ייעוץ רב תחומי – אתגרים ויתרונות

מדוע חברות לייעוץ רב תחומי משולב מתקשות לשלב בין סוגי הייעוצים השונים ?

 מאת ניב נחליאלי, יועץ ארגוני.

בעל ניסיון עבודה בשתי חברות ייעוץ בעלות פוטנציאל למודל ייעוצי משולב.

 

הקדמה

מודל של ייעוץ רב תחומי משולב כולל הצעת מגוון סוגי ייעוץ ללקוח – "הכל תחת קורת גג אחת". סוגי הייעוץ כוללים ייעוץ ארגוני, הנדסי, ניהולי, מחשובי, אסטרטגי ופיננסי.

באמצעות ייעוץ משולב ניתן להקיף את כל ההיבטים הרלוונטיים של הארגון וניתן להשיג שיפור משמעותי ולאורך זמן. גישה זו הנה יישום בפועל של תורת המערכות, לפיה מסתכלים על הארגון כעל מערכת כוללת ולא כעל אוסף של נושאים ארגוניים נפרדים המטופלים כל אחד בנפרד (ביצועים כספיים/ תהליכי עבודה/ מבנה ארגוני וכו'). לדוגמא, סיוע לארגון בניהול אפקטיבי של הידע מצריך טיפול במספר ערוצים במקביל – ייעוץ לצורך התאמת מערכת מידע, מיפוי תהליכי עבודה ושהנדוסם, הבניית תרבות ארגונית תומכת שיתוף במידע, ועוד. ההנחה היא כי אם יינתנו רק חלק מהפתרונות, לא יושג שיפור משמעותי ולאורך זמן בארגון.

התועלות של חברת ייעוץ המאגדת בתוכה מגוון סוגי ייעוץ הנן משמעותיות עבור הלקוח :

• ייעוץ משולב מאפשר אבחון מערכתי, מקיף ומעמיק של מכלול היבטים – היבטים

הנדסיים, ארגוניים, ניהוליים, מחשובים, אסטרטגיים ופיננסיים.

• יעוץ משולב כולל גם ליווי של הארגון ביישום ההמלצות ומחויבות של החברה לתהליך.
• יעוץ משולב מאפשר מתן פתרון מערכתי ומתואם, כאשר חברת הייעוץ מהווה עבור הלקוח “one stop shop”. ייעוץ זה עדיף על מצב בו מספר חברות ייעוץ שונות עובדות בארגון אחד בו זמנית ללא תיאום ולעיתים אף על נושאים חופפים. עבודת הייעוץ המתואמת מאפשרת חסכון כספי משמעותי ללקוח הן בעלות הייעוץ הישירה והן במשאבים אותם מעמיד הלקוח לרשות חברת הייעוץ.

הצורך בשילוב בין סוגי הייעוצים אינו חדש בעולם הייעוץ, ואכן חברות ייעוץ רבות מצהירות על יכולת של שילוב בין סוגי ייעוצים הניתנים לארגונים.

בפועל, חברות רבות לייעוץ משולב מתקשות ביישום מוצלח של המודל.

מאמר זה עוסק בסיבות הגורמות לקשיים בקרב חברות לייעוץ משולב ביישום מוצלח של המודל. בנוסף, מוצעים פתרונות ליישום מוצלח של המודל.

 

הסיבות לקושי ביישום מודל של ייעוץ רב תחומי משולב

1. ערך מוסף מקצועי נמוך של תחומי הייעוץ השונים

כדי ליצור מודל של ייעוץ רב תחומי, יש ליצור מומחיות נפרדת לכל אחד מסוגי הייעוץ. כאשר בחברת ייעוץ אין הבחנה ברורה בין סוגי הייעוצים השונים, והיועצים אינם מגדירים לעצמם את הערך המוסף המקצועי שהם מביאים לעבודת הצוות הרב תחומי, נוצרים אי בהירויות וכשלים. חוסר המקצועיות של היועצים והעדר מיקוד בערך המוסף המקצועי שהם אמורים להביא עימם לעבודת צוות הייעוץ הנם פועל יוצא של מספר גורמים :

• אין הפרדה מקצועית בין היועצים לפי תחומי ההתמחות שלהם (תחום יעוץ ארגוני, תחום הנדסה, תחום פיננסי וכו'). במצב זה, היועצים עושים "קצת מהכל". בכך, לא מטופחת מומחיות הליבה של כל יועץ ומתבטלת השונות והסינרגיה הפוטנציאלית בין תחומי הייעוץ השונים. היועצים לא מקבלים הנחייה מקצועית בתחום הליבה שלהם כיוון שתחום מומחיותם הופך להיות מוגדר ככללי ונרחב. מגמה זו עלולה אף ליצור לכידות מחשבתית בין היועצים.
• כאשר קיימים תחומי ייעוץ נפרדים בחברת הייעוץ, עולה הצורך של כל תחום ייעוץ "למלא שעות ייעוץ" עבור היועצים. צורך זה עלול להוביל למצב בו היועצים נאלצים לעסוק בייעוץ שאינו בתחום הליבה שלהם. כך ניתן למצוא לדוגמא יועצים ארגוניים העוסקים בשהנדוס תהליכי עבודה, וב"מומחי תוכן" שנדרשים לסייע לארגון להטמיע תפיסה עסקית חדשה.

2. הכרה הדדית מצומצמת של יכולות משלימות

כדי שהיועצים יוכלו לעבוד בצוות, להשלים זה את זה ולממש את פוטנציאל הסינרגיה הקיים בחברה, היועצים צריכים להבין את תחומי הידע האחרים בחברה, להכיר בערך המוסף של תחומי המומחיות האחרים ובתרומתם למכלול הייעוץ הניתן ללקוח. בפועל, מוצאים חברות ייעוץ בהם חלק מהיועצים אינם מכירים ואינם מבינים את תחום המומחיות של היועצים האחרים ומתקשים להכיר ביכולות המשלימות הקיימות בחברה. קושי זה בא בעיקר לידי ביטוי בקשר המורכב בין מהנדסים ומומחי תוכן אחרים לבין היועצים הארגוניים. לפי "שלושת המודלים של ייעוץ" (Schein,1987), המהנדסים ומומחי התוכן האחרים פועלים לפי מודל המומחיות ו/או מודל רופא – לקוח, ואילו היועצים הארגוניים פועלים לפי מודל הייעוץ התהליכי. הבחנה מחודדת של ההבדלים בין מהנדסים לבין יועצים ארגוניים היא בכך שבעוד מהנדסים משפרים תהליכים, יועצים ארגוניים עוסקים ב"תהליך לשיפור תהליכים" (Vaill). כיוון שכך, תפיסת הייעוץ של המהנדסים/ מומחי התוכן ושל היועצים הארגוניים שונה בתכלית וחלק מהמהנדסים נתקלים בקושי בהבנה של הערך המוסף התהליכי ואף נוטים לזלזל בפילוסופיות פסיכולוגיות… לעומתם, חלק מהיועצים הארגוניים מתקשים בקיום שיחת צוות מקצועית עם "אנשי המספרים והנוסחאות"… לאור תפיסת הייעוץ השונה (שנובעת אולי אף מתפיסת חיים שונה ), השפה השונה, והתקשורת רווית הכשלים, נוצרים חסמים תפיסתיים ותקשורתיים שאינם מאפשרים הכרה ביכולות המשלימות בחברת הייעוץ.

הכרה ביכולות משלימות הנה חלק מתרבות ארגונית המעודדת שיתופיות, עבודת צוות וקבלה של מגוון תחומי הסתכלות מקצועית. לולא תרבות ארגונית התומכת בכך, תקשה חברת הייעוץ ליישם מודל של ייעוץ רב תחומי משולב.

3. מנגנוני תמרוץ לא מותאמים

כאשר מנגנוני התמרוץ בחברת הייעוץ אינם כוללים גם צורות שונות של תמרוץ על עבודת ייעוץ משולבת, התחומים המקצועיים עלולים שלא לראות את טובת החברה, שהיא למעשה אמורה להיות גם טובתם האישית, ו"לשמור את הקלפים" (הפרויקטים) לעצמם. במקרים כאלו עלולים להינטש קרבות וויכוחים אינסופיים עם תחומים אחרים על "גזירת קופונים" של פרוייקטי ייעוץ והאשמות הדדיות על כך שהתחומים האחרים נשענים על יכולת מקצועית ושיווקית של תחום אחר.

4. שתופי פעולה אסטרטגיים בין חברות ייעוץ משלימות מבוצעים בשיטת "העברת מקל"

מעטות חברות הייעוץ היכולות להציע את מגוון הייעוצים תחת קורת גג אחת. השילוב המלא ניתן לביצוע בחברות ייעוץ גדולות בעלות תשתית ארגונית. יתר החברות מציגות ייעוץ רב תחומי המושג באמצעות שיתופי פעולה אסטרטגיים עם חברות יעוץ משלימות. בשיתופי פעולה אסטרטגיים מסוג זה יש בדרך כלל נקודת "העברת מקל" ברורה בין החברות, והייעוץ המשולב מושג באופן חלקי. לדוגמא, קיימים שיתופי פעולה בין חברות לייעוץ אסטרטגי לבין חברות לייעוץ ארגוני. בשיתוף פעולה זה, החברה לייעוץ ארגוני מתחילה את עבודתה עם תום העבודה של החברה לייעוץ אסטרטגי, בעוד שיישום אסטרטגיה בארגון כדאי שיתחיל כבר בשלב תכנון האסטרטגיה, דבר המצריך ליווי של יועצים ארגוניים עוד בשלב התכנון האסטרטגי.

5. הלקוח…

ובהכל אשם הלקוח…. לעתים לקוח יעדיף להיעזר בשירותי ייעוץ ממוקדים ולא מערכתיים. הסיבות האפשריות :

• הפרויקט לא דורש ייעוץ מערכתי אלא ייעוץ חד ממדי ממוקד.
• שיקולים תקציביים ואחרים מאלצים את הלקוח להסתפק בפתרון נקודתי והוא אינו משתכנע נוכח ההסברים המלומדים על אפקטיביות הייעוץ המערכתי הכולל.
• נוכח הנאמנות הגבוהה של הלקוחות לספקי השירות הייעוצי (נאמנות שניתן להרחיב על גורמיה, מעלותיה ומגרעותיה במאמר נפרד), ללקוח יש כבר ייעוץ מסוים שהוא מקבל מחברה אחרת והוא מעוניין בקבלת שירותי ייעוץ משלימים בלבד. במקרה זה, חברת הייעוץ לא תוכל לספק לו את מכלול שירותי הייעוץ, אך תוכל (בתקווה) לעבוד בשיתוף פעולה עם חברת הייעוץ הקיימת.

לסיכום, לא ניתן להקל ראש בסיבה אקסוגנית זו המצביעה על הלקוח כעל המכשול ביישום מודל לייעוץ מערכתי משולב. למרות זאת, חברת ייעוץ המייחסת משקל רב לסיבה זו, מופנית להעמיק בחשיבה ביקורתית עצמית לגבי יתר הסיבות שצוינו לעיל.

 

כדאי ניתן להתגבר על הקשיים ?

כדי ליישם בהצלחה מודל של ייעוץ רב תחומי משולב, לא נמצא פתרון קסמים נקודתי, והגישה האפקטיבית היא הגישה המערכתית, הכוללת התייחסות למספר רבדים :

1. ניהול ומנהיגות

צריך להיות ברור לכל היועצים והמנהלים, שהיתרון התחרותי של חברת הייעוץ הוא בהענקת שירות משולב של מגוון ייעוצים. התרגום למציאות יושג באמצעות מנהיגות מנהלי החברה ורתימת כל העובדים לכך. מנהלי החברה צריכים להיות בעלי ניסיון ורקע ייעוצי רב במגוון תחומי ייעוץ, על מנת להנחיל בקרב היועצים את אופי הייעוץ והתרבות הארגונית המצופה, וישמשו כמובילים מקצועיים. לולא כך, הארגון יתקשה ביישום המודל.

2. מבנה ארגוני תומך עבודת צוות משולבת

רצוי שלכל תחום ייעוצי יהיה מנהל מקצועי שיהיה אחראי לפיתוח המקצועי של היועצים. מצב זה ימנע הפיכת היועצים ל"כלבוינקים". הכפיפות הניהולית של היועצים יכולה להיות למנהל התחום המקצועי או ישירות למנכ"ל (בהתאם למשתנים המאפיינים כל ארגון).

3. העסקת יועצים המתאימים לסוג ואופי עבודת הייעוץ הנדרשת

דרושים יועצים בעלי ניסיון והתמחות בתחום ייעוץ מסוים ובעלי רקע אקדמי רב תחומי. הכשרה זו תסייע ליועצים להתמקצע בתחום מומחיותם ולהיות מסוגלים להבין ולתקשר עם יועצים מתחומי התמחויות אחרות. על ידי כך ימנעו בעיות של ערך מוסף מקצועי מצומצם ואי הכרה ביכולות משלימות של היועצים.

4. פיתוח מוצרים המשלבים בין מגוון ייעוצים

פיתוח מוצרים המשלבים בין מגוון ייעוצים הנה תשתית הכרחית לחברת הייעוץ. בכל מוצר צריך להגדיר את תחום האחריות והסמכות של כל תחום מקצועי ואת הממשקים הנדרשים בין התחומים השונים במהלך חיי הפרויקט.

5. מערך תגמול מתאים המתמרץ שיתופי פעולה בין התחומים המקצועיים 

6. שיווק פנים ארגוני

שיווק של כל תחום לתחומים האחרים כדי לחדד את אופי הפעילות השונה ואת הערך המוסף המתקבל מעבודה משותפת. שיווק פנים ארגוני זה יכול להתבצע באמצעות ניתוחי אירוע פנימיים של פרוייקטים בהם לא נוסה/ נוסה בהצלחה שיתוף פעולה מקצועי בין התחומים, מצגות של פיתוחים מקצועיים לכלל החברה, ועוד.

לסיכום, מודל של ייעוץ רב תחומי משולב טומן בחובו מכשולים וקשיים. יישום מוצלח של המודל דורש עבודה רבה, הבנה ושיתוף פעולה מצד כל היועצים. באמצעות יישום המודל, חברת הייעוץ יכולה להשיג יתרון תחרותי משמעותי ולאורך זמן על פני מתחרותיה.

 

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

קישור למאמר מתוך אתר אחר

מתוך: שם האתר האחר

 

 

קישורים רלבנטים באתר: