיום וגם ההשתייכות שלהם התממשו, וכעת הם עסוקים בצמיחה ובמימוש העצמי שלהם. אבל מה פירוש המילים?

אם נתבונן בשלוש דוגמאות של ה א-ב-ג של מנהלים בכירים, שלושה אנשים שצמחו והצליחו – אייאקוקה (קרייזלר), ברנסון (ווירג'ין) וגייטס (מייקרוסופט),  אפשר לתמצת את פעילותם המתוארת על ידי שלושה מיתוסים:

אייאקוקה – החלום האמריקאי. בן המהגרים שהשתלב, התחרה ויכול לממסד הוואספי, השבע והנוקשה (פורד ו ג'נרל מוטורס).

ברנסון – ההיפי, המורד, הנער הנצחי ובעצם האביר הנועז המושיע את הבתולה מידי הדרקון המעופף (במאבק שבין ווירג'ין לבריטיש איירוויז).

גייטס – ביל הנער, שהפך לג'ק עם אפון הפלא הקטן והרך (מייקרוסופט) שקוטל ענקים (י.ב.מ)

הדוגמאות הללו עשויות לתרום לתיאוריית הנעה נוספת – Equity Theory (תיאוריית ההוגנות המכונה גם תיאוריית ההשוואה החברתית) של אדאמס, לפיה אנשים משווים את עצמם לזולתם ובוחנים את מתן התשומות שלהם ומתן התפוקות שלהם באופן יחסי לאחרים בדרך כלל כמתורגמים לתגמולי הארגון. כאן השאלה היא לא רק כמה רוצה המנהל להרוויח אלא עד כמה הוא מעריך את תרומתו לארגון. לפי מודל זה, המנהל (כמו כל אדם אחר), משווה את עצמו לזולת ולאחר מכן, ביודעו שהוא זוכה לשכר גבוה מאוד הוא יתאמץ להוכיח שהוא שווה שכר זה, בתרומתו לארגון.

האם בכך מיצינו את הבנת מניעיו של המנהל הבכיר? האם זה הכל? האם להיות כמו כולם, או יותר, זו תמצית ההנעה (וההנאה) של המנהל הבכיר?

לא. הפסיכואנליטיקן קרל יונג מדבר על תהליך אינדיבידואציה שמתרחש באמצע החיים, תהליך שבו אדם מפסיק לנסות לממש את הציפיות ממנו ומחפש לעצמו דרך שבה יוכל לממש את החלומות שלו להטביע את חותמו האישי.

לפי תיאוריות אלו, אפשר למקד את מניעי המנהל בשתי מגמות:

  • המגמה הראשונה שרואה במנהל איש מוכשר ואנרגטי שלומד מבעלי המניות והארגון, מהצרכנים והעובדים, ממתחרים ושותפים מה צריך לעשות ועושה כן כאשר הוא מתוגמל בקידום על פי ההישגים הכלכליים של הארגון.
  • המגמה השנייה מדברת על המנהל הבכיר כאיש בעל שאר רוח שמסוגל, דווקא מכיוון שאינו חסום בראייתו על ידי צרכים אנוכיים, לראות מה מתרחש מעבר לאופק. 

מהן המסקנות מכל אלה?

גם אם זכית במנהל שמונע על ידי צרכים של הגשמה עצמית, כדאי שתיעזר במערכת התגמולים שקושרת היטב בין צרכי הארגון, לטווח הקצר והארוך, לבין תגמולי המנהל.

 

* דר. אביגדור רימר הוא ממייסדי ובעלי קבוצת פילת והפסיכולוג הראשי של החברה.

המאמר באדיבות מר משה שלו, עורך "חדשות פילת".

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

Remarks by Bill Gates and Jim Allchin Windows XP UnveilingSeattle, Wash, Feb. 13, 2001

מתוך: /http://www.microsoft.com

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

Untitled-3

המקצועיות שמעבר למקצועיות על ניהול שיתופי פעולה בשדה החברתי ותפיסת תפקיד חדשה

מאת: עמרי גפן*ויואב הולן**      פתח דבר להתנגדות כזו אורן[1]  לא ציפה. אמנם, עם ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *