ראשי » ניהול ומנהיגות » שיטות ניהול » כושר ניהול דיפרנציאלי – מפתח להצלחה בניהול

כושר ניהול דיפרנציאלי – מפתח להצלחה בניהול

מאת: נחמיה לרך

פורסם לראשונה ביולי 2000

בתקופה זו שחברות מתחרות בעוצמה רבה ביותר על כוח אדם איכותי, איכות הניהול או יכולת הניהול האפקטיבי של המנהלים בחברה הופכת להיות גורם משמעותי המשפיע על ההצלחה בתחרות זו, גורס נחמיה לרך, מנהל מקצועי, לרך פיתוח מנהיגות ומנהלים.

בספרם טוענים באקינהם וקאופמן (1999) כי בשוק העבודה הנמצא במחסור חברות נאבקות למצוא ולשמור בקרבן את העובדים המוצלחים ביותר, תוך שימוש בהענקת שכר והטבות, קידומים והכשרה. לטענתם כוונות טובות אלו מחטיאות את המטרה. המנהל הישיר הוא המפתח למשיכת ולשמירת עובדים מוכשרים. לטענתם, רב האנשים המוכשרים עוזבים את מקום העבודה ועוברים למקום עבודה אחר לא בגלל חוסר שביעות רצונם מהחברה, אלא חוסר שביעות רצון מהמנהל האחראי עליהם. לפיכך סוגיית הכשרת מנהלים להיות אפקטיביים היא, היום יותר מתמיד, גורם בעל תרומת ליכולת העסקית של חברה.

אחת הדרכים שבהן המנהל יכול המנהל להשפיע באופן אפקטיבי על רמת הביצוע של עובדיו הוא הפעלת דפוס ניהול דיפרנציאלי.

מהי יכולת ניהול דיפרנציאלית?

ההתייחסות לסוגיית הדיפרנציאליות הניהולית יש בה פנים שונות. פן אחד של הנושא מתייחס לשאלה האם יש צורך לטפל בקבוצות עובדים שונות באופן שונה או באופן דומה או זהה. יש הטוענים, למשל, כי לעובדי מחקר ופתוח יש צרכים, מטרות, ידע ועמדות ייחודיים המבחינים אותם מעובדים אחרים בארגון ולפיכך יש צורך לנהל אותם באופן שונה מעובדים אחרים בארגון. בעוד שהדעה המקובלת, לדוגמה, היא שיעדים צריכים להיות ספציפיים, הרי לעובדים במו"פ יעדים כאלה עלולים להיות לוחצים, מצמצמים ופוגמים ביכולת היצירתיות.

פן אחר של דיפרנציאליות ניהולית מתייחס לקשר בין העובד למנהל. קיימות בספרות שתי גישות בסיסיות להסבר מסכת הקשרים הזו. גישה אחת מניחה שהאינטראקציה של המנהל עם עובדיו היא באופן יחסי קונסיסטנטית כלומר, למנהל יש דגם / סגנון המאפיין את מגעיו עם כל אחד מעובדיו (גישת ה- .ALS). גישה שניה טוענת כי המנהל מטפל בכל אחד מעובדיו באופן שונה (גישת ה – VDL). תיאורית המנהיגות המצבית, של הרסי ובלנשארד מתמקדת במסכת היחסים הדינמית שבין המנהל לעובד התיאוריה מנחה את המנהל לפעול או לנהוג בהתאם למצב על פי אחד מארבעה דפוסים שונים.(ארבעת דפוסי המנהיגות המוגדרים על ידם הם: הוראה, מכירה, מעורבות והאצלה) משתנה המצב, על פי תיאוריה זו, מתמקד במידת "בשלותו" (Readiness) של העובד.

יש הטוענים , שמנהלים בעלי יכולת ניהולית אפקטיבית הם אלה שיש ביכולתם לזהות ולהתמודד במצבים פרדוקסאליים, מנוגדים ומורכבים, שהמציאות והסביבה מציבים בפניהם, ולכן הם חייבים להיות בעלי רפרטואר כישורים עשיר ופורטופוליו מתאים של אופני התנהגויות המתאים להתמודדות בתנאים מעורפלים מעין אלה. דוגמה הממחישה סיטואציה ארגונית בה נדרש המנהל להפעיל יכולת ניהול דיפרנציאלית הוא מצב בו המערכת נמצאת בסביבה הדורשת צמצומים(Downsizing) . אותו מנהל חייב לנהל בו זמנית, באופן שונה, עובדים שאותם הוא נאלץ לפטר / לשחרר ואנשים שימשיכו לעבוד עמו (השורדים).

דניאל גולמן, במאמר שפרסם לאחרונה בהרווארד ביזנס ריביו מצטט מחקר חדש שערכה חברת הייעוץ Hay & McBer בו מובחנים שישה סגנונות מנהיגות שונים. ממצאי המחקר מצביעים על כך שמנהלים שהתוצאות העסקיות שלהם הם הגבוהים ביותר אינם מבססים את עבודתם על סגנון מנהיגות אחד. הם, לטענתו, משתמשים בסגנונות שונים באופן ספונטני במהלך עבודתם על פי הסיטואציה העסקית.

הצורך בניהול דיפרנציאלי, טוען דרוקר בספרו אתגרי הניהול במאה ה- ,21 הועלה כבר בראשית שנות השישים על ידי מסלאו. דרוקר טוען שמסלאו "הוכיח באופן שאינו משתמע לשתי פנים, שיש לנהל אנשים שונים בדרכים שונות". בהמשך טוען דרוקר (2000) שהראיות שהעלה מסלאו הם מהממות אך עד היום מעטים בלבד שמים לב לדברים.

 

מה אם כך עושים עם זה?

כדי להגביר את האפקטיביות האישית של כל מנהל במערכת הארגונית, ראוי שתהיה לו שליטה במגוון דפוסי התנהגות, המתאימים ליישום במצבים עסקיים שונים. המנהל צריך להיות בעל יכולת לזהות את "תמונת המצב" מחד, הוא צריך, כאמור להיות בעל יכולת להפעיל דפוסי התנהגות שונים וכמובן להיות בעל יכולת להתאים את דפוס הניהול המתאים למצב. הכשרת המנהלים להבין את הנדרש מהם, להכיר לשלוט וליישם את מגוון דפוסי ההתנהגות הוא תחום בו אנו עוסקים בו, במגוון טכניקות למידה והכשרה. מנהלים מעולים מכירים בעובדה שדפוסי החשיבה של פרטים שונים שונה וכי יש להם מידת יכולת מצומצמת לעצב מחדש את העובד. מנהלים טובים אינם מקוננים, לטענתם, על עובדות אלה, אלא מכירים בהם ומעודדים את השונות בין הפרטים.

הפרוגנוזה שלי היא אופטימית משום שמנהלים, הצומחים מבני דור ה – X, נוטים להיות הרבה יותר גמישים, הם מיטיבים לשתף פעולה ודרך פעולתם מבוססת על בניית קונסנזוס. הם חזקים מאד בביצוע מטלות בו זמניות, יש להם היכולת "להחזיק באוויר, בו זמנית, כמות רבה של כדורים". רבים מבינם גדלו כששני ההורים עבדו והם היו "ילדי מפתח" והיבט זה הוא בעל השפעה משמעותית על רגישותם לצורך בגמישות של העובדים בסביבת העבודה. המנהלים מקרב בני דור זה מבינים את החשיבות הרבה שעובדיהם מיחסים לכך. יחד עם זאת גם לבני דור זה ישנם עקבי אכילס באופן ניהולם. הם מתקשים להשתמש בכוח או באמצעי כפיה, גם בעת שהדבר נדרש. לעיתים הם מתקשים להפעיל את הסמכות, שניתנה להם. הדבר עלול לנבוע מהעובדה שהם מאד יצירתיים ולפיכך בעלי רמת משמעת נמוכה.

 

קישורים רלבנטים באתר:

יכול לעניין..

כל עובד הוא מנהל (וגם מנהיג)

מאת: יואל צפריר – צפריר תקשורת הודעה לעיתונות מיום 24.2.2003   בערב עיון מטעם המי"ל ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *