ראשי » ניהול ידע ולמידה ארגונית » תחרות ושיתוף בידע » יחסים בינאישיים כמשתנה בניהול ידע

יחסים בינאישיים כמשתנה בניהול ידע

S_TH_rtf2082669913_928820842

מאת: אביגיל גמזו* ואלון נחמן**

 

נושא היחסים הבינאישיים בארגון, הינו נושא טעון מעצם ההתעסקות בפן האנושי. עם זאת, לא ניתן להתעלם מהעובדה, שאינטראקציה בין אנשים היא זו שמולידה ידע חדש ומציפה ידע קיים, לפיכך כאשר עוסקים בתהליך של ניהול ידע בארגון, יש לתת את הדעת על סוגי האינטראקציות בין יחידים ברמות השונות והשפעתם על ביצוע המשימות המרכזיות של הארגון, ובמיוחד כלפי טיב השרות הניתן לפונים.

למידה כתהליך חברתי(social learning)   (ראה אצל and hardy   tolman (1997)) הינה גישה חברתית-תרבותית העוסקת בתהליך החברתי של אינטראקציה, השתתפות ורכישת משמעות על בסיס חברתי.

 

ראלף סטייסי, במאמרו על ההתהוות של הידע בארגון  (2000). מדבר על כך  שידע נוצר ומועבר בין אנשים בתהליך מתמיד של אינטראקציה. כלומר ידע איננו מאוכסן בראשם של אנשים, או בדיסק קשיח, או בחוברת מידע. מה שאנו מאכסנים הם רק המחשות סימבוליות  (ראה שם) היכולות להפוך לידע כאשר משתמשים בהן באינטראקציה בין אנשיםנובע מכך, שאנשים אינם יכולים "לחלוק" ידע, מכיוון שאינם יכולים לחלוק פעולות של התייחסות לאחרים, רק לבצע אותן.

תחרות הרסנית ויריבות בין עמיתים הן שתי דוגמאות טיפוסיות ל"רוחות רפאים", שאורבות במסדרונות הארגון ומשפיעות באופן משמעותי על ביצועיו ועל העובדים שבו. למרות שאלו תחושות טבעיות, שעשויות אף לתרום לארגון כמנוע למוטיבציה אנושית, התחרות עלולה להפוך למטרה העיקרית של העובדים והמנהלים ומי ש"משלם את המחיר" הם מקבלי השרות. מובן, שתהליך כזה גורם בסופו של דבר לביצועים כושלים ונזק ארגוני. (ראה אצל אלטמן, אתר מנהיגים ברשת).

כאשר מחלקות שונות בארגון נדרשות לשתף פעולה בפרוייקט כלשהו עשויים לצוץ באופן טבעי קונפליקטים כתוצאה מחיכוכים, מאבקי כוח ותחרותיות.(ראה להמן,2000), חוסר מודעות ו/או חוסר התייחסות לקיומם של תהליכים מעין אלו, גורמים לעתים להסטת הקונפליקטים למאבק אישי, המערער את קבלת ההחלטה הרציונאלית. לדוגמא, שני משרדי ממשלה הנאבקים על חזקה לגבי תחום פעילות מסוים, עלולים לגרום לכך שבמקום ששיתוף פעולה מוצלח ביניהם יביא לשיפור השירות לאזרח, יתקיים סירוס הדדי שימנע פעילות יעילה למען המשימה המרכזית.

באותו אופן, שתי מחלקות בארגון, שעוסק בהכשרה מקצועית, נאבקות ביניהן מי יעביר הכשרות בנושא מסוים. שיתוף פעולה עשוי להניב "הכשרות מנצחות", שיביאו להצלחה שיווקית, אולם תחרות עלולה למנוע את שיתוף הפעולה ובסופו של דבר לירידה באפקטיביות של כל אחת מהמחלקות כמו גם של הארגון כולו.

מאמר זה נכתב בהמשך לתהליך ניהול ידע המתקיים כבר שנתיים באגף הרווחה של עיריית רמת גן במסגרת התכנית לניהול ידע ולמידה ארגונית של משרד הרווחה (ראה אצל צבע,י.ורוזנפלד י.). המאמר מתייחס לתהליך הלמידה, שעברה אחת מהקבוצות, שעסקה בנושא היחסים הבינאישיים הבלתי פורמאליים בין העובדים באגף. 

 

רציונל להקמת קבוצה המתייחסת ליחסים בינאישיים 

נקודת השקפה אחת העומדת בבסיס הקמתה של קבוצת הלמידה, המבקשת לשפר את הקשר הבינאישי על מנת לשפר את הטיפול בפונים, הינה העובדה שעצם העובדה ש"רוחות רפאים" (תהליכים בלתי מודעים) בלתי נראות אינה אומרת שהן לא קיימות. "רוחות רפאים" יכולות להופיע בכל סוג של ארגון,  כאשר תהליכים כמו תחרות ותוקפנות מתעוררים.  מנהלים מיומנים צריכים להיות מודעים לקיומם של תהליכים אינדיבידואליים וארגוניים סמויים ובלתי מודעים, להבין אותם ולהתמודד באופן יעיל העולה בקנה אחד עם המטרה המרכזית של הארגון. התעלמות מגורמים אלו כמוה כהתעלמות מכל מידע משמעותי אחר בסביבה הארגונית, שמובילה לביצוע פגום ובאופן פוטנציאלי, להשפעות הרסניות על הישגי הארגון מבחינת המטרה המרכזית שלו. ראה קפלן במאמרו – Organisational & Social Dynamics (2002).

נקודת השקפה נוספת העומדת בבסיס הקמתה של קבוצת הלמידה  אומרת כי חיי השיחה של אנשים בארגון הם בעלי החשיבות המרכזית ביצירת הידע ויש צורך למצוא דרכים לשימור ידע זה, להפיצו ולהטמיעו. נקודה זו היוותה את הבסיס להקמת קבוצת למידה העוסקת בנושא הטמעת הידע ובימים אלו נבנית באגף הרווחה תשתית טכנולוגית בדמות פורטל רווחה, שירכז בתוכו את הידע שנאסף, נכתב ורוכז ע"י כלל העובדים באגף, ידע שיהיה זמין עבור כולם. 

 

שאלת הלמידה באגף הרווחה ברמת גן:

כיצד ניתן לחזק את הקשר בין היחידות באגף הרווחה ברמה מקצועית , הניהולית ואנושית לשיפור איכות השרות לפונים?

שאלת למידה היא שאלה שעוסקת בפיתוח ידע יישומי המכוון לפעולה. שאלת למידה נכונה עוסקת בסוגיה מרכזית בפרקטיקה של העובדים וממקדת את הלמידה. ""המצאנו את המונח "שאלת למידה" מלשון "שאלת מחקר" כדי לתת לגיטימציה מלאה לעיסוק של העובדים בפיתוח ידע פרופסיונאלי. השימוש במונח זה מרמז שלצד פיתוח ידע באקדמיה על פי שיטות מחקר מדעיות, יש מקום לפיתוח ידע בשיטה של חקר עמיתים (collaborative inquiry )"" – אצל צבע,י. ורוזנפלד,י.(2004).

שאלת הלמידה ברמת גן יצרה ארבעה מעגלי למידה מרכזיים, שמתוכם נגזרים מעגלים נוספים הפועלים באגף הרווחה. קבוצת הלמידה העוסקת בנושא היחסים הבינאישיים בין העובדים לטובת הפונים, הינה אחת מארבעת מעגלי הלמידה הנ"ל.

 

תהליך העבודה

כללי

ניהול ידע באגף הרווחה ברמת גן החל מקבוצה בת 20 מנהלים, שהתחלקו ל-4 קבוצות. היום כ-80 עובדים ומנהלים מעורבים בתהליך. בימים אלו נבנית עבור אגף הרווחה בר"ג פלטפורמה טכנולוגית (פורטל רווחה), שתאפשר שתוף אקטיבי ודינאמי בידע ובמידע. מאמר זה מנסה להראות עד כמה היחסים הבינאישיים והאינטראקציה בין העובדים חשובים ליצירת הידע והטמעתו.

 

קבוצת שיפור יחסים בינאישיים

בסביבה הניהולית, כמו גם בכל סביבה אנושית אחרת, קיימים גורמים סמויים ובלתי מודעים המשפיעים על ביצועיהם של ארגונים ועל מערכות היחסים בין חבריהם. חוסר מודעות בנוגע לגורמים אלו עלול לפגום בביצועים, לגרום הטיות ותפיסות שגויות של תפקידים ומשימות של עובדים ומנהלים בארגון, לגרום למלכודות ולהביא לבזבוז משאבים ארגוניים יקרי ערך. על מנת להתמודד עם תהליכים שכאלה פונות כיום חברות רבות לעזרתם של יועצים ארגוניים ומציעות תכניות פיתוח אישיות עבור עובדים ומנהלים. תהליך ניהול ידע שעובר על עובדי אגף הרווחה בעיריית רמת גן מנסה להשיג את המטרה הזו כשלב הכרחי בשיפור עבודת הארגון לטובת טיפול טוב יותר בפונים.

גם אם לחלק מהמנהלים יש כישורים אינטואיטיביים ו\או נרכשים להתמודד עם תהליכים לא מודעים, מנהל מודרני אינו יכול להסתפק בידע טכני על ארגונו. אם בעבר מהנדס המומחה לטכנולוגיה העסקית היה גם המנהל האידיאלי, הרי שכיום הטכנולוגיה אינה חזות הכול והמנהל האפקטיבי יהיה זה שגם מבין את הפסיכולוגיה של הארגון ואנשיו.

 

1) מיפוי הקשרים בין היחידות  (ראה נספח ב').

ממציא שיטת הסוציומטריה Moreno   (1953), הדגיש את חשיבות השייכות לקבוצה כאמצעי להתפתחות האישיות , ליציבותה ולשפיותה.

כחלק מבדיקת זכות קיומה של הקבוצה ועל מנת לבדוק עד כמה מושפע הארגון במתן השרות שלו מרמת הקשרים הבלתי פורמאליים המשליכים על היחסים הפורמאליים, הוחלט על העברת שאלון משוב שימפה את מערכות היחסים הפורמאליות והבלתי פורמאליות בין היחידות.

משוב זה נועד :

  1. לאבחן את הצמתים הבעייתיים בין היחידות השונות, מבלי לחשוף פרסונאלית את האחד או האחדים המהווים את מקורות הקונפליקט.
  2. לבדוק את המתאם במערכות היחסים הפורמאליות והבלתי פורמאליות ועד כמה הם משפיעות האחת על השנייה.

 

בניית המשוב נעשתה ברגישות רבה, על מנת למנוע פגיעה אישית במי מהמנהלים האחראים על היחידות. היות והמטרה הייתה טיפול בבעיות ובדיקה אם אכן קיימות בעיות, המשוב מולא אנונימית ע"י המנהלים ותוצאות המיפוי עובדו ונותחו ע"י גורם חיצוני. התוצאות הסופיות של כל היחידות נודעו רק למנהלת האגף, כאשר כל מנהל יחידה קיבל לידיו את תוצאותיו הוא, כפי שדרג אחרים וכפי שדורג ע"י האחרים.

במדד בין 1 ל – 4 נבדק הממוצע וכל מנהל יחידה יכול להשוות עצמו אל מול ממוצע ה"ציונים"

התוצאות:אכן התגלעו מספר צמתים בעייתיים בין יחידות שונות, אולם עצם תהליך בנית המשוב ואח"כ העברתו – תהליך שארך כחודשיים, גרם לשינוי משמעותי ומורגש של התקשורת בין המנהלים – בראש ובראשונה, שהשליך מיידית על התקשורת בין העובדים.

לאחר כשנה של עבודה שכללה גם מפגשים לכלל העובדים במטרה לשפר את התקשורת הבלתי פורמאלית ביניהם, שבהכרח תשפר את הקשר הפורמאלי – דבר שיוביל לשיפור במתן השרות לציבור, הוחלט להעביר משוב זה שנית, והפעם הוחלט שהמילוי יתבצע ע"י כל עובד לגבי היחידות האחרות, על מנת לבדוק את השינויים – אם אכן התקיימו.

 

2) עבודת תתי הקבוצות

קבוצת הלמידה מונה 15 אנשים, אשר חולקו ל-3 תתי קבוצות, בפגישות היה ניסיון לבדוק אילו דברים העובדים מעוניינים לשפר במסגרת היחסים הפורמאליים.

הקבוצות התמודדו עם המטלות בצורה שאיננה פשטנית או שבלונית. לכל קבוצה היו המאפיינים של הלמידה והכיוונים שבה בחרה ללכת. בדיוני הצוותים עלו רעיונות יצירתיים, והתחוללו תהליכים של למידה והשתחררות רעיונית. הדינאמיקה בין האנשים הייתה טובה ,מפרה וזורמת דבר שגרם למציאת רעיונות רבים ויפים בקבוצות, שעובדו לתוצרים סופיים אותם קיבלו חברי המליאה ובהם דנו.

תת קבוצה ראשונה העלתה את הסוגיות הבאות:

  • בשיחות המסדרון מתרחשת למידה, יותר ממה שאנו נוטים לחשוב. איך אנחנו ממסדים את שיחות המסדרון? לומדים מהן? (קבוצה הלמידה הזו היא סוג של מיסוד כזה)
  • איך ארגון מאפשר ומעודד למידה מסוג זה? איך יוצרים פורומים שיוצרים את המפגשים שיוצרים למידה כזו, ללא פחד מ"התארגנויות חתרניות/מאיימות", ומתוך הבנה שהארגון יכול להרוויח מכך?
  • נראה אולי שהארגון קצת פחות פוחד מהלמידה היום, אך מורגש החשש שמיסוד הלמידה הארגונית יעשה משהו רע לארגון.
  • מעניין לשנות את הפרופורציות בין מה שאני לומד פורמאלית, לבין קהילות שונות בהן אני לומד, באקראי או שלא באקראי. החוכמה לזהות ולהתייחס לאותם קטעים כהזדמנות ללמידה.

 

העובדה היא שנושאים כמו ניהול, עבודת צוות ועבודה בארגונים אינה ניתנת ליישום באמצעות למידה תיאורטית בלבד. יש הכרח בחוויה התנסותית כדי להבין ולהפנים אותם. כפי ש-סנג'י       (1998) ציין, סימולציות של תהליכים ארגוניים נערכים בצורה הטובה ביותר באמצעות סדנאות ופעילויות קבוצתיות מודרכות, המאפשרות צפייה והשתתפות בתהליכים ארגוניים וניהוליים. למידה באמצעות ניסיון וחוויה.

 

פעילות בנאות קדומים

כחלק מהחשיבה של שילוב העובדים הסוציאליים, שלא היו שותפים פעילים בניהול הידע באגף ובמטרה לשלבם בהבנת התהליך עצמו, הוחלט על קיום יום פעילות מרוכז, חווייתי, שהתוכן המרכזי יהיה שאלת הלמידה כפי שהוגדרה בניהול הידע תוך התרכזות בנושא שיפור הקשר הפורמאלי דרך שיפור הקשר הבלתי פורמאלי בין העובדים.

 

הפעילות כללה חלוקה לקבוצות הטרוגניות של עובדים מתחומים שונים, במטרה ליצור "ערבוב" והכרויות חדשות ממקום אחר. הפעילויות עובדו אח"כ במליאה האינטימית של הקבוצה ובסוף היום הגדוש ( 8 שעות פעילות ) – במליאה של כלל העובדים. סוף היום נחתם בארוחת ערב סביב שולחנות ובמסיבה שכללה גם משחקי חברה תחרותיים בקבוצות הטרוגניות  וריקודים.

 

הפעילות אורגנה ע"י חברה חיצונית.

כדוגמא לאחת הפעילויות נביא את הסדנא "מדליקים את האור בארגון":

כל משתתף מייצר נקודת אור בעזרת חומרים מהטבע. הנרות של הכלל הם חזונו של הארגון ומתרחשת למידה על האור, שכל אחד מוכן להביא לארגון. ניתן לבחון באמצעות הפעילות את "הפרדיגמה החדשה של המנהיגות" ו/או לנצל אותה למתן חיזוקים הדדיים של המשתתפים, המצביעים על נקודות האור שחבריהם לצוות מביאים לארגון

הנחת העבודה לקיום מפגש זה הייתה שהדבר יהווה מנוף להמשך שיפור הקשרים הבלתי פורמאליים בין העובדים והנעת שינוי בתחומי מפתח.

בשאלוני המשוב שהועברו בסיום היום עלה כי אכן המטרה הכללית הושגה: עובדים התחברו לתהליך ניהול הידע והביעו רצון אמיתי להצטרף לקבוצות הלמידה הפועלות באגף וביקשו המשך פעילות בלתי פורמאלית גם במהלך השנה.

התוצרים המיידיים של פעילות זו היו עיבוי הקבוצות הפעילות בתהליך ניהול ידע ותחושה של זרימת קשר טובה יותר בין עובדים. במהלך החודשים שעברו מאז קיום פעילות זו כבר נוצרה דינאמיקה של קשרים פורמאליים זורמים יותר בין עובדים.

מאז התקיימו עוד מספר פעולות באגף המתייחסות לפן האישי הבלתי פורמלי בין העובדים ובתהליך. אנו מקווים כי פעולות אלו אכן יבואו לידי ביטוי ברור בקשר הפורמאלי והכי חשוב – במתן שרות זורם יותר, ממצה  יותר ומספק יותר  לפונים.

 

תת קבוצה שנייה נדרשה להיות פרקטית והציעה:

1.)  יצירת מקום מפגש חברתי בתחומי האגף – "קפה ידע", וזאת כדי לגרום לאנשים מיחידות שונות הזדמנות להיפגש וליצור אפשרות לשיפור יחסים בלתי פורמאליים וליצירת ידע ממפגשים אלו.

 

קריטריונים לבחינת ההצעות (האם הנושאים הבאים באים לידי ביטוי):

  • א. שבירת המוסכמות
  • ב. נינוחות הגוף/פרוק מתחים
  • ג. הקניית ידע: כיצד לשנות את האקלים הארגוני-ידע תיאורטי שאולי חסר לעובדים.
  • ד. מטרה סופית: יצירת אקלים/אוירה ארגונית אחרת.

במכון הגיאולוגי הופעל מנגנון של שתיית קפה פעם ביום , ובשעה 10:00 בדיוק עוזבים כל העובדים את משרדיהם לכיוון בית הקפה .עובדים ציינו כי איכות השיחות והאינטראקציות שנוצרו ב 15 דקות ההפסקה הזו פתחה "סתימות" רבות שנוצרו בין האנשים והיחידות השונות.

2.) ייזום מפגשים בין יחידות שאינן משיקות לצורך החלפת ידע, כאשר המפגש עצמו ואופיו פחות פורמאלי (משחקי הכרות, מפגש עבודה מחוץ למשרד).

 

תת קבוצה שלישית הציעה לעסוק בנושאים הבאים:

  1. שינוי באווירה החברתית באגף: יותר הקשבה, הבנה, תחושה שמותר להרגיש קושי
  2. רוטציה בתפקידים על מנת ללמוד מקרוב על התפקיד של האחר
  3. פעילויות משותפות להפחתת תחושת הניכור

מפגש חודשי של עובדי האגף. יום קבוע מראש ושעה קבועה. נושאים בלתי פורמאליים, כגון: אופנה, בישול, חוויות מטיולים, נומרולוגיה, מוזיקה, קלפי טארוט או קלפים טיפוליים.

  1. ארגון ימי כיף הורים ילדים לעובדים. בימי חופש ועל פי תיאום מראש.

 

עד כה נערך מפגש אחד כזה במסגרת האגף שקיבל את הכינוי happy hour. מפגש זה שזכה להדים חיוביים מאד, וזאת ע"י משוב שהועבר ונותח, העלה כי נוצרו דינאמיקות בין עובדים שלא הכירו אחד את השני קודם. נושא ההרפיה והאתנחתא היו המרכיב העיקרי שסייע לעובדים לחזור לעבודה – במשנה מרץ, גם מתוך התפיסה שהארגון חושב על טובתם.

 

3) דיון

אפשר לטפח ידע, דרך טיפוח של האינטראקציה בין אנשים, אבל אי-אפשר לנהל ידע במשמעות השגורה של ניהול. אולי דימוי התהוות האינטליגנציה במוח האדם, יכול להמחיש את כוונתו של סטייסי במאמרו על ההתהוות של הידע בארגון  (2000) בו הוא מדבר על העובדה  שאנו נולדים עם מספר נתון של נוירונים במוח שלנו. מספר זה איננו גדל לכל אורך חיינו, וההשתנות היחידה בכמותו היא בכיוון של הפחתה ככל שאנו מזדקנים. השאלה המעניינת היא מה משתנה במוח כאשר עולה רמת האינטליגנציה שלנו. מספר הנוירונים איננו גדל, כל נוירון מסוגל לפעול אך ורק באחד משני מצבים ON או OFF , ובכל זאת כאשר אנו בודקים את האינטליגנציה בהפרש זמן מספיק בין בדיקה לבדיקה, אנו יכולים לראות שינוי, לעתים אפילו שינוי מרשים בכיוון של עליית רמת האינטליגנציה.

מה משתנה בין הבדיקות ?(ראה נספח א'):  התשובה הלא-מפתיעה היא כי השינוי הוא בכמות הקשרים שבין הנוירונים. בבדיקה בגיל 3 חודשים ולאחר מכן בגיל שנתיים, נמצא הרבה יותר קשרים בין נוירונים מאשר בבדיקה בגיל לידה. כלומר, היכולת שלנו להצליח יותר במבחן אינטליגנציה איננה פונקציה של מספר הנוירונים במוח שלנו, אלא פונקציה של מספר הקשרים החדשים שנוצרו בין הנוירונים. עד שהתינוק בן 3 שנים , המוח שלו כבר יצר כ-1000 טריליון קשרים .(ראה שלמה יהודה, התפתחות המוח, 2000).

פסיכולוגים רבים  (hebb,1980) , מאמינים שלמידה מתבטאת ע"י יצירת  סינפסות חדשות או הגברת הקשר בסינפסות הקיימות. עד גיל 11 שנים חל דילול במספר הרשתות המוחיות-רשתות שאינן בשימוש נעלמות, ואלו שכן נמצאות בשימוש מתחזקות, כך שהמערכת המוחית שעימה נותר האדם היא פונקציונאלית וחסכונית.

 

בהשאלה, האינטליגנציה של הארגון, או לענייננו הידע הארגוני, הוא תוצר של אינטראקציות בין אנשי הארגון. כלומר, התנאי להתהוות של ידע בארגון הוא קישוריות גבוהה בין אנשי הארגון, ופוטנציאל גבוה של אינטראקציות ביניהם. חיזוק הקשר הבלתי פורמאלי באופן קבוע כתורם לשיפור הקשרים הפורמאליים מזכיר את הדימוי של הסינפסות במוח-כאשר קשר מסוים בין תא עצב אחד לתא עצב אחר במוח נמצא בשימוש רק לעיתים רחוקות, לא סביר שישרוד.(יהודה, ש. 2000).

 

הגישות בזרם המרכזי של ניהול ידע ,למשל, גישת ניהול "הון אינטלקטואלי"  (סטיוארט,1999) ,טוענות כי הזיכרון הארגוני הוא אוסף של ידע היסטורי ארגוני שיש לאתרו , לאסוף אותו ולשמרו. בעידן שבו הידע מצוי בראשם של העובדים ואשר קיימת בו תחלופה רבה של עובדים, חיוני שהידע יועבר  "לזיכרון" של הארגון כדי שייעשה בו שימוש חוזר בעת הצורך.

הידע מאוכסן בתוך ראשיהם של אנשים בארגון, לרוב בצורה סמויה, והוא יכול להפוך נכס של הארגון רק כאשר הוא מתגלה מתוך ראשיהם ומאוכסן בדרך כלשהי (מדיה מגנטית, או אחרת) כידע גלוי.

אפשר להוסיף לזה את הגישה, שמאמר זה מנסה להציג, שידע הוא תמיד תהליך של התייחסות מגיבה, שאי אפשר למקם אותה בתוך ראשו של הפרט ואז למצות אותה ולהפוך אותה לנכס ארגוני. ידע הוא עצם הפעולה של שיחה בין אנשים, ולכן, ידע חדש נוצר, כאשר משתנים אופני הדיבור ודפוסי היחסים בין האנשים. במובן זה, פעולת האכסון תופסת רק את האספקטים הטריוויאליים של הידע. נכסי הידע של הארגון נמצאים בתבניות יחסי הגומלין שבין חבריו, והם נהרסים כאשר היחסים הללו נהרסים.

 

סיכום

"כל מנהיג בעל חזון אמיתי פיתח יכולת ליצור תקשורת עמוקה עם אנשיו. הוא שכלל ועידן את האמנות שבהבהרת חזונו למען אנשיו באופן שמדבר אליהם באמת ומדרבן אותם לפעולה. באמצעות כישוריהם התקשורתיים מנהיגים כאלה מדברים אל לב אנשיהם ורוכשים נאמנות ארוכת טווח. במילים פשוטות, כשאתה מעשיר את הקשר, אתה משפר את המנהיגות." אצל שארמה ס.ש. (2002) .

 

הגורם המשמעותי ביותר ביצירת שינוי ארגוני  כמו שנעשה באגף הרווחה בר"ג, הוא המנהל. הוא שמאפשר ומעניק לכל אחד בארגון מרחב פעולה ובכך הופך אותו למנהיג בתחומו, ליזם ול"חולם חלומות " קטנים היכולים להתגשם במסגרת הארגון.

ההנעה המרכזית במקרה זה אפשרה לגעת בתחום ייחודי שהוא היחסים הבינאישיים הבלתי פורמאליים בארגון לשם התפתחות הארגון גם  בתחום איסוף, מיון, הפצה והטמעת ידע.

כאשר אנו באים לבחון את מקורות הידע הקיימים בארגון, יש לבחון זאת ממספר זוויות הכוללות בתוכן ראיה ארגונית, ראיה מקצועית, ראיה מנהלית וראיה אנושית.

יצירת ידע מתקיימת לא רק מידע מובנה הקיים בארגון ומועבר בדרכים טכנולוגיות אלא גם מאינטראקציה בין יחידים, הבונים ידע מתמשך או ידע חד פעמי גם דרך אינטראקציה בלתי פורמאלית המתקיימת ביניהם.

תקשורת פורמאלית בארגון הינה הכרח לתיאום ולקבלת דיווחים. הארגון מושתת על תקשורת כזו. יצירת תקשורת פורמאלית טובה בארגון מושתתת גם על קיום תקשורת בלתי פורמאלית זורמת ומזינה, כאשר ההשפעה על מקבלי השרות צריכה להיות מורגשת.

 

התקשורת הבלתי פורמאלית תורמת ללכידות חברתית, לתרבות ארגונית משתפת במידע, מהווה חלק בלתי נפרד מהפוליטיקה הארגונית ותורמת לסביבת עבודה מכילה, נעימה ובעיקר פורה במידע.

מאמר זה נועד להדגיש את העובדה כי הטכנולוגיה אינה חזות הכול ולא כל תובנה הנוצרת בתהליך אינטראקציה מתוכננת בין אנשים יכולה להיות מועברת כתובנה לעמיתים במקצוע. שילוב בין הגישות יכולה להביא לתוצאות חיוביות, על פי המודל שנבנה באגף הרווחה בעירית רמת – גן והוצג בזאת.

*     אביגיל גמזו– עו"ס, מנהלת יחידה אזורית באגף הרווחה בעיריית ר"ג.

**    אלון נחמן– ,M.A  רכז מחשוב ומנהל ידע באגף הרווחה בעיריית ר"ג.

 

תודה מיוחדת למוטי בן יוסף –יועץ ארגוני,המלווה את תהליך ניהול ידע באגף הרווחה בר"ג – מתחילתו.

 

ביבליוגרפיה

אבי אלטמן ,מכון מנהיגות אתר מנהיגים ברשת ( שולחן העבודה למנהלים בישראל

http://www.leadersnet.co.il/scripts/comm.asp?commid=1

בוגלר,ר. (2000). מנהיגות ויישומיה בחינוך. הוצאת האוניברסיטה הפתוחה.

גירץ, ק., (1990). תאור גדוש. בתוך: פרשנות של תרבויות. הוצאת כתר.

כתב העת סטטוס – הירחון לחשיבה ניהולית, גיליון 117, מרץ 2001

להמן,א. (2000). פסיכולוגיה חברתית. הוצאת האוניברסיטה הפתוחה.

מוקואס, ד., (1995) השפעה ארגונית. הוצאת צ'ריקובר מוציאים לאור.

סנג'י פ.(1999).הארגון הלומד , הוצאת מטר.

סטיוארט, ת. (1999) . הון אינטלקטואלי ,הוצאת מכון ברנקו וייס

צבע,י. רוזנפלד,י. (2004) .כיצד הופכות לשכות לשירותים חברתיים לארגונים לומדים. משרד הרווחה,האגף למחקר,תכנון והכשרה.

שארמה, ר.ס. (2002).חוכמת המנהיגות.הוצאת כתר.

שגיא,ג ושגיב,ל. (1996). פסיכולוגיה חברתית. הוצאת האוניברסיטה הפתוחה.

שלמה, י.(2000) התפתחות המוח מתוך תינוקות טף, הורים ומטפלים.הוצאת רכס.

 

Hebb,d.o. (1980). Essays on mind. Hillside, n.j.erlbaum.

Moreno, j.l.(1953). "who shall survive?" beacon house' n.y.

Ralph Stacey: (2000), The Emergence of Knowledge in Organizations. EMERGENCE, Copyright  2000, Lawrence Erlbaum Associates, Inc

Organisational & Social Dynamics 1: 53-74 (2002) בהוצאת Karnac Books

Tolman and Hardy, 1995 quoted in Moussiaux and Norman (1997)

 

 

נספח א':

 

נספח ב':

 

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

יכול לעניין..

כלכלת מתנות

מתוך: 2KNOW  ירחון ניהול הידע, גיליון מס' 24 ספטמבר 2001   מאת: דר' עדנה פשר ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *